如果給2025年的自己貼個標簽，李斌希望是“最拼、最努力的人”。

文｜《中國企業家》記者 王文彤

編輯｜馬吉英

頭圖來源｜受訪者

如果給2025年的自己貼個標簽，李斌希望是“最拼、最努力的人”。對公司而言，他希望蔚來是今年“進步最快的公司”。

3月21日，蔚來發布了2024年年度財報，李斌忙完已是凌晨1點。隔天，他5點就起床趕高鐵出差。乘車時他在蔚來核心車主群“碳粉群”里，看到車主們在吐槽財報數據，自己也忍不住冒了個泡。

“為了大家的質保，我也得拼。”他說。

他面臨的壓力可想而知。

一方面，2024年，蔚來的營收、交付量創歷史新高：2024年，蔚來營收657.32億元，同比增長18.2%；全年交付量超過了22萬臺，同比增長38.7%。

但另一方面，蔚來也刷新了虧損紀錄。2024年第四季度，蔚來凈虧損71.12億元，同比增加32.5%；2024年全年凈虧損人民幣224.02億元，同比增長8.1%。

同期，小鵬汽車交出了公司史上最強財報：全年總收入達408.7億元，同比增長33.2%；全年毛利率為14.3%，按年上升12.8個百分點；公司凈虧損由2023年的103.8億元大幅縮減至2024年的57.9億元。理想汽車在2024年收入總額為1445億元，同比增長16.6%；凈利潤為80億元，同比減少31.9%。

“如果今年蔚來只有一個目標，那就是實現第四季度盈利。”李斌說。

為此，蔚來今年要勒緊褲腰帶、嚴抓ROI、建立基本經營單元制度，并通過新產品發布、技術創新和補能網絡布局等舉措來實現提振銷量的目標。

這不是蔚來第一次置身險境。2019年，蔚來生存也曾亮起紅燈，李斌也被稱為“2019年最慘的男人”。對于危機，李斌并不是沒有察覺。

2018年蔚來赴美上市時，目標融資金額只完成一半，李斌從美國回國后召開內部會議時表示：“飛機快掉下來了。”2024年1月1日的全員信中，李斌明確提出要成本控制、管理提效、講ROI，在此之前的半年左右，蔚來內部已經開始進行組織變革。

李斌不否認，蔚來成立十年來交了很多學費。“有些東西是我們的能力認知范圍外的東西，有些是我們自己沒太做好，可能是管理的意識、手段沒做到，我們有錯就改。我們要保持這個定力。”李斌說。

以前的李斌被稱為“好人”，他回應稱，“大家在管理公司時都希望看到爽文，很不幸，我不是爽文人設。”但他強調，“我們該做的事就做，肯定會做得非常快。”以高管團隊為例，蔚來成立10年以來，被勸離職的VP超過20人。

蔚來也在向其他公司學習，但這些公司不是特斯拉、華為和小米，而是vivo、鏈家和立訊精密。“這些公司的特點是什么？踏踏實實干活。”李斌說。

在他看來，蔚來的slogan包括Vision（愿景）和Action（行動），過去十年，蔚來在Vision方面獲得了收益，接下來需要把Action也就是腳踏實地的部分補上。

3月23日，李斌與《中國企業家》等媒體進行了閉門交流會，分享了蔚來走過的彎路，以及蔚來對爬出泥潭的思考。

以下為精彩觀點：

1.蔚來從成立到現在交了很多學費，如果重來一次，很多錢肯定可以省下來。但我也不是神，我的團隊也不是神，有的學費還得交。

2.換電站更大的意義來自網絡效應，一旦形成了網絡效應，對于銷量的促進就非常大。

3.我們希望把供應鏈全部打開，把錢掙到明處，把浪費減少。

4.在服務上一直賠錢，用戶未必滿意，把公司做好用戶才滿意。我們把公司經營好，好好活著，才能讓用戶真正滿意。

5.好的服務不等于免費的服務，好的服務是值錢的、高品質的服務。

6.每一個經營報表都要有人負責任，這就是全員經營意識。

7.我們基本經營單元的本質就是算賬，就是全員經營意識，該省省、該花花，首先省，然后花，并且要看到結果。

以下是李斌的口述內容（有刪減）：

談銷量支撐：新產品、技術、換電網絡、銷售網絡

今年銷量的提升主要來自幾大引擎。

第一是產品。汽車行業是非常強的產品驅動，沒有好產品，你說啥也沒用。產品對路了，別的能力差一點，也還好。

今年一季度為什么被動一點？因為L60的銷量和大家的預期有差距。但是大家別忘了，L60在20萬～30萬的價格區間，一直是前三、前四。它是考得沒那么好，但也沒那么差，大家可以客觀看待。

今年是我們的產品大年，經過過去兩三年的投入，很多新產品在今年要開始交付了。ET9將在3月29日正式交付，后面還有8款新車。今年四季度有蔚來一款非常重磅的車型，也是我們寄予厚望的車型。我們的新產品，特別是蔚來的主銷車型ET5、ET5T和ES6、EC6也都在切換期。

大家知道新款要來了，有些想買現款的用戶又想等一等。我好幾個朋友要買，來問我，到底買現款還是新款？我心里面也很矛盾。一方面想讓他們趕緊買，增加銷量；另外一方面，我對朋友也要說實話。我就跟他們講變化是哪些，現在買肯定合算，過幾個月買也不吃虧，都行。

客觀地說，在第二代產品上，也就是2022年到2024年的這一波產品周期，我們交了很多學費。重要的學費是什么？是ES8顯性價值不夠，看不見的地方花錢太多，看得見的地方太含蓄了。

這跟當時過早地考慮進入全球市場有關。當年我們定義ES8時，考慮了歐洲、中東、海外的需求。現在想想，2022年做產品規劃時保守了。

來源：受訪者

到了第三代產品，我們聚焦中國市場。那就把車做大，把顯性價值弄上。所以今年四季度這款新產品，從產品的定義和成本來講都非常有競爭力，也會把我們最新的技術用上去。我們非常有信心，能夠回到舞臺的中央，在我們所在的市場去獲得足夠的份額。

蔚來從成立到現在交了很多學費，如果重來一次，很多錢肯定可以省下來。但我也不是神，我的團隊也不是神，有的學費還得交。

樂道L60也還是一款新車，我們非常有信心，持續把它的優勢發揮出來。L60到現在就交付了5個月，還不到半年，這款車的競爭力非常強。在今天的輿論環境下，它還能保持新增訂單的穩步增長，這是非常不容易的。現在眾口鑠金，我以前不太理解這件事，現在看來真的能把金鑠掉。但我們還在頑強地從坑里面爬出來。

我們也會吸取過去的教訓，在新產品上市時，把庫存積累到一定程度再上市。之前我們比較實誠，我老想，一款車產出來了，干嗎要放著？

我最近腦子轉過來了，既然大家要湊第一個月的交付數，那就湊唄。這相當于小時候玩游戲，在小河里面壘個壩，把水搞多一點，再一起放了。誰也做不到第一個月就交付那么多，就是壘一個庫存。

第二，今年也是技術大年，技術開始變現。

這個技術大年首先從ET9開始，它有17項全球領先的首發技術，有些技術具象，像天行底盤、全主動懸架、全主動液壓集成懸架FAS、線控轉向，這些東西是大家看得見的。ET9的技術領先身位更多的是智能化部分，這里面的芯片和操作系統是最重要的部分。

我們的芯片研發成本夠建1500座換電站了，我們的操作系統研發成本，也能建1000多座換電站。

我們的芯片算力非常強大，可以說相當長的時間之內，都是智能駕駛芯片里能力最強的。現在中國的同行要用英偉達的Thor，我們肯定不用，我們用自己的芯片。

芯片流片做出來，本身就很挑戰，難度最大的是芯片里面的操作系統軟件和支持大模型的底層軟件。

ET9如期量產交付，最大的瓶頸不是那些看得見的東西，而是芯片和操作系統的匹配。

現在車上最主要的CDC（中央計算單元）和車上的區域控制器、車上主要的控制器，全都是用蔚來自己的操作系統。要合在一起，是非常難的一件事。ET9又是一款功能很復雜的車，從立項到現在有4年的開發周期，就是要把這些合在一起。

關于智能駕駛，我們選擇的端到端路徑的先后順序，確實跟別人不一樣，這是我們以后做事要改的地方。我們選擇先從安全入手，我們的AES已經避免很多事故了。

我從2017年就講，智能駕駛的價值就是解放精力，減少事故。我們倆（李斌和秦力洪）從1月份到現在，沒有收到過重大事故相關的緊急響應。

我們主動安全的能力每周提升40%，這是我們數據功能閉環以后的好處，是群體智能。蔚來的車上有那么大的算力，4顆Orin中有2顆支持常規的運行，1顆專門做群體智能。

所有模型的驗證都不是簡單的模擬，而是路上幾十萬輛車實時驗證。如果這個模型達到了標準，我們就把它釋放。這套東西是蔚來獨有的，而且到了后面優勢會越來越大。

我們馬上要釋放城區NOA，我們的能力天花板非常高。我們在世界模型這件事上投入比較多，因為這個事太領先了。但是基于世界模型的端到端和VLA，怎么把它們結合起來，確實還有挑戰。

第三，銷量引擎來自換電站和充換電網絡。

今年也是蔚來的換電站建設大年。如果再來一次，我肯定會少交很多學費。如果讓我可以穿越回去兩三年，我在換電站的建設上會更加積極。換電縣縣通這個事，去年就應該做完，結果我們晚了一年。我們看到換電對銷量的促進是網絡效應。我們之前追求效率時，還是低估了換電站對于銷量的作用，也低估了換電站的網絡作用。一旦形成了網絡效應，對于銷量的促進就非常大。

來源：視覺中國

比如長三角地區，上海有180座換電站，江蘇去年年底完成縣縣通，在江蘇賣得就特別好。

最近我們內部也更改了機制。之前換電部門要看預算，老是在算這個地方有多少單量，因為60單就盈虧平衡，30單就賠了，10單就不能搞了。但這是先有雞還是先有蛋的問題。

今年我們在全國梳理了1萬個點位，我們算這1萬個點位的ROI（投資回報率），包括賣車、換電服務費，從高到低去排。其中有一半以上的ROI是大于1的，當年就能收回投資。

今年我們會繼續按這個原則去建換電站。上半年14個省級行政區要做到縣縣通，年底27個省級行政區要做到縣縣通。

以前公司是預算制，現在公司取消預算了，變成經營制，看經營目標、經營計劃。每個門店、區域公司、研發項目、營銷活動，都要算ROI。

換電對于賣車的意義非常大。充電我們也還會繼續搞，充電縣縣通今年上半年就能實現。現在第三方的充電公司也很多，主要是跟我們互聯互通的問題。

蔚來和寧德時代合作的意義是什么？意味著換電成為一個主流的補能模式。

蔚來專注于中高端，寧德時代主要是做經濟型，因為它的巧克力電池更加便宜。前段時間有討論，寧德時代也在做換電，蔚來的換電是不是沒有競爭力了？肯定不是的。我們和寧德時代的合作，意味著這個討論可以結束了。

換電模式符合中國的分布式能源布局戰略。現在國家有一個很大的政策，買車租電池的電池不放在購置稅的計稅基價里面。購置稅補貼退坡以后，這也是一個對用戶非常實在的補貼。

現在我們已經有3188座換電站，今年要做到縣縣通，還要增加1800到2000個。這個錢從哪來呢？我們去年就啟動了加電合伙人計劃。別人建站，我們租用和運營。

我們很早在加油站布換電站，和中石油、中石化、中海油有合作。現在我們還跟很多省的高速集團、城投公司、電網等進行合作，因為它們的資金成本很低。它建個換電站，我們租過來，這很合算。

因此，今年換電站的錢絕大部分都不需要我們出。我們對今年完成換電站的建設有信心，當然寧德時代的合作也能為換電站的建設助力。

第四，我們今年的銷售服務網絡成熟以后，也是一個很重要的銷售支撐。

蔚來的銷售服務網絡越來越成熟，樂道也是。樂道去年9月份是百店同開，年底又加了100多個店。到了今年3月底，一共有450家門店，人也招上來了，螢火蟲不存在這個問題，因為它在蔚來的品牌里面賣，所以它比較省事和快。

還有國際化也能給我們帶來銷量的支撐。今年我們會進入25個國家和地區，我們之前在歐洲做得有點重，這也交了很多學費。

我們2021年在挪威開始賣車，慕尼黑團隊遠程招聘，誰也沒去，只是把車從中國運過去，把門店也開了，人也招了，培訓也搞了，賣得也不錯。我們就覺得在歐洲可以狠搞，結果就交了學費。雖然挪威也是歐洲，但挪威和歐洲區別很大，不是一回事。

挪威是非歐盟國家，我們用挪威代替歐洲，出現了誤判。我們這幾年在歐洲投入很大，沒想到歐洲、德國等地辦事這么慢，建個換電站要10個月，有的甚至一年。銷售服務網絡的爬坡時間太慢，就意味著貴。

接下來樂道、螢火蟲和蔚來品牌進入全球市場，我們會找當地的合作伙伴——不是經銷商模式，而是國家合作伙伴。一個國家找一家合作，它按照蔚來的直銷模式，利用它已有的資源，在當地開展業務。

這樣對我來說純粹是增量，不像之前在歐洲五個國家直營。它幾乎沒有初期投入，唯一的投入是行政開支和市場初期小額品牌開支，所以我們現在算賬細多了。

這樣來看，今年的銷量增長有機會做到翻番。雖然我們一季度的銷量和大家的預期有差距，但我們預計一季度銷量同比增長36%～43%，在行業里也不差。

談毛利和成本：變成一個超級能算賬的公司

第一，我們去年就啟動了內部一個項目叫Cost Mining（成本挖礦），借鑒和學習了立訊精密。我去年跟立訊精密的創始人交流，學做成本控制。她把成本這個東西當作礦挖，省下來就是賺的，我覺得特別好。我就派供應鏈團隊、財務團隊去學習這套機制。Cost Mining很復雜，它是個系統，有很多工具和流程。

去年市場競爭這么激烈，我們毛利率還提升了，怎么來的呢？就是因為去年已經開始做這個機制。

我們今年會持續深化Cost Mining機制。我現在在公司內部算賬會算得很細。立訊精密是算到小數點后四位，我們是算到小數點后兩位，也就是百萬思維。

100萬輛在汽車行業是很正常的倍數，我們做任何決策時，1塊錢等于100萬。有的人覺得省1000塊錢不多，但乘以100萬就是10億，就很多了。我們希望內部從意識、流程到管理規范，都開始做這件事。

去年我們收到6000多條Cost Mining線索，每個人都可以提，當然不是每一條都會做，因為有時節約也有成本。

第二，在公司內部降本，我們要形成從研發到供應鏈的全生命周期的原子級。我們這兩年已經開始這么做了，今年就會體現出來效果。

我們以前的座椅都是按照整車去定點，比如ES8選這一家，ET7選另一家，ET9選其他一家。一共5家供應商，每家進行比價，這是常規做法。從討價還價角度來講，好像還行。

但是這么做有一個問題。比如說，有一家座椅公司給我定點的座椅，如果按我的要求做，單獨一款車，量又不高，分攤下來它賺不到錢。

我們借用智能硬件和軟件行業的邏輯，叫分層解耦，改變了定點邏輯。比如骨架平臺，我自己研發，這樣我定點時，所有座椅的骨架平臺是一樣的，零件也一樣。比如一共20萬輛車，這家供應商就會拿到所有車輛的骨架平臺訂單。

來源：視覺中國

還是那5家座椅公司，每一家拿的都是全量。座椅總裝我找兩家，就在我的工廠邊上，你不管上游誰產的，你裝一輛，我給你多少錢。我只有有了研發能力，才會具備分層解耦的能力。

這樣的好處是大家都能掙錢，如果簡單地比價，可能最后大家都掙不到錢，因為量不夠。

我們現在在推進“透明供應鏈”，已經有幾十家供應商接到我們的透明供應鏈體系。我們要了解它所有的成本細節，所有跟我們相關的生產費用細節，包括人員、場地、能耗，所有的數據必須實時接入我們。這也是從立訊精密學的。

立訊精密的老板告訴我，蘋果就是這個模式，要掙合理的利潤，錢要掙到明處。立訊精密的老板記得特別清楚，她跟蘋果說，這個廠房的租金是1元錢1平方米，蘋果說，1層是1元，2層是5毛。蘋果管房租，能管到一棟建筑里的每層樓的成本不一樣。

我們現在管這套叫GPS，我們希望把供應鏈全部打開，把錢掙到明處，把浪費減少。一講到錢，大家討論的標準不一樣，差別就很大。透明供應鏈以后，我們從研發環節入手，就可以進行精準地控制。通過透明供應鏈，我們跟合作伙伴的利益也能充分結合在一起。

最后還有一個變化是，去年我們成立了單獨的CE部門（cost engineer，成本工程師）。原來CE部門在采購供應鏈下面，現在把它變成了獨立部門，相當于成本審計。我們認為要做合理的審計，控制合理的利潤水平。這個機制運轉起來以后，省了很多錢。這些是管理上的降本。

我一直認為，成本下降來自三大驅動因素。

一是規模。規模大了，成本分攤就會下降。二是管理。三是研發。

研發降本很重要。研發是先投入，再收獲，芯片就是典型例子。我們芯片投了這么多錢，今年光9031這顆芯片，至少抵4顆。我們對它做了重新設計，和我們的第二代車比，成本至少減1萬元。1萬元按照100萬輛思維，就是100億，很多錢就掙回來了。所以研發降本是我們非常重要的一個方向。

智能電動汽車往后發展，研發降本非常重要。比如操作系統的降本，雖然我們投了很多錢，但是少付很多專利費。現在我們的底層操作系統就不需要付Autosar的錢。

這樣整車持續降本，再加上ET9的毛利高一些，蔚來品牌整車達到20%毛利率是可行的。我們的毛利率回到2021年的水平，這不是天方夜譚。

去年，售后服務的毛利開始轉正了。現在我們認識到一個問題，在服務上一直賠錢，用戶未必滿意，把公司做好用戶才滿意。

以前我們的售后服務做得太細，但是好的服務不等于免費的服務，好的服務是值錢的、高品質的服務，我們該收錢就收點錢。以前我們的服務無憂包，又賠錢，用戶又說不好。我們去年的售后服務滿意度創了新高，還在持續提升，我們也不賠錢了。

談降低費用：建立基本經營單元

控制費用對我們有巨大的挑戰，蔚來在這方面有很多學費要交。客觀地講，過去三年我們在推進內部的費用控制方面和組織能力、體系能力的提升方面晚了一些。

去年1月1日我發了一封全員信，主要講結硬寨、打呆仗，日拱一卒、久久為功，講成本控制和管理提效；去年下半年，啟動了公司內部的體系能力梳理，今年開始推進基本經營單元的管理措施。基于我們自己公司的業務特點和管理實踐，我們做了管理方面的創新。

基本經營單元的核心意思是提高全員經營意識，該省省，該花花。只說省，不說花，也不行。ROI，省就是省I，但還是要看R，要看回報。

以一個銷售顧問為例。以前他賣多少車拿多少錢，現在邏輯不一樣了，你賣車是拿獎金，也要把你的成本算進去。公司買的線上線索，和你在門店接待用戶獲得的成交，和你自己主動找朋友、自己主動拓展做的成交，對公司來講成本完全不一樣。我們今年把這些算清楚，這個激勵體系就不一樣了。對于一名銷售來說，我們主要算他幫公司掙了多少錢，他自己就是一張經營報表。

我們在內部把所有的賬全部算清楚，一個區域公司、每一輛車、每一塊電池、每一個市場活動、每一個研發項目，都要把賬算清楚。每一個經營報表都要有人負責任，這就是全員經營意識。

來源：AI生成

我們公司不搞自上而下的裁員，2023年11月份搞了最后一次，以后就沒這個概念了。比如這個研發項目，加人減人你看著辦，公司不管了，公司就管經營報表，就看最終結果。至于你是控制I還是提高R，你自己定。

我現在最煩搭臺子的事。臺子一搭，就用一次，ROI多低呀！哪怕只花1塊錢，效果可能是負的，那也不該花。

說個上海車展的小例子，本來螢火蟲要單獨參展。我一看，放在蔚來展臺上，效果更好，還更省錢。我們基本經營單元的本質就是算賬，就是全員經營意識，該省省、該花花，首先省，然后花，并且要看到結果。

基本經營單元的機制融合了行業里很多優秀管理實踐，包括IPD，我們也借鑒了阿米巴。華為和IBM推IPD，我們從中學習和借鑒了很多，再結合蔚來的經營實踐和業務特點，我們創造自己的管理手段。

研發方面，今年我們在推工時機制。如果自己的工時都不能填到項目上，這個項目就不應該存在。填工時單時，我們把工具做得很簡單，一天花個三五分鐘就搞完了。我們有了這個東西以后，就會把每個人的貢獻、每個項目的成本算得非常清楚。

蔚來的改革二季度全面落地，三季度會顯示出成效，為四季度盈利打下管理的基礎。過去十年，蔚來在商業模式、技術的創新上做了很多探索，也有一定的成績。Vision部分做得還可以，但在Action部分，在落地、管理、成本控制、投資回報方面確實做得不夠精細。

有些小點做得還行，比如說公司的差旅費控制很嚴。我和力洪，跟一線員工都是一個出差標準，我去合肥就住在全季，坐高鐵就二等座，超過標準自己貼錢。我在十年前就說這個理念，希望學新加坡航空。新加坡航空的內部非常節約，但對用戶的服務沒什么可說的。

最近我們在管理提效上還有巨大的空間，今年這個課一定要補上。我們不自欺欺人，也不妄自菲薄。做得好的地方堅持，做得不好的地方就改。蔚來一直是很務實的公司。我們交了好多學費，有的學費是由于自己能力不夠，有的是客觀規律要交學費，有的是管理意識不到位。如果將來寫蔚來交的學費，肯定能寫成一本書。

這次蔚來的組織變革，是不是李斌終于聽勸了？其實不是。我2023年甚至更早，就已經知道我們必須經過這一關。就像2019年、2020年蔚來的難處，其實我2018年9月份就看到了。

2018年9月12日，蔚來上市時只融了11億美元，本來要融20億美元。我們只在美國拿了6500萬美元，這還是投行的資產管理部門投資的，簡單來講就是在市場上一分錢沒拿到。亞洲和歐洲給我們出了十多億美元，我們才勉強上市。

蔚來一直融美元，上市前從來沒有融過人民幣。2018年9月份回來，我跟核心高管開會，我說，飛機要掉下來了。本來要融2年的錢，結果只融了1年的錢。當時是根本沒收入，剛開始賣車。

到了2021年，大干快上，2022年時，對自己的審視不夠。2023年年中，我就說，很多方面要做調整。2023年11月裁員就是一個先導，當時內部已經做了很多變化。2024年1月1日我給全員發了封信，結硬寨、打呆仗，日拱一卒、久久為功。要成本控制、管理提效、講ROI，這封信寫得清清楚楚。

但是我的認知和整個公司的組織行為是有延時的。去年我們做了很多推動，首先推動的是體系能力，我們一共梳理了15個體系能力。在此基礎之上，我們開始推進基本經營單元，希望為今年四季度盈利打下基礎。