3月21日，蔚來發布了一份“創紀錄”的財報。2024年，全年營收657.3億，同比增長18.2%，再創歷史新高；全年交付22.2萬輛新車，同比增速達38.7%，毛利率沖上13%。

表面看，這是蔚來“規模崛起”的勝利；但掀開財報的底褲，你會發現這是一場“流血狂奔”的悲劇——每賣一輛車虧10萬，全年凈虧損224億，上市以來已累計虧損突破1093億，成為造車新勢力中“最慘烈的虧損王”。

因為持續虧損，一直都有各種唱衰和質疑的聲音，伴隨著蔚來，甚至有些人還大膽預測，蔚來會什么時候垮掉。李斌和蔚來也極為苦惱，不斷把法務部拉出來，通過立案、起訴、索賠等手段，對不利言論進行震懾，引導輿論向著更有利于自己的方向發展。

蔚來持續陷入質疑與輿論漩渦的本質，是人性中“慕強心理”與商業社會“成王敗寇”法則交織的結果。人性對“強者”的天然崇拜，投射到商業世界便形成“盈利即正義”的粗暴邏輯。蔚來累計虧損超千億，單車虧損近10萬元，成了其最大原罪。再加上，競爭對手通過放大其虧損、換電低效不經濟等短板，塑造了“蔚來必敗”的集體潛意識。

不過，說真心話，真的不希望蔚來倒掉，真的希望它能盡快扭轉局勢，早日實現盈利，擺脫當前的窘境。

當前中國汽車產業，需要李斌這種理想主義者，不能全是一水的李想、雷軍那樣的功利主義者。

自2018年上市以來，蔚來持續保持高強度研發投入，截至2024年底累計研發投入已突破500億元。這一投入規模在中國新勢力車企中處于絕對領先地位。

2024年全年研發投入達130.37億元，較2023年略有下降（同比減少約2.9%），但仍維持高位。自2022年起，蔚來連續三年單年研發投入超百億，季度投入穩定在30億元左右，其研發投入占營收比重長期維持在15%-20%，遠超傳統車企（5%-10%）。

蔚來的研發投入，覆蓋智能電動汽車的12項全棧技術布局，從芯片到車載智能硬件，到操作系統、車輛工程各方面，由此帶來的成果就是“有芯有魂”。

其中，蔚來自研的5nm車規級芯片「神璣NX9031」，已經搭載于蔚來旗艦轎車ET9，替代原有英偉達Orin芯片。另外，國內首個車企自研全域操作系統「SkyOS·天樞」，也已應用于樂道L60上。

當功利主義者聚焦依靠冰箱、彩電、大沙發實現快速盈利時，李斌卻選擇用500億來布局全棧技術。

而更加瘋狂的是押注換電，這應該是李斌理想主義的最佳注腳了，與當年京東劉強東押注自建物流一樣，都想通過建設基礎設施來顛覆現有商業。只不過劉強東燒錢炒成了，李斌的換電體系還是半成品。

那么蔚來的問題到底在哪里？

首先，蔚來的問題來自于李斌本人。

本質上，李斌并非是一個聽勸的人，而是有著近乎偏執堅持的人。當一個人用情懷感動過資本、用服務征服過用戶，便容易將階段性成功等同于永恒真理。他曾自詡“從上大學開始創業就掙錢”，而如今面對現實，不得不反復強調“該聽勸就必須聽勸”。

其次，是商業模式的問題。

李斌用打造奢侈品的方式來運營蔚來汽車，NIO House是車主們的“凡爾賽宮殿”，換電站是“尊貴補能儀式”。但奢侈品的玩法是小眾和限量，稀缺性是奢侈品的第一性。當地鐵里人手一個LV的時候，LV就不再是奢侈品。蔚來的奢侈品玩法，天然違背了汽車行業規模出效益的底層邏輯，所以當競爭對手扛著價格戰大旗，瘋狂搶占市場的時候，蔚來就陷入兩難境地。

此外，蔚來花費巨額成本建設的換電站，也與其高端奢侈品的邏輯相悖。換電模式既是蔚來打破同質化競爭的技術信仰，也是其負重前行的生存枷鎖。

目前，上海地區換電站日均訂單接近1萬單，已接近或達到單站日均60單的盈虧平衡點。通過高密度布局（如江浙滬占全國銷量50%）和用戶高頻使用（春節單日換電峰值13.6萬次），部分核心城市換電站實現盈利。

但是，蔚來全國3107座換電站中，約80%位于二三線及以下市場，日均服務僅50單，未達盈虧平衡線。縣級站點因用戶基數不足、換電需求低頻，導致折舊和運維成本持續吞噬利潤。

也就是說，高端定位限制用戶基數，用戶不足制約換電網絡擴張，而網絡密度又反向決定市場接受度。先有雞，還是先有蛋，十分頭疼。

更重要的是，換電模式屬于基礎設施的生意，這種商業要么壟斷，要么死亡。如今，寧德時代帶著“巧克力換電”，以標準化電池的模式快速襲來。這與蔚來的連自家螢火蟲電池都兼容不了的換電模式，形成非常大差異。這好比蔚來修了條“獨木橋”，只能自家用（目前蔚來的換電聯盟還沒有實質進展），而寧德時代建了“跨海大橋”，可以為千軍萬馬服務。

看到強大的寧德時代巧克力換電，李斌不得不轉頭與寧德時代在換電模式上進行合作。3月17日雙方簽署戰略合作協議，將聯合推動換電技術國家標準的制定，重點解決跨品牌、跨車型的電池兼容問題。蔚來真正開始從封閉走向開放，決心爭奪換電標準的制定權。

蔚來像極了一個“富二代”，用奢侈品的方式造車，卻活成了“敗家子”的財務模型。

蔚來若想活，必須放下“高端執念”，從自嗨式創業回歸商業本質——用規模換毛利，用開放換生態。否則，千億虧損的窟窿，終將吞噬這家曾經的明星企業。

還好，一切都還來得及，樂道和螢火蟲將肩負著蔚來的規模化，與寧德時代的合作，如果真能打通跨品牌、跨車型的電池兼容問題，那么蔚來還有得救。更具戰略意義的，是組織變革刮起的效能革命。12個核心經營單元(CBU)的設立，將投入產出比納入考核體系。

距離李斌定下實現盈利的目標還有270天左右，蔚來已經開始“祛魅重生”。正如李斌在內部講話中所說：“我們要把尊嚴掙回來”，這是蔚來最后的機會。 理想主義者永遠也比不上財務報表更有尊嚴。