作者：宋志平，中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會首席專家

來源：總裁讀書會

企業的每一個決策、每一場博弈等都會有風險，風險會緊跟企業的腳步，零風險的情況從來都不存在。也就是說，企業無論大小，在發展過程中必然會遇到各種風險，這是客觀規律。

在企業發展過程中，風險一旦超過一定的限度，就會給企業帶來危機。因而，企業要建好風險防火墻，及時發現，重視危機的早期應對，在風險處于萌芽狀態時就積極化解、妥善處理，實現風險可控、可承受，防止小危機演變成大危機。

防范周期性風險

企業一般都會面臨三個周期性風險：一是經濟周期風險，二是產業周期風險，三是企業發展周期風險。

通常，經濟周期包括繁榮、衰退、蕭條、復蘇等階段。這些階段都會對企業產生一定的風險，在一般情況下，經濟繁榮時大部分產業需求都會擴大，普通的經營者對此也會信心十足；而經濟蕭條時，絕大部分產業需求都會面臨萎縮，如果企業不能順著經濟周期優化產能，就會出現經營危機，特別是企業如果預測不到經濟蕭條期的來臨還盲目擴大產能的話，那就會更危險。

歐美經濟從第二次世界大戰后到1965年經歷了20年的繁榮發展，但1965-1985年處于經濟結構調整期，歐洲經濟開始衰退，而美國經濟卻出現了繁榮，成功打破了康德拉季耶夫長周期理論的“魔咒”。德魯克將此歸功于，美國進入了企業家社會或創新型經濟的時代。

我國也是如此，從1992年鄧小平同志南方談話開始，1992-2012年差不多也是20年的經濟高速增長期，而后進入了新常態。也就是在那個時候，黨的十八大報告明確提出“實施創新驅動發展戰略”，用創新的驅動力來緩解經濟增速放緩的壓力，激發經濟增長的動力，創造就業的機會。

產業也是有周期的，最終是由科學技術進步決定的，新科技會帶來新產品，新產品會創造新產業。隨著科學技術的進步，總會有一大批產業走向消亡，當然也會有一批新的產業發展起來。也就是說，當有了更新的技術之后，一些產業就會被其他新的產業替代，比如外賣沖擊了方便面，手機沖擊了相機、手表等。企業家一定要能預測到各種新科技對自身所在產業帶來的風險，不然就會打垮了競爭對手卻輸給了時代。

無論處于哪個經濟周期階段，還是身處哪個產業，企業都有發展的極限，產業也都有衰亡的可能。一個產業當發展到極限時就會出現競爭過度的狀態，而當一個產業開始衰亡的時候市場就會處于收縮期。因而，企業一定要辯證地看待經濟周期和產業周期，重視周期性變化，有進有退，也要注意自己的發展節奏。當周期上行的時候，企業可以走得快一點；當周期下行的時候，企業要走得慢一點，無論快和慢都要突出一個“穩”字。做企業前進打沖鋒、攻城略地，那當然好，但是也得學會轉移，學會保留實力，這也非常重要。

其實，企業發展也是有周期的。企業在發展過程中，當一項業務如日中天時，就要適時發展新業務，用老業務的利潤去培育新業務，當新業務做起來后逐漸代替老業務，這就是我們常講的穿越企業生命周期、實現持續增長的第二曲線。

2016年年初，受第二曲線理論的啟發，我對中國建材的原有戰略做了調整，將產業升級的路徑概括為傳統業務的結構調整和技術進步、發展新技術新產業、發展新業態的“三條曲線”，并對中國建材的產業單元做了相應劃分，制定了各自不同的發展策略。

按照三條曲線的布局，中國建材構建起水泥、新材料、工程技術服務“三足鼎立”的業務格局，形成了一大批新技術、新成果、新模式，為產業升級提供了強勁的支撐和強大的動能，引領了產業科技進步和創新發展。三條曲線的劃分，讓中國建材各企業都處在某一曲線的發展范疇，清楚各自的轉型升級任務，創新的目標和路線也很清爽，避免打亂仗。

減少決策性風險

決策往往是兩難選擇，不重視發展而過于看重風險，企業會止步不前；不重視風險而一味地發展，則很可能會轟然倒下，所以好的決策應是在保證企業快速發展的過程中把風險降至最低。

決策正確是規避企業風險尤其是重大風險的重要基礎。不過，在企業里，做決策不是一件容易的事。誰也代替不了企業領導者做決策，而一旦決策錯了，那可能就是滿盤皆輸。在這個方面，多年來我一直遵循一條重要的決策原則——見人見物，這也是我在國藥和建材兩家企業做董事長時進行決策的原則，主要是避免紙上談兵，盲目決策。

針對一個選擇、一個決策，我經常是成百上千次地思考，如影隨形、不能釋懷。有的時候本來做了決策，但是突然又有了不對稱的信息，或是環境發生了重大變化，導致決策出現了問題，這時還得學會懸崖勒馬，即使在決策前的最后一分鐘，還是要改變主意的。所以，企業領導者不僅要有定力，還得有應變力。坦率地講，我之所以能將中國建材和國藥集團帶入《財富》世界500強企業行列，就是“經營”這兩家企業的結果。

企業在經營決策層面的風險，主要表現為經營失誤，包括戰略、用人、決策、管理等方面的失誤。有效的經營者認為，任何經營行為都是一個風險管理的過程，最高超的經營藝術就是把風險降到最小，即使有風險也要可控可承受。風險可控可承受是我一直堅持的經營原則之一，有風險是正常的，關鍵是要知道風險可能發生在哪兒、企業的承受力有多大、有沒有強大的“防火墻”和“滅火器”。

風險發生后，不能逃避，也不能掩蓋，要正視并迅速切割風險部位，降低風險造成的損失，絕不能盲目投入更多資源進行補救，否則風險點和出血點就會越來越大，最終“火燒連營”。實踐證明，任何一家大企業如果在風險控制問題上出了紕漏，一定會險象叢生，甚至是瞬間崩塌。

吉姆·柯林斯在《再造卓越》一書中總結了企業衰落的五個階段：狂妄自大，盲目擴張，漠視危機，尋求救命稻草，被人遺忘或瀕臨死亡。企業倒下時可能全部經歷了這五個階段，也可能只經歷了其中的幾個階段；有的企業走完這五個階段要用幾十年，有的只用短短幾年，諸如雷曼兄弟幾乎就是一夜之間倒下的。做企業就像爬山，爬上去可能需要10天時間，但是從山上掉下來只需要10秒。所以，從來沒有強者恒強的道理，即使今天很強的企業，也要思考下一個倒下的是不是自己，因為當下外部環境存在太多的不確定性。

今天的企業，尤其是大企業倒下對社會的影響會更大，怎么做才能避免衰落呢?只要企業沒有深陷柯林斯所說的第五個階段，仍有可能逆勢翻盤。企業要想避免衰落、再造卓越，需要做到以下四點：

• 一是規模做大以后要有憂患意識，嚴防機構臃腫、人浮于事、士氣低迷、效率低下、投資混亂、管理失控的“大企業病”。規模是把雙刃劍，企業患上“大企業病”，會降低自身的競爭力，進而走向衰落。
• 二是在擴張時要突出主業，要有取舍，不做與企業戰略和自身能力不匹配的業務。
• 三是出現危機時，不能掉以輕心，要全力應對，防止風險點和出血點繼續擴大。風起于青萍之末的時候，就應該去解決，千萬不能大意，更不能采取“鴕鳥政策”，如果不直面危機，危機就會越來越大。
• 四是解決問題時，不能抱著“病急亂投醫”的僥幸心理，要靜下心來找到解決問題的方法，對癥下藥，有效地解決問題。

警惕資金鏈風險

在檢查身體時，主要手段是X線透視和血液常規檢查，而為什么要進行血液常規檢查呢?因為血液是反映人體健康狀況的“晴雨表”，通過對血液成分的分析，可以了解人的許多生理狀況。那么，企業的血液是什么?那就是現金，掌控了現金也就把握了企業的命脈。人死亡的主要標志是肺部停止了呼吸，那企業死亡的主要標志是什么呢?實際上就是資金鏈斷了，現金流出現了問題。因此，做企業的一個底線就是要守護好自己的資金鏈。

現金是企業的血液，一個企業能否維持下去，不取決于它的賬面是否盈利，而取決于它有沒有正常運營所需要的現金，現金流動狀況更能客觀地反映企業的經營情況和真正實力。華為任正非當年到日本大阪調研，望著大阪城中的一口古井出神。大阪城曾遭遇過圍攻，因為有井水才能守城，所以任正非說，企業的“井水”就是現金流，現金流就是企業“過冬的棉襖”。

在經營方面，企業的資產負債表、利潤表和現金流量表至關重要，而現金流量表又是重中之重。企業要關注經營活動的現金流，追求有利潤的收入、有現金流的利潤。有效的經營者一定要特別重視現金流，不能出現資金鏈風險。

第一，要重視財務預算，量入為出。財務預算如果做得過緊，實施不下來，最后形同虛設，如果做得過松就會多花錢。有人說，管理是干毛巾也要擰出三滴水，但若在做項目投資的時候，先多花了“三桶水”，最后擰出了“三滴水”又有什么意義呢?所以，財務預算是一項硬功夫。到底有多少錢，到底做多大的事，千萬不能“寅吃卯糧”，入不敷出。

第二，要合理利用財務杠桿，資產負債率不能過高，一般在50%左右比較合理。如果經濟或產業周期上行、企業效益良好，資產負債率就可以適當高一點；如果經濟或產業周期下行、企業效益欠佳，資產負債率就得降一點，因為資產負債率過高就會增加企業財務費用和償債風險。其實，發債的利息往往比銀行貸款的利息低，但是發債有一個剛性兌付的風險，要特別注意。

第三，要控制好“兩金”占用。這里的“兩金”，主要就是存貨占用資金和應收賬款。“兩金”不僅占用了大量資金，還產生了一定的財務費用，同時應收賬款還會帶來相當大的資金風險。一些企業的利潤表看起來還不錯，但如果看它的現金流量表，就會發現現金入不敷出，其中的一個重要原因就是企業存在大量庫存產品和應收賬款。

第四，要學會歸集資金。做企業往往會存貸雙高，既有大量的存款又有大量的貸款。企業應該把有限的資金歸集起來，不要分散在各個子公司的不同角落。由于石油、天然氣屬于資金密集型行業，中石油發展資金需求巨大，如何統籌使用資金資源、提升資金使用效率和效益至關重要。正是在這一需求的推動下，從20世紀90年代開始，中石油結合各發展階段的不同特點，探索了內部結算中心、財務公司、商業銀行等方式，經過反復權衡，最終選取了財務公司與結算中心并存的組合管控模式。

在這一模式下，財務公司擔負中石油的集團理財職能，目標是通過資金運營，保證企業資金供應，提高資金使用效率和效益，創造利潤；成員企業通過財務公司與結算中心，在整個集團公司需求總量平衡的基礎上調節結構差異，將暫時閑置資金集中起來，在整個集團公司范圍內統籌合理調配。這樣，不僅提高了中石油的整體資金運營效率，還大大緩解了外部資金需求壓力，從總體上降低了籌資成本。

規避大企業病風險

很多民營企業、中小企業的普通經營者可能認為，大企業病與自己無關。其實，大企業病不見得必須是大企業才會有，只要企業有成長，就可能會得大企業病。因為一個企業在成長過程中往往會有盲目性，如果不去干預它，它就會瘋長，甚至出現機構臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低迷、投資混亂、管理失控等狀況，這是我給大企業病歸納的六大特征。

那么，企業該怎么防范“大企業病”呢?那就要通過管理有意識地去控制機構膨脹、縮小人員規模，給企業“瘦身健體”，在“減”字上下功夫。企業的邏輯是成長的邏輯，不成長就會消亡。我們一方面必須讓企業長大，另一方面在成長過程中也要對企業進行“剪枝”，這與對果樹進行剪枝的道理是一樣的。

企業在成長過程中不“剪枝”就會膨脹，所以企業要不停地“剪枝"，控制組織層級、機構數量、人員規模。這樣不僅可以降低成本，更重要的是可以提高組織競爭力，提升組織活力。

自2016年以來，中央企業按照國務院國資委的要求，一直在推進“瘦身健體”、提質增效的活動，讓企業“減肥消腫”，增強主業的核心競爭力，顯著提升自身的運行效率。而反觀這段時間，個別民營企業卻借助影子銀行和銀行表外業務快速舉債發展，最后陷入債務的泥潭。有不少民營企業總結認為，它們的主要問題是發展速度超過了自身的可承受能力。

今后，我們可能不一定再需要刻意地去追求企業的規模了，或者說那個追求規模的時代已經過去了。“大而不倒”和“大到不倒”的邏輯有著根本性的錯誤，有效的經營者應該追求適度的企業規模，而不是用規模作為攀比的砝碼。做企業要根據市場空間、自身能力等量力而行，無論做幾億、幾十億元還是做幾百億元的規模都是不錯的。企業還是要穩健成長，不宜總講跨越式發展，更不能拔苗助長。企業越大，風險越多，一旦倒下對社會的危害也會越大，就像多米諾骨牌那樣，一家企業倒下會砸垮一連串的企業。

因此，企業當大則大，當小則小，不一定非要做成“巨無霸”，得心應手才叫最好。追求活得更好、活出質量，這才是企業存在的真正意義。

企業要警鐘長鳴，有效的經營者也會在風險防范上狠下功夫。第一，把風險管理納入企業經營的全過程，把全面風險管理與戰略規劃、項目發展、日常經營管理結合起來。第二，堅持并完善管控體系，提高企業運行質量。第三，建立規范的治理結構，形成真正權責明確的制衡機制。第四，建立強大的內審機構，定時定點進行審計。第五，強化依法治企、依法監督，強化內控體系建設，加強對業務流程的管控，確保企業合法合規經營等。