對于蔚來汽車而言，2025年的春天似乎比以往來得更晚一些。

公開數(shù)據(jù)顯示，蔚來汽車前兩個月的累計交付量不足3萬輛，同比跌幅超過25%。

這份成績單的背后，是創(chuàng)始人李斌在內(nèi)部信中“生死時速”的警示，是合肥國資28億元注資背后愈發(fā)尖銳的股東博弈，更是一場或?qū)⑸婕俺?000人的裁員、渠道合并、戰(zhàn)略收縮的深度改革。

這場被稱作“蔚來史上最激進(jìn)改革”的內(nèi)部調(diào)整，正在將蔚來，這家曾被譽(yù)為自主新勢力造車頭牌的企業(yè)推向命運(yùn)的分水嶺。

實(shí)話講，當(dāng)下，蔚來汽車旗下蔚來品牌+樂道品牌的合計銷量，依然能夠保留在新勢力新車銷量TOP10的榜單中看到。

蔚來在30萬元以上高端純電車型的市場占有率仍高達(dá)40%。

然而，對于蔚來現(xiàn)狀，外界與包括蔚來自己在內(nèi)的評價幾乎一致：不好不壞，就是不好；不溫不火，就是不火。

因?yàn)椋晡祦恚瑥奈雌穱L過盈利的滋味。而在摩根丹利最新發(fā)布的研報中，蔚來2025年存活概率被下調(diào)至51.3%。

其實(shí)，作為旁觀者的我們，很少具體去關(guān)心蔚來的財務(wù)數(shù)據(jù)，更懶得理會什么摩根丹利的預(yù)測。我們其實(shí)更在意我們自己的感受。

蔚來汽車可以說是有中國現(xiàn)代汽車制造歷史以來最具理想主義的存在。而關(guān)于這個定義，是有真實(shí)數(shù)據(jù)、案例作為背書的。

2014年始創(chuàng)之初，李斌用“用戶型企業(yè)”的宣言打破傳統(tǒng)車企的冰冷邏輯。

NIO House城市會所將消耗日均萬元的運(yùn)營成本，僅上海中心店年租金就達(dá)到8000萬元；

“電區(qū)房”的服務(wù)承諾讓換電站的密度一度超過了加油站，要知道前者是民營資本在支撐，后者大多是國家資本在運(yùn)作；

甚至，蔚來可以做到為車主定制價值數(shù)萬元的年終晚會。

蔚來用不計成本的運(yùn)營模式，兌現(xiàn)了“用戶型企業(yè)”的承諾。

開創(chuàng)了中國汽車制造產(chǎn)業(yè)之先河，引導(dǎo)了一大批傳統(tǒng)汽車品牌的思維轉(zhuǎn)型。

然而，所有的狂歡和放肆都要付出代價。

2019年，蔚來遭遇了資金鏈危機(jī)的第一次拷問。當(dāng)年，蔚來虧損114億元，相當(dāng)于每賣出一輛新車虧損54萬元。

此后數(shù)年，蔚來的資金鏈危機(jī)再也沒有真正解除過，資本的緊箍咒總是時急時緩地敲打著蔚來的神經(jīng)。

蔚來為什么總是摘不掉這個緊箍咒？

最直接的答案似乎就是“換電”。公開信息顯示，蔚來換電業(yè)務(wù)資產(chǎn)負(fù)債率攀升至68%，而同期特斯拉超充網(wǎng)絡(luò)該指標(biāo)僅為22%。

重資產(chǎn)模式帶來的財務(wù)壓力讓蔚來前進(jìn)的路越走越窄。

沿著這個答案尋找解決問題的辦法。

如果因?yàn)閾Q電的攤子已經(jīng)完全鋪開，不可能收回，那么蔚來最應(yīng)該做的就是提升銷量，用規(guī)模化解決問題。

所以，蔚來首先應(yīng)該選擇最直接有效的方法，以價換量。

事實(shí)上，蔚來已經(jīng)做了。從早期58萬元的單車成交均價降至2024年的34萬元，2025年以來，這個數(shù)據(jù)還應(yīng)該更低，或?qū)⒅北?0萬元大關(guān)。

考慮到蔚來品牌定位的因素，蔚來汽車接連推出七折蔚來“樂道品牌”，推出五折蔚來“螢火蟲品牌”。

至少目前來看，這一切并沒有從根本上解決銷量低迷的問題。

所以，蔚來其實(shí)陷入了一個邏輯不能自洽的怪圈中。

在主品牌定位、服務(wù)附加值、銷量提振、多品牌發(fā)展、盈利預(yù)期等等這些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)組成的圓環(huán)中，一路跌跌撞撞。

當(dāng)特斯拉用成本控制改寫行業(yè)規(guī)則，當(dāng)理想汽車憑借精準(zhǔn)產(chǎn)品定位兌現(xiàn)盈利，當(dāng)小鵬汽車依靠優(yōu)化成本的方法起死回生，當(dāng)零跑汽車死死抓住性價比的傳統(tǒng)造車大法完成跑量，當(dāng)小米汽車用品價比實(shí)現(xiàn)后來居上。

我們發(fā)現(xiàn)，這些留在牌桌上的新勢力其實(shí)有且只有一個核心特質(zhì)，但卻清晰明了地支撐了品牌的存續(xù)和發(fā)展。

而蔚來，在用戶服務(wù)、技術(shù)研發(fā)、品牌定位、科技生態(tài)等方面的多重投入，固然特立獨(dú)行，卻使其陷入了“樣樣兼顧，樣樣失焦”的困局。

對，是“失焦”。與之相反的，正是競爭對手們紛紛選擇了“聚焦”。

所以，現(xiàn)在的蔚來就像一張照片。我們看它，不知道重點(diǎn)是在拍人、拍物，還是拍風(fēng)景。而且照片成像也越來越模糊。

“失焦”何止是直接導(dǎo)致銷量難以破除瓶頸的重要原因，更讓蔚來不寒而栗的是，服務(wù)數(shù)據(jù)的變化。

比如蔚來品牌用戶電池租賃比例從2023年的72%降至2025年初的53%；比如蔚來用戶日均駕駛輔助里程僅26公里，不足特斯拉用戶的三分之一。

當(dāng)華為ADS 3（參數(shù)丨圖片）.0通過千萬公里路測迭代算法時，連蔚來自己的工程師也感嘆，數(shù)據(jù)積累的差距正在轉(zhuǎn)化為技術(shù)代差。

而這，或許才是限制蔚來更上一個臺階的癥結(jié)所在。

終于，蔚來開始動刀了。

李斌在2025年春季戰(zhàn)略上提出了“ROI（投資回報率）至上”的原則。標(biāo)志著蔚來組織文化的根本轉(zhuǎn)向。

在新的改革邏輯下，成本端，蔚來的供應(yīng)鏈部門被要求將零部件成本核算精準(zhǔn)至小數(shù)點(diǎn)后四位。

按照年銷量20萬輛計算，這項(xiàng)看似微觀的調(diào)整可釋放近億元的利潤空間。而這種“錙銖必較”的態(tài)度，與蔚來之前戰(zhàn)略性虧損的寬松文化截然不同。

組織端，手機(jī)團(tuán)隊(duì)被完全打散，在完成軟件團(tuán)隊(duì)30%的裁員，硬件團(tuán)隊(duì)整體裁撤之后，并入到了汽車座艙研發(fā)隊(duì)伍。表明蔚來承認(rèn)了戰(zhàn)略試錯的代價。

但整合帶來的技術(shù)協(xié)同效應(yīng)正在顯現(xiàn)。比如，NOMI語音助手響應(yīng)速度提升至0.8秒，座艙芯片利用率從68%提升至82%。

渠道端，當(dāng)深圳萬象天地NIO House被改造成為樂道交付中心，當(dāng)部分城市展廳開始銷售保險和周邊產(chǎn)品。

我們知道，蔚來的渠道革命正在影響著它曾經(jīng)有口皆碑的服務(wù)調(diào)性。

但是，數(shù)據(jù)顯示，合并渠道后單店運(yùn)營成本下降43%。

資產(chǎn)結(jié)構(gòu)端，在爭議最大的換電領(lǐng)域，3月17日，蔚來與寧德時代達(dá)成換電合作。兩個曾經(jīng)相互競爭的換電聯(lián)盟終于達(dá)成和解。

蔚來可以通過寧德時代主導(dǎo)的電池管理公司將占固定資產(chǎn)42%的電池資產(chǎn)移除表外。蔚來的財務(wù)報表瞬間好看多了。

同時，蔚來資產(chǎn)流動比率從0.9提升至1.5。從而達(dá)到資產(chǎn)結(jié)構(gòu)輕量化的目的。

產(chǎn)品端，2025年，新款蔚來ES6、EC6、ET5以及ET5T將聚焦外觀、內(nèi)飾以及芯片的全面升級。據(jù)估算，單車成本降幅可能超過1萬元。

同時，蔚來ET9、樂道L90以及螢火蟲首款車型的陸續(xù)上市，都將為蔚來爭取到更寬泛的用戶群體。

不難發(fā)現(xiàn)，蔚來的改革不可謂不全面，不可謂不深入。而蔚來必將迎來文化祛魅到效率重構(gòu)的陣痛。

比如，我們可以三問蔚來。

蔚來UR Fellow（用戶關(guān)系）團(tuán)隊(duì)50%的裁員比例，是否意味著蔚來學(xué)習(xí)雷克薩斯服務(wù)，超越雷克薩斯服務(wù)的態(tài)度正式終結(jié)？

樂道品牌與蔚來品牌渠道合并之后，展廳內(nèi)20萬元車型與50萬元車型同臺陳列，高端品牌的服務(wù)溢價是否從選車、購車開始，遭遇稀釋？

現(xiàn)在，蔚來用戶群中開始流出蔚來正在“背叛初心”的質(zhì)疑，蔚來是否還一如當(dāng)初保持側(cè)耳傾聽的姿態(tài)，并積極展開調(diào)整工作？

關(guān)于這些問題的答案，或許蔚來早已完成了備份，并開始全國性復(fù)制。

但不管怎樣，2024—2025歲末年初，蔚來掀起的這場改革，已經(jīng)將蔚來理想主義的面紗緩緩撕開。

這是一件不能用好與壞來定義的事情。

此前的蔚來是特立獨(dú)行的樣子，此后的蔚來或許是和光同塵的樣子。而現(xiàn)在的蔚來，正在經(jīng)歷一場從青澀走向成熟的成人禮。