作者/ 譚璐 韓璐 編輯/ 譚璐

行業(yè)格局生變，保健品龍頭面臨大考。

3月21日，湯臣倍健董事長梁允超給股東寫了一封信，直言去年遭遇硬著陸。

2024年，其營收只有68.38億元，大降27.3%，利潤也少了6成。過去一年，股價一路下跌，至今市值維持在200億元左右。

“風起云涌、暗潮洶涌的膳食營養(yǎng)補充劑（VDS)新周期、新格局正在急劇變化中，急挫比溫水煮更讓人頓醒。”

新的一年，梁允超在籌謀“以攻為首”的調(diào)整，對不帶來產(chǎn)品價值、用戶價值、經(jīng)營價值的工作和預(yù)算，堅決做減法。

“危機是百年品牌征途中的必修課。”梁允超稱，新的一年要讓湯臣倍健“跑起來”。

產(chǎn)品迭代

去年，湯臣倍健旗下各品牌，都出現(xiàn)了不同程度的下滑，其中，主品牌湯臣倍健和健力多，下滑均超過三成。

知名戰(zhàn)略定位專家、福建華策品牌定位咨詢創(chuàng)始人詹軍豪對《21CBR》記者表示，品牌老化，以及線下渠道萎縮，是很多傳統(tǒng)品牌業(yè)績下滑的原因。

三年前，梁允超就啟動了一系列變革，提出要花八年時間，讓公司初步完成“強科技型企業(yè)”轉(zhuǎn)型，計劃每隔兩三年就推出一款自主研發(fā)的重功能產(chǎn)品。

去年，公司共推出61款全新產(chǎn)品，上新數(shù)量同比增長近五成。

其中，公司升級了兩大核心大單品“蛋白粉”和“健力多”，專業(yè)益生菌品牌lifespace則推出了多款含自主專利菌的新品。

遺憾的是，兩大核心產(chǎn)品的迭代升級進程，慢于原規(guī)劃。

阿里巴巴和京東平臺的蛋白粉（非增肌）、氨糖品類的品牌榜顯示，健力多分別位于行業(yè)第一、第二。

去年，湯臣倍健的片劑收入下降近四成，主要是氨糖、維生素及護肝類產(chǎn)品的銷售減少所致。

其粉劑產(chǎn)品收入，也同比減少37.27%，主要系蛋白粉及益生菌類產(chǎn)品銷售減少所致。

3月22日，公司與投資者交流時表示，今年將加速布局國際業(yè)務(wù)，擴大產(chǎn)品矩陣，加速拓展東南亞市場。

在嬰童業(yè)務(wù)方面,將重點發(fā)力“天然博士”品牌,積極進行品類拓展,考慮推出新的大單品以增加增長點。

轉(zhuǎn)變打法

梁允超一直強調(diào)，營銷只是好產(chǎn)品的放大器，產(chǎn)品才是終極密碼，去年改變了重營銷、輕研發(fā)的作風。

去年，公司在研發(fā)端投入1.49億元，營收占比升至2.17%。部分輔助研發(fā)人員調(diào)崗，研發(fā)人員就從301人減少至206人。

過去，梁允超在營銷端很大方，2023年其銷售費用的營收占比超過四成。無奈，砸下的廣告費，沒能換來產(chǎn)品大賣，卻吞噬了利潤。

去年，整體收入不達預(yù)期，梁允超收縮了營銷費用，全年花費30.31億元，同比下降超兩成。

其中，市場推廣費同比下降37.47%，廣告費同比下降 31.85%。

梁允超在致股東信中表示，2024年，行業(yè)的主要增量來自于直播電商，VDS品類在線下藥店的銷售同比下滑20%左右。

湯臣倍健在藥店、商超、母嬰店等零售終端遭遇銷售不振，線下渠道收入34.18 億元，同比下降 29.79%。

“在醫(yī)保和購買力雙重影響之下，零售藥店正發(fā)生重大的變化。”梁允超表示，要重新確立藥店VDS行業(yè)的新模式。

而占比超四成的線上渠道，去年收入也下降超25%，約為33.63億元。

一位保健品消費者表示，在跨境電商、社交平臺上，國外品牌的營銷投放，比湯臣倍健更符合年輕人的喜好。

對此，今年梁打算加大對電商業(yè)務(wù)的投資，加大網(wǎng)絡(luò)專屬產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)勢，并調(diào)整跨境電商業(yè)務(wù)的投資模型。

夾縫求生

在梁允超看來，市占率是新周期的主要KPI之一。

歐睿數(shù)據(jù)顯示，2024年中國VDS行業(yè)的零售總規(guī)模達2323億元，同比增長3.7%，湯臣倍健仍以9.3%的市場份額排首位，占比下降了1.1%。

此前，梁允超定下“多品牌、大單品、全品類、全渠道、單聚焦”的戰(zhàn)略方向，并調(diào)整了內(nèi)部架構(gòu)，正式啟動事業(yè)部機制。

他按照品牌劃分，成立Life-Space中國、健力多、湯臣倍健、大單品四大事業(yè)部，各自負責品牌策略、產(chǎn)品開發(fā)、經(jīng)營規(guī)劃、資源分配等全周期業(yè)務(wù)，以此驅(qū)動業(yè)務(wù)。

新架構(gòu)之下，他擴充團隊，覆蓋品牌、運營、生物學、數(shù)字化等崗位，并從國內(nèi)外名校招募科研人才。

“在夾縫中生存。”梁允超不諱言，有一場硬仗要打。

為了提升內(nèi)部運營效率，去年他成立了數(shù)字化委員會，以“無人化”為方向，開啟全方位數(shù)智化升級。

他準備搭建AI智能平臺，推進生產(chǎn)無人化；建設(shè)數(shù)智化實驗室，推動檢測無人化；落地RFID應(yīng)用，推動物流無人化。

“不在‘品牌和產(chǎn)品創(chuàng)新’的餐桌上，就在‘渠道’的菜單上。”

梁允超意識到，機會成本是當下湯臣倍健最大的成本和風險，2025年仍然要持續(xù)直面巨大的經(jīng)營壓力和挑戰(zhàn)。