繼盒馬CEO嚴(yán)筱磊2024年底在內(nèi)部信中透露要聚焦“盒馬鮮生”和“盒馬NB”兩個核心業(yè)務(wù)之后，今年以來，盒馬在業(yè)態(tài)變革和戰(zhàn)略聚焦上動作不斷，先是不久前盒馬X會員店作出重大調(diào)整，宣布關(guān)閉了一批門店，數(shù)量從高峰期的10家縮減至5家。如今，在業(yè)態(tài)深耕上，盒馬再出“大招”。

近日，盒馬首進河北(唐山和石家莊)和天津的消息傳遍業(yè)內(nèi)，而據(jù)《聯(lián)商網(wǎng)》進一步獨家獲悉，盒馬正在醞釀新的變革店型——“1店+N倉”，即1家盒馬鮮生店+多個前置倉，這一新店型正是落戶天津與唐山。

據(jù)了解，該店型與山姆有相似點，但并不是同一個組品邏輯。山姆是爆品邏輯，主打的是明星單品+品質(zhì)生鮮+精選標(biāo)品(食品+非食)，盒馬則是場景邏輯，主打一日三餐的做飯場景+即食場景，提供全溫(熱出+常溫+冷藏+冷凍)的食材和即食商品。

上海有創(chuàng)可呈創(chuàng)始人&首席顧問張國宏日前發(fā)文指出：“不管是大店型O2O，還是小店型前置倉，最終必然會進入到1店+N倉的模型。”如今盒馬在華北市場探索新店型的落地，似乎印證了這一理論的正確性，那么，是否意味著零售的終極形態(tài)就是“1店+N倉”模型呢？

最近，市場上不斷傳來積極信息：盒馬、叮咚買菜實現(xiàn)年度盈利，小象超市單季盈利，樸樸重啟全國擴張。這些標(biāo)志性事件背后，是生鮮賽道歷經(jīng)十年試錯后，終于觸及規(guī)模效應(yīng)臨界點的階段性成果。

然而行業(yè)共識尚未形成：當(dāng)補貼退潮、資本回歸理性，生鮮O2O與前置倉模式能否突破“高成本-高毛利”的脆弱平衡？未來十年，哪種商業(yè)模型能在毛利率與費用率的博弈中建立可持續(xù)的競爭壁壘？

《聯(lián)商網(wǎng)》通過對比分析行業(yè)頭部企業(yè)的實踐路徑，結(jié)合技術(shù)變革趨勢以及對業(yè)內(nèi)人士的采訪，來系統(tǒng)探討一下“1店+N倉”模型的理論邏輯與實踐價值，揭示零售業(yè)態(tài)進化的底層規(guī)律。

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毛利率與費用率的動態(tài)平衡

1、三檔費率模型的啟示

零售業(yè)的本質(zhì)是“毛利率覆蓋費用率”的效率游戲。根據(jù)全球零售史規(guī)律，創(chuàng)新者往往從低費率切入(如Costco會員店模式)，通過極致效率顛覆傳統(tǒng)高費率模式。但隨著規(guī)模擴張，企業(yè)自身費率會因組織熵增而攀升，最終被新的低費率模式取代，這一規(guī)律在當(dāng)下中國市場依然有效。根據(jù)張國宏的觀點，可將毛利率和費用率分為三檔：

低檔(≤20%)：山姆會員店、盒馬NB等精選業(yè)態(tài)憑借供應(yīng)鏈垂直整合與會員粘性，實現(xiàn)費率最優(yōu)。

中檔(20%-25%)：永輝、大潤發(fā)等傳統(tǒng)商超處于行業(yè)平均水平。

高檔(≥25%)：盒馬鮮生、叮咚買菜等高線上率企業(yè)因履約成本高企，陷入費率紅海。

值得注意的是，盡管盒馬鮮生、叮咚買菜的綜合費率高達27%-30%(含7%-9%的到家費用)，但若剔除履約成本，其可比傳統(tǒng)零售的費率約為20%，反而優(yōu)于行業(yè)均值。

業(yè)內(nèi)人士張揚認(rèn)為，盒馬這種“高質(zhì)高價”策略本質(zhì)是通過差異化服務(wù)構(gòu)建護城河：中高收入客群愿意為商品品質(zhì)(如盒馬日日鮮系列、有機系列)、履約確定性(30分鐘達)支付溢價，形成“高毛利-高投入”的動態(tài)平衡。

2、成本結(jié)構(gòu)的解構(gòu)與重構(gòu)

生鮮O2O與前置倉模式的核心差異在于流量獲取邏輯與成本結(jié)構(gòu)，根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，前置倉模式雖毛利率較高，但需承擔(dān)更高的流量獲取成本(地推成本占比達15%)；而O2O模式則面臨線下揀貨動線與顧客動線沖突的效率問題，上海地區(qū)門店因動線交叉導(dǎo)致履約效率下降20%。這種結(jié)構(gòu)性矛盾推動行業(yè)向混合模式演進。

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自動駕駛重構(gòu)行業(yè)格局

1、履約成本的顛覆性變革

在即時配送全行業(yè)，當(dāng)前騎手成本占到家費用的80%以上，自動駕駛技術(shù)的突破將重構(gòu)行業(yè)成本結(jié)構(gòu)。以叮咚買菜為例，若自動駕駛使履約費率從8%降至3%，年銷售額100億元的企業(yè)可節(jié)省5億元成本，相當(dāng)于毛利率提升5個百分點。這種成本優(yōu)勢將推動行業(yè)向“高質(zhì)中價”模式轉(zhuǎn)型，加速對傳統(tǒng)零售的全面替代。

2、場景重構(gòu)的蝴蝶效應(yīng)

自動駕駛不僅降低成本，更將重塑消費場景：

即時性需求爆發(fā)：30分鐘達的服務(wù)半徑從3公里擴展至5公里，覆蓋更多潛在用戶。

計劃性消費升級：消費者可通過AI算法實現(xiàn)“周訂單+日補貨”的組合采購，提升客單價。

線下體驗價值重構(gòu)：實體店從交易場所轉(zhuǎn)變?yōu)轶w驗中心，強化品牌認(rèn)知與情感連接。

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1店+N倉是業(yè)態(tài)進化的終極方向？

1、現(xiàn)有模式的瓶頸突破

大店O2O的痛點：盒馬鮮生上海門店日均揀貨動線與線下客流交叉導(dǎo)致履約效率下降20%，通過拆分前店后倉(如金橋店+5個衛(wèi)星倉)，可提升訂單密度。

前置倉的天花板：叮咚買菜上海單價較盒馬低30%，通過社區(qū)體驗店試點，可提升客單價15%-20%，同時降低流量獲取成本12%。

山姆的啟示：其“倉儲店+前置倉”模式實現(xiàn)了長周期計劃性采購(線下)與短周期即時需求(線上)的有機融合。

2、1店+N倉的協(xié)同機制

大店的戰(zhàn)略定位：作為品牌體驗中心與流量樞紐，通過定期會員活動(如烘焙課堂、海鮮烹飪演示)增強用戶粘性，推動線上客單價提升。

前置倉的效率革命：3公里半徑內(nèi)布局5個衛(wèi)星倉，單倉日均訂單突破2000單，履約成本降至2.5元/單，可較傳統(tǒng)模式降低40%。

數(shù)據(jù)中臺的賦能：AI算法實時調(diào)配庫存與運力，實現(xiàn)動態(tài)定價(如晚間生鮮折扣)與智能分倉，訂單履約準(zhǔn)時率可提升至98.5%。

3、1店+N倉模型的核心競爭力與挑戰(zhàn)

成本結(jié)構(gòu)：通過規(guī)模效應(yīng)降低供應(yīng)鏈與履約成本；

用戶粘性：以差異化商品(如自有品牌)與無縫體驗增強復(fù)購；

技術(shù)壁壘：數(shù)據(jù)驅(qū)動的精細(xì)化運營能力。

但這一模型仍需解決兩大挑戰(zhàn)：

一是資本投入門檻：山姆單倉建設(shè)成本超百萬，中小玩家難以復(fù)制；

二是區(qū)域適配性：一線城市的高密度需求與下沉市場的分散需求差異策略，如樸樸在華南、叮咚買菜在華東的區(qū)域深耕。

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競爭格局的終極推演

1、傳統(tǒng)商超的轉(zhuǎn)型路徑

永輝、大潤發(fā)可依托現(xiàn)有門店改造為“體驗中心”，疊加前置倉網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)“線下引流+線上履約”的協(xié)同。

2、純線上玩家的突圍策略

叮咚買菜、樸樸需加速線下布局，通過“倉店融合”模式提升客單價。某線上平臺上海試點數(shù)據(jù)顯示，前置倉周邊1公里內(nèi)開設(shè)體驗店后，客單價從52元提升至68元，復(fù)購率增加18%。

3、會員店的擴張邏輯

山姆、盒馬可利用高粘性會員基礎(chǔ)，復(fù)制“倉儲店+衛(wèi)星倉”模式。深圳市場數(shù)據(jù)顯示，山姆會員店通過前置倉覆蓋周圍社區(qū)，線上訂單占比提升25%，會員續(xù)費率增加12%。

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未來十年的三大趨勢

針對未來十年的趨勢展望，我們認(rèn)為將會呈現(xiàn)以下三大趨勢：

1、技術(shù)滲透路徑：AI驅(qū)動的需求預(yù)測、自動化分揀系統(tǒng)、無人配送將壓縮成本，使“高質(zhì)中價”成為可能。預(yù)計到2030年，自動駕駛配送將使履約成本降低60%，推動行業(yè)進入全面數(shù)字化時代。

2、生態(tài)協(xié)同演進：美團閃電倉等平臺化模式將吸引更多垂直品牌入駐，形成“自營+第三方”的混合供給網(wǎng)絡(luò)，進一步降低邊際成本。同時，區(qū)塊鏈技術(shù)在溯源領(lǐng)域的應(yīng)用將重構(gòu)生鮮供應(yīng)鏈信任體系。

3、消費者代際變遷：Z世代對即時性、個性化需求的升級，將重塑“人貨場”關(guān)系。預(yù)計到2030年，即時零售市場規(guī)模將突破2萬億元，占生鮮零售總額的45%以上。

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零售業(yè)不會存在所謂的終極模式，只有適應(yīng)時代的最優(yōu)解。

張揚認(rèn)為，盡管“不管是大店型O2O，還是小店型前置倉，最終必然會進入到‘1店+N倉’的模型”這一觀點有合理性，但“1店+N倉”模型并不是零售的終極形態(tài)，只是當(dāng)前技術(shù)條件下的階段性答案，隨著AIoT、區(qū)塊鏈等技術(shù)的突破，新的業(yè)態(tài)或?qū)⒄Q生。因此，所有企業(yè)必須需構(gòu)建“敏捷供應(yīng)鏈+數(shù)據(jù)驅(qū)動運營+用戶價值深挖”的核心能力，在效率與體驗的動態(tài)平衡中持續(xù)進化。

另外，有幾點延伸思考值得大家關(guān)注：

1、如何應(yīng)對消費者代際變遷：Z世代對即時性、個性化需求的升級，將如何重塑“人貨場”關(guān)系？

2、如何進行供應(yīng)鏈垂直整合：生鮮企業(yè)向上游種植/養(yǎng)殖環(huán)節(jié)延伸，能否破解“規(guī)模不經(jīng)濟”難題？

3、如何適應(yīng)監(jiān)管政策影響：反壟斷與數(shù)據(jù)安全法規(guī)，將如何重塑行業(yè)競爭規(guī)則？

這些問題的答案，將決定中國零售業(yè)在下一個十年的版圖重構(gòu)。唯有以終局思維布局當(dāng)下，方能在持續(xù)進化中把握先機。

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作者：木兮；來源：聯(lián)商網(wǎng)（ID：lingshouzi） ，轉(zhuǎn)載已獲得授 權(quán)。

封面圖來源：盒馬官網(wǎng)；
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