進(jìn)入2025年后，在AI大模型概念熱潮的推動(dòng)，尤其是DeepSeek橫空出世的影響下，用友網(wǎng)絡(luò)和金蝶國際這兩家公司也受到了資本的廣泛關(guān)注。

在不到2個(gè)月時(shí)間里，用友和金蝶的股價(jià)已經(jīng)翻倍。但是，結(jié)合這兩家公司的實(shí)際業(yè)績來看，情況卻并不樂觀。

用友自2023年起陷入了虧損泥潭，根據(jù)業(yè)績預(yù)告顯示，2024年度用友歸母凈利潤預(yù)計(jì)虧損17.2億到19.2億，虧損規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大。

金蝶從2020年起，已連虧多年。根據(jù)業(yè)績報(bào)告，2024年虧損約為1.42億，虧損同比縮窄。預(yù)計(jì)2025年有較大概率能夠盈虧平衡。

這兩家頭部公司的問題，其實(shí)只是冰山一角，可以說中國的SaaS公司，99%都是虧損的，只是虧損的程度略有不同。

比如，云學(xué)堂，2022年及2023年分別產(chǎn)生凈虧損約6.4億元和2.3億元，2024年前三季度的凈虧損為1490萬元。

“新經(jīng)濟(jì)SaaS第一股”微盟，2020-2023年四年累計(jì)虧了40多億。2024年上半年度凈虧損大幅收窄，是因?yàn)槲⒚讼蛞恢笔浅缘鬝aaS利潤的銷售及分銷開支“開刀”，大幅消減銷售成本。

常年虧損的有贊終于在2023全年經(jīng)營性盈利，事實(shí)上是建立在多輪裁員帶來的數(shù)億元人力降本。

有人可能會(huì)說：是不是因?yàn)榻鼛啄甏蟓h(huán)境不好，導(dǎo)致SaaS公司虧損呢？

其實(shí)，即使是市場環(huán)境好的那幾年（2014年，是中國SaaS的元年，在2015-2019年迎來了高峰），很多SaaS公司的經(jīng)營虧損率，也超高。甚至可以說，正是因?yàn)檫^去的市場環(huán)境“太好了”，反而掩蓋了中國SaaS公司真正存在的問題。

反觀國外SaaS行業(yè)，尤其是美國的SaaS公司，增長勢頭依然強(qiáng)勁。根據(jù)Salesforce、Adobe、ServiceNow這3家行業(yè)巨頭的最新財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，它們?cè)?024財(cái)年的營收分別為184.58億美元、158.99億美元和80.27億美元，營收增速分別為9.5%、10.7%和22.8%，凈利潤率分別是16%、24.4%和13%。

世界上沒有平白無故的成功，它們一定是做對(duì)了一些事，才能在數(shù)十年的激烈競爭中持續(xù)增長，持續(xù)盈利。

今天我們就一起來拆解中國SaaS公司不賺錢的根本原因，并一起去看那些優(yōu)秀的美國SaaS公司是怎樣做到持續(xù)盈利的，從中或許可以找到我們的破局答案。

希望今天的分享，對(duì)你有所啟發(fā)。

01 中國SasS公司虧損的五大癥結(jié)

1.過度低效競爭，資本畸形“催熟”

2000年前后，歐洲和美國一些SaaS公司的成功激起了創(chuàng)業(yè)者的欲望，也激起了資本的欲望。中美兩國的SaaS大概有10年的差距。

國內(nèi)SaaS的首次高峰是在2015年到2019年，隨著阿里、騰訊、華為在云計(jì)算領(lǐng)域的布局，SaaS成為了整個(gè)云計(jì)算生態(tài)的重要組成部分。同時(shí)，隨著消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)紅利逐漸消失，資本開始助推To B和企業(yè)服務(wù)的賽道。

大家都開始幻想每年翻倍增長，通過短短幾年時(shí)間快速上市，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人財(cái)富自由。

于是在這種欲望的驅(qū)動(dòng)下，大批SaaS創(chuàng)業(yè)公司開始不計(jì)成本地?cái)U(kuò)大規(guī)模，紛紛使出低價(jià)或者免費(fèi)的殺手锏搶奪市場。更有甚者開始數(shù)據(jù)造假，反正對(duì)他們來說，上市退出就是創(chuàng)業(yè)的終點(diǎn)。

結(jié)果，還沒等到上市，資本就退潮了。但是市場已經(jīng)鋪開了，產(chǎn)品價(jià)格已經(jīng)降下來了，利潤也變成虧損了。結(jié)果就是原本一個(gè)賺錢的行業(yè)，被大家活生生地搞成了一個(gè)不賺錢的行業(yè)。

接下來，大家都只能茍活，慢慢地熬。

包括近年來一些大廠的SaaS產(chǎn)品，比如阿里巴巴的釘釘、字節(jié)跳動(dòng)的飛書和騰訊的企業(yè)微信，也分別存在自己的困局。

飛書雖然有2億美元營收，但是員工數(shù)量一度高達(dá)8000人，即使經(jīng)過去年的大幅度精簡，也還有5000人左右，算下來人效在40萬人民幣左右，這個(gè)數(shù)字在行業(yè)看來是偏低的。飛書的人效較低，本質(zhì)上也是因?yàn)闋I銷和交付的成本太高，導(dǎo)致無法覆蓋人力成本。

飛書2024年業(yè)績預(yù)期超過3億美元，但仍未盈利。

而企業(yè)微信雖然實(shí)現(xiàn)了盈利，一方面是來源于只有數(shù)百人的精簡團(tuán)隊(duì)，但是本質(zhì)上它還是回到了流量的生意的老路上，它的絕大部分價(jià)值，都不是來自于這個(gè)軟件本身，而是來自于直連13億個(gè)人微信用戶的流量。

2.客戶留存率低，根本沒有考慮“客戶成功”

國外盈利的SaaS公司，老客戶帶來的收入能占到總收入的80%甚至更高，但國內(nèi)SaaS公司呢？大多數(shù)增長由銷售新簽驅(qū)動(dòng)增長，新簽收入占比高。

為什么老客戶的留存率和續(xù)費(fèi)率這么低？

多數(shù)SaaS公司以銷售為導(dǎo)向。除了一些公司為了短期利益，引導(dǎo)客戶簽“多年服務(wù)單”甚至承諾“終身使用”之外，核心原因還是沒有實(shí)現(xiàn)“客戶成功”。

產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)沒有想清楚自家產(chǎn)品給什么樣的客戶提供了什么樣的價(jià)值，客戶為什么要買，以及為什么要花這么多錢。

市場團(tuán)隊(duì)沒有搞明白自家產(chǎn)品的潛在客戶長啥樣，痛點(diǎn)是什么，潛在客戶集中在哪里，而只是基于產(chǎn)品功能和賣點(diǎn)提煉了一堆詞藻華麗的廣告內(nèi)容，甚至連目標(biāo)客戶或付費(fèi)客戶都沒有接觸過。

銷售團(tuán)隊(duì)還是在以合同簽約為終極目標(biāo)，而不對(duì)客戶后續(xù)的使用及留存負(fù)責(zé)。很多時(shí)候，如果簽約了一個(gè)錯(cuò)誤的客戶，這不是勝利，而是一場災(zāi)難的開始。

就這樣，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都沒有幫助客戶拿到期望的結(jié)果，而只是交付了自己產(chǎn)品的一堆“功能”，沒有拿到業(yè)務(wù)結(jié)果的客戶當(dāng)然就會(huì)用腳投票，選擇不再續(xù)費(fèi)。

希望SaaS行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們都記住這句話：“拉新是增長的起點(diǎn)，但決定你能否活下來的，是續(xù)約、增購和裂變。”

3.獲客成本極高，盈利模型失效

2024 年信通院發(fā)布的《中國企業(yè)級(jí) SaaS 產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究報(bào)告（2024）》里面提到了一個(gè)數(shù)據(jù)：國內(nèi)SaaS 服務(wù)商的毛利率通常在 55% ～ 60%之間，而銷售費(fèi)用率和研發(fā)費(fèi)用占比超過50%，平均凈利潤率在過去三年中幾乎為負(fù)數(shù)，尚未依靠企業(yè)級(jí)SaaS 的標(biāo)準(zhǔn)化攤平開發(fā)成本的特點(diǎn)形成良性循環(huán)。

SaaS企業(yè)的商業(yè)模式就是薄利多銷，規(guī)模優(yōu)勢，邊際成本低。客戶增速越快，企業(yè)發(fā)展越好，才能實(shí)現(xiàn)飛輪效應(yīng)。隨著這些年流量成本的飛速增長，獲得新客戶的成本也在急速增加，讓企業(yè)不堪重負(fù)。

據(jù)某家上市公司透露，他們2017-2020這四年的單個(gè)獲客成本由原來的0.7萬元，猛漲到2.6萬元，4年幾乎翻了4倍！比房子漲價(jià)還快，房子現(xiàn)在限價(jià)了，可是獲客成本能限價(jià)嗎？不可能！

4.產(chǎn)品缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，陷入“定制化泥潭”

由于中國市場客戶需求等特點(diǎn)，國內(nèi)SaaS企業(yè)無法照搬海外SaaS企業(yè)的成長模式，已經(jīng)成為行業(yè)共識(shí)。

SaaS公司的客戶，絕大多數(shù)希望SaaS廠商提供“全家桶”服務(wù)，不僅要管理客戶，還要搞庫存、跑財(cái)務(wù)，甚至希望有定制化開發(fā)。

這讓廠商不得不擴(kuò)展邊界，滿足客戶各種需求。結(jié)果是產(chǎn)品核心優(yōu)勢被稀釋，什么都想做，卻沒有一個(gè)領(lǐng)域能做到極致。

很多SaaS企業(yè)走進(jìn)了一個(gè)“完全根據(jù)客戶需求做定制化”的誤區(qū)。

這個(gè)誤區(qū)最大的問題是無法規(guī)模化復(fù)制，邊際效益也會(huì)隨著人力投入增加而遞減。這就從根本上導(dǎo)致了SaaS企業(yè)走不出“低利潤—?jiǎng)?chuàng)新投入少—增收不增利”的怪圈。

5.中小企業(yè)大幅減少，導(dǎo)致客戶數(shù)量大幅下降

公司如果是只針對(duì)中小企業(yè)客戶的SaaS產(chǎn)品，想要賺錢變得越來越困難。

受經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響，很多中小企業(yè)的經(jīng)營遇到了困境，甚至已經(jīng)無法生存，所以對(duì) SaaS產(chǎn)品的預(yù)算就會(huì)減少或者更加謹(jǐn)慎。

同時(shí)，大量的小微客戶本身的生命周期較短，甚至有的客戶只存活一兩年，那必然對(duì)產(chǎn)品的復(fù)購率造成很大的影響。小微企業(yè)發(fā)展疲軟，背后的服務(wù)商必然受影響。

基于以上種種實(shí)際情況，中國SaaS企業(yè)的本地化實(shí)踐必須要實(shí)施一輪策略和方法論的調(diào)整。回歸價(jià)值，是大勢所趨。

綠洲資本合伙人張津劍對(duì)SaaS企業(yè)普遍虧損的理解是：“有的企業(yè)是用虧損換取大量的獲客，這樣的企業(yè)挑戰(zhàn)會(huì)越來越大。有的企業(yè)虧損是因?yàn)樵诩訌?qiáng)新產(chǎn)品研發(fā)或者老產(chǎn)品的升級(jí)，這個(gè)虧損是變化的。中國過去是先有規(guī)模再有質(zhì)量，所有人是把自己拱大，再去優(yōu)化。而未來中國一定是先有質(zhì)量再有規(guī)模。”

To B是一個(gè)長而慢的賽道，美國的ServiceNow、Salesforce等公司至少都有5到8年都處于業(yè)務(wù)的積累期，前幾年的合同規(guī)模增長其實(shí)很慢，要積累到一定的客戶量以后，復(fù)購和增購量才能夠起來，才能進(jìn)入到指數(shù)增長，SaaS很難一開始就迅速增長起來。

02 美國SaaS行業(yè)標(biāo)桿公司的持續(xù)盈利密碼

美國SaaS規(guī)模約為中國的10倍以上，中國的軟件、SaaS收入池還是一個(gè)小池子，相比之下，美國已經(jīng)是一個(gè)具有豐富生態(tài)體系的海洋。中國和美國、歐洲在SaaS行業(yè)出現(xiàn)了巨大的市場容量差距。

因此，中國SaaS未來可期，要做的是回歸價(jià)值，回歸基本面，實(shí)事求是。中國SaaS市場發(fā)展依然處于起飛階段，市場將逐漸趨于成熟。

因此，我們來看看美國SaaS的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，他山之石，可以攻玉。

1.Salesforce和Zoom是怎樣用客戶成功和銷售力贏得客戶信任的？

Salesforce成立于 1999年，是 SaaS領(lǐng)域當(dāng)之無愧的先驅(qū)， 于2004年在紐交所上市。

公司從創(chuàng)立之初就致力于實(shí)現(xiàn)云交付模式的CRM 產(chǎn)品， 以銷售云起家，通過自研和收購，現(xiàn)已形成涵蓋銷售、服務(wù)、市場營銷、商務(wù)、 數(shù)據(jù)、平臺(tái)等的產(chǎn)品矩陣。

同時(shí)通過 Mulesoft（一家提供基于云的應(yīng)用集成服務(wù)商）強(qiáng)大的集成能力實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品間的無縫整合，以提供一體化的客戶關(guān)系管理解決方案。

公司收入形式以訂閱制為主（超90%），多年保持行業(yè)龍頭地位（市占率約20%），遠(yuǎn)高于競爭對(duì)手（市占率 4～5%）。

如今的Salesforce擁有著美林、摩根大通 、阿迪達(dá)斯、寶潔等眾多大企業(yè)客戶，這是靠他們核心價(jià)值觀里面的一個(gè)關(guān)鍵詞“客戶成功”獲得的。

“雖然聽起來有點(diǎn)做作，可是我們的客戶成功的程度，就是我們?cè)赟alesforce評(píng)估自己成功程度的方式。畢竟，如果我們的客戶沒有和我們一起成長，我們也沒法成長。”這是Salesforce創(chuàng)始人馬克·貝尼奧夫經(jīng)常提及的一句話。

Salesforce剛創(chuàng)立時(shí)，大部分同行在銷售企業(yè)類產(chǎn)品時(shí)幾乎都要求客戶簽訂長期合同，收取巨額維護(hù)費(fèi)。

如果客戶不喜歡這份合同帶來的結(jié)果，基本沒有脫身的可能。

因此Salesforce決定銷售訂閱式服務(wù)—用“續(xù)約率”衡量客戶滿意度和公司自身健康度，而不是“熊皮”（在甲骨文公司，“熊皮”指銷售人員簽約的客戶）的數(shù)量。

為提升續(xù)約率，Salesforce還組建了一支“客戶成功經(jīng)理”隊(duì)伍，他們的全部職責(zé)就是了解客戶的軟件使用情況，當(dāng)客戶想取消續(xù)訂時(shí)要去挽回并搞清楚原因，而不是簽合同。

“客戶成功經(jīng)理”們?cè)赟alesforce的價(jià)值遠(yuǎn)超過客戶服務(wù)代表。

“客戶成功”這個(gè)概念也不是Salesforce自己閉門造車造出來的，而是來自一次重大危機(jī)后的反思。

2013年，Salesforce在最大的客戶美林公司關(guān)系中遇到了真正的危機(jī)，在一次美林全體大會(huì)上，COO對(duì)數(shù)千名財(cái)務(wù)顧問說要把Salesforce一腳踢出大門—此語竟然贏來了滿堂掌聲。

當(dāng)時(shí)，美林證券有22000多名客戶顧問安裝了Salesforce的軟件，可以說它是Salesforce真正的大客戶。

但因?yàn)槊懒值呢?cái)務(wù)顧問對(duì)速度和功能性的重視程度很高，而Salesforce軟件的速度太慢了，并且其使用界面不夠直觀，不易于使用—美林證券的工作人員投訴說：操作Salesforce軟件哪怕像從通訊錄里獲取聯(lián)系人信息這樣簡單的功能，也需要點(diǎn)擊3次，等待6秒。

為了趕快解決這次危機(jī)，Salesforce負(fù)責(zé)處理復(fù)雜客戶工程的高管西蒙跑遍了全美國各地的美林辦公室，找?guī)资幻懒诸檰栠M(jìn)行了溝通談話。

但是西蒙發(fā)現(xiàn)這些訪談并沒有太多意義，因?yàn)榇蟛糠秩吮г沟膯栴}，都是一些軟件的細(xì)節(jié)問題和小問題，就算把這些問題加在一起，也沒辦法解釋為什么美林這家客戶的怨氣會(huì)這么大。

西蒙開始覺得這些顧問們其實(shí)只是說了一部分，他注意到客戶們?cè)谝恍┬〉墓收稀?/p>

比如通訊錄導(dǎo)航這種他們認(rèn)為應(yīng)該修正的細(xì)節(jié)問題上講了很多，但他們沒講那些大的方面的改進(jìn)建議，因?yàn)樗麄兛赡軟]有意識(shí)到Salesforce可能有能力來解決他們這方面的問題。

于是西蒙開始轉(zhuǎn)變重點(diǎn)，他讓顧問們把軟件的事情暫時(shí)忘掉，請(qǐng)他們不再關(guān)注工作流程的一些細(xì)微的瑣事，而是從一個(gè)更大的視角，講一下他們?cè)诠ぷ髦性庥龅母蟮奶魬?zhàn)是什么。

這讓人想起了愛因斯坦的一句名言：“如果給我一小時(shí)解決一個(gè)問題，我會(huì)花55分鐘來思考這個(gè)問題，再花5分鐘來思考解決方案。”

其實(shí)，Salesforce給美林打造的并不是軟件，而是在打造客戶成功的基礎(chǔ)設(shè)施。美林危機(jī)的出現(xiàn)，正是說明做事情的順序反了。

通過解決問題背后的問題，Salesforce開始重新設(shè)計(jì)軟件，讓客戶以他們從未想象到的方式變得更加高效。

從那時(shí)候起來，Salesforce明白了一件事：必須停止聚焦在小的改進(jìn)項(xiàng)目上，而是應(yīng)該弄清楚怎樣才能實(shí)現(xiàn)突破。

現(xiàn)在，我們把目光轉(zhuǎn)到另外一家具備優(yōu)秀“銷售力”的公司Zoom。

Zoom的創(chuàng)始人袁征認(rèn)為：Zoom最核心的競爭力是它的銷售力。

Zoom團(tuán)隊(duì)總在考慮如何讓客戶開心，每天想的是提升自己產(chǎn)品性能、給客戶創(chuàng)造更多方便，關(guān)心客戶的需求。

他們所有的銷售人員除了發(fā)展新客戶，一定要花時(shí)間去跟老客戶打交道，詢問客戶使用體驗(yàn)并提供幫助，得到反饋并保持友好的關(guān)系。

有一次，一個(gè)銷售人員業(yè)務(wù)沒有做好，可能要失去一單業(yè)務(wù)，對(duì)方將要使用競爭對(duì)手的產(chǎn)品。

后來袁征給這個(gè)客戶發(fā)了一封郵件，他并沒有向客戶推銷Zoom的產(chǎn)品，而是從客戶的利益和角度出發(fā)，為客戶分析Zoom的產(chǎn)品和競爭對(duì)手的產(chǎn)品的區(qū)別，并讓客戶自由選擇，最終客戶還是選擇了Zoom的產(chǎn)品，因?yàn)榭蛻粲X得Zoom沒有只顧自己的利益，而是真心實(shí)在的是為他考慮的。

而且，Zoom是一家“全員銷售”型公司。

比如，袁征在電梯里看到同樓的人，就會(huì)跟人說：“聽說你們用別的公司的產(chǎn)品，其實(shí)你們也可以試試用Zoom。”

周末看到鄰居，也會(huì)告訴他用Zoom的產(chǎn)品，袁征經(jīng)常收到別的公司發(fā)來的銷售郵件，他從來都不會(huì)直接刪掉，而是會(huì)回復(fù)這些郵件，讓他們?cè)囋囉肸oom的產(chǎn)品。

所以袁征認(rèn)為，公司所有主管、甚至每個(gè)人都有義務(wù)去銷售公司的產(chǎn)品，如果每個(gè)人都這樣做，500人的公司就會(huì)有500名銷售員，1500人的公司就有1500名銷售員，10000人的公司就能有10000個(gè)銷售人員，這樣下來就非常厲害了。

正如袁征所說的：“Zoom持續(xù)關(guān)心客戶的這種銷售力，才是這家公司最重要的能力。”

2.Adobe是怎樣通過訂閱制獲得高利潤的？

提起Adobe這家公司，普通人首先聯(lián)想到的可能就是Ps、Ae這些設(shè)計(jì)軟件全家桶，也可能是我們每天在傳播的PDF文件。

但Adobe其實(shí)還擁有一個(gè)C端消費(fèi)者不太熟知的身份，即全球最大的營銷SaaS軟件公司，同時(shí)也是最賺錢的SaaS公司，凈利率高達(dá)40.8%。

那么，它是如何實(shí)現(xiàn)這么高的利潤率的呢？

其實(shí)，一開始的20多年里，Adobe也跟大多數(shù)的軟件公司一樣，通過許可證授權(quán)的方式銷售產(chǎn)品獲得利潤。

不過，許可證授權(quán)是一種“錢貨兩清”的買斷模式，客戶單次購買許可證就可以獲得永久使用權(quán)。授權(quán)模式下，業(yè)務(wù)的增長跟銷售情況是直接掛鉤的，業(yè)務(wù)要實(shí)現(xiàn)增長，就要靠銷售不停地拿新的訂單。

而公司想要新增訂單就需要開拓新用戶或者不斷進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)，從而刺激老客戶再次購買。

那時(shí)候，Adobe產(chǎn)品發(fā)布周期是18-24個(gè)月，也就是說每過一年半到兩年，才能銷售新的產(chǎn)品，而且要投入大量的營銷費(fèi)用。

怎樣才能加快創(chuàng)新步伐？怎樣才能積極地獲得新客戶？怎樣構(gòu)建更加穩(wěn)定的收入？這成了困擾Adobe發(fā)展的三大難題。

于是，他們推出了訂閱制，開始解決這三個(gè)難題。

2009年開始，Adobe的銷售模式從“授權(quán)模式”逐漸向“訂閱模式”轉(zhuǎn)變，將軟件改為按月或年付費(fèi)。銷售模式的轉(zhuǎn)變，使得Adobe的用戶開始大量增加。

① 訂閱價(jià)格比授權(quán)價(jià)格更低廉，讓用戶更容易選擇Adobe的產(chǎn)品。

一次性授權(quán)單個(gè)軟件或者軟件套組的價(jià)格往往需要幾百甚至幾千美元，對(duì)一些中小企業(yè)或個(gè)人來說負(fù)擔(dān)較重，而訂閱模式下，一個(gè)月僅需要幾十美元就可以使用產(chǎn)品功能，價(jià)格優(yōu)勢非常明顯。

② 訂閱模式方便公司隨時(shí)更新產(chǎn)品功能，以滿足客戶多樣化的創(chuàng)意需求，相比授權(quán)模式產(chǎn)品創(chuàng)新力進(jìn)一步增強(qiáng)。

訂閱模式也在潛移默化地培養(yǎng)用戶使用習(xí)慣。

Adobe的產(chǎn)品在圖片處理、視頻制作、文檔編輯等方面幾乎涵蓋了創(chuàng)意設(shè)計(jì)各類用戶的需求，這種牢固的用戶粘性增大了原有客戶后期持續(xù)訂閱的可能。

而對(duì)新客戶來說，訂閱模式的“低價(jià)”優(yōu)勢，讓他們有機(jī)會(huì)使用到Adobe的軟件，進(jìn)而成為Adobe的長期用戶。

當(dāng)訂閱模式用戶量積累到某一量級(jí)，訂閱收入就會(huì)超出授權(quán)收入，而隨著付費(fèi)訂閱收入增長超過軟件授權(quán)收入的下降，Adobe就這樣獲得了更加穩(wěn)定的收入結(jié)構(gòu)。

③ 傳統(tǒng)軟件授權(quán)模式下，公司每成交一筆訂單，都要新投入一筆獲客成本。

但在交易完成后，公司又失去了跟客戶的直接聯(lián)系，因此銷售費(fèi)用在新客戶拓展方面投入較大。

Adobe實(shí)施訂閱模式之后，用戶通過線上訂閱跟公司直接建立聯(lián)系，銷售費(fèi)用較小。而且以Adobe產(chǎn)品影響力和用戶價(jià)值，甚至不需要投入多少銷售費(fèi)用，即可讓存量用戶自動(dòng)續(xù)費(fèi)。

數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，2013年訂閱制施行之前，Adobe的銷售費(fèi)用占總收入的比值在30-35%，實(shí)施訂閱制后，隨著Adobe營收的平穩(wěn)增加，銷售費(fèi)用占收入比值呈現(xiàn)逐年下降趨勢。

就這樣，在營業(yè)收入倍增、成本有效控制的情況下，公司凈利潤也獲得了極大突破，2014-2020年Adobe凈利潤年復(fù)合增速達(dá)到了驚人的64.24%。

3.ServiceNow是怎樣用AI驅(qū)動(dòng)效率革命的？

ServiceNow這家公司成立于2004年，最初專注于提供基于云的IT服務(wù)管理解決方案，隨后逐步擴(kuò)展到更廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括IT運(yùn)維管理、企業(yè)資產(chǎn)管理、人力資源服務(wù)管理、客戶服務(wù)管理等等。

ServiceNow的核心產(chǎn)品是Now Platform，這個(gè)平臺(tái)利用人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)工作流程自動(dòng)化和集成，提高運(yùn)營效率并降低IT成本。

在2023年，ServiceNow實(shí)現(xiàn)了令人矚目的業(yè)績，全年收入高達(dá)109.8億美元，同比增長22%。在第四季度，收入接近30億美元，同比增長21%。

這些數(shù)據(jù)的背后，是ServiceNow在人工智能領(lǐng)域的深耕與變革，這家公司現(xiàn)已將人工智能戰(zhàn)略放在核心信息傳遞的中心位置，成為企業(yè)技術(shù)發(fā)展的重要推動(dòng)力。

在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，ServiceNow最新推出的AI Agent（智能體） Orchestrator（配器）旨在連接跨任務(wù)、系統(tǒng)和部門工作的AI代理團(tuán)隊(duì)以驅(qū)動(dòng)各類工作流程。

同時(shí)，AI Agent Studio作為一個(gè)低代碼/無代碼工具，使客戶能夠構(gòu)建定制的AI代理，帶來了更大的靈活性和自主權(quán)。

此外，ServiceNow還提供了幾千個(gè)為IT、客戶服務(wù)和人力資源工作流程設(shè)計(jì)的預(yù)構(gòu)建、即可部署的AI代理，極大地降低了企業(yè)應(yīng)用AI的門檻。

ServiceNow在AI領(lǐng)域的這些創(chuàng)新，獲得了以安永全球管理合伙人和勞斯萊斯轉(zhuǎn)型項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為代表的客戶廣泛好評(píng)。

這兩位客戶認(rèn)為，通過整合ServiceNow AI代理，優(yōu)化了工作流程并提供智能洞察，使他們的團(tuán)隊(duì)能夠?qū)Ｗ⒂诟邇r(jià)值活動(dòng)。

ServiceNow通過智能代理AI的推廣與應(yīng)用，不僅實(shí)現(xiàn)了顯著的收入增長，更是將自身打造成企業(yè)轉(zhuǎn)型與效率提升的重要工具。

03 結(jié)語：向硅谷優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，破局中國SaaS困境

2025年，中國SaaS行業(yè)已至生死分水嶺。

美國標(biāo)桿的經(jīng)驗(yàn)表明，盈利絕非偶然，而是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、客戶成功體系、技術(shù)杠桿與全球化視野的綜合結(jié)果。?

來源 | 筆記俠（ID：Notesman）

作者 | 筆記俠 ; 編輯 | 蝦餃

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