來源：北京大學(xué)出版社《管理的歷史維度》
作者：宮玉振

制度是什么？制度是決定和改變?nèi)说男袨榈臇|西。

在軍事史上，曾國藩的湘軍不能不算是一個奇跡。湘軍是所謂的“官勇”，即地方政府招募的臨時性武裝，并非國家的正規(guī)軍，當(dāng)時的國家正規(guī)軍是八旗和綠營。然而曾國藩卻在很短的時間內(nèi)，將這樣一群來自草根的散兵游勇打造成了那個時代最具凝聚力和戰(zhàn)斗力的部隊，乃至令“湘軍精神”流傳后世，成為“團隊精神”的代名詞。他是怎么做到這一點的？

這得從曾國藩編練湘軍時問自己的第一個問題說起。曾國藩當(dāng)時并沒有先探究“湘軍如何能打仗”，而是分析了“綠營為何不能打仗”。要知道，綠營是經(jīng)制之兵，裝備精良，訓(xùn)練有素，而他們的對手太平軍是一批揭竿而起的農(nóng)民，根本沒受過什么軍事訓(xùn)練。然而在太平軍面前，綠營一觸即潰、望風(fēng)而逃，將大清王朝的半壁江山倏忽間就送給了太平天國。

綠營為何不能打仗？曾國藩在分析后得出一個結(jié)論：綠營存在巨大的制度缺陷。

綠營采取的是“世兵制”，即士兵由國家供養(yǎng)，世代為兵，各地都有綠營。一旦發(fā)生戰(zhàn)事，就采取抽調(diào)的方式，東抽一百，西撥五十，組成一支部隊，然后派將領(lǐng)帶兵出征。這樣的結(jié)果是：兵不識兵，將不識將，將不識兵，兵不識將。用曾國藩的話說，這就像砍樹枝一樣，東砍一條，西砍一根，然后捆到一起，形不成一個整體。既然互不熟悉，沒有交情，那么所有的人都明白，遇到危險，別人是不會來救自己的。既然別人不會來救自己，那么打起仗來誰都不肯沖鋒在前、獨履危地。相反，生死之際，所有人的本能反應(yīng)都是自己先逃命。這就是綠營作戰(zhàn)的特點，也就是曾國藩說的“近營則避匿不出，臨陣而狂奔不止”“勝則相忌，敗不相救”。在他看來，這樣的軍隊，即使“諸葛復(fù)起”，也是打不了勝仗的。所以，湘軍要想鎮(zhèn)壓太平軍，就必須從制度上進行徹底的改變。

所以，他對湘軍采取了全新的制度設(shè)計。與綠營的世兵制不同，湘軍采取的是招募制，而且是層層招募制。具體來說，就是大帥招募自己手下的統(tǒng)領(lǐng)，統(tǒng)領(lǐng)招募自己手下的營官，營官招募自己手下的哨官，哨官招募自己手下的什長，什長招募自己手下的士兵。

湘軍的待遇是很高的，所以很多人愿意當(dāng)兵。但是你能不能進入湘軍，得到升官發(fā)財?shù)臋C會，得看上司招不招你。這樣一來，士兵勢必感激自己的什長，什長勢必感激自己的哨官，哨官勢必感激自己的營官，營官勢必感激自己的統(tǒng)領(lǐng)，而統(tǒng)領(lǐng)勢必感激自己的大帥。

如此，從大帥到士兵，湘軍就像一棵大樹一樣，“由根而生枝，而生葉，皆一氣所貫通”，組織內(nèi)部全部被打通了。“是以口糧雖然出自公款，而勇丁感營官挑選之恩，皆若受其私惠。平日既有恩誼相孚，臨陣自能患難相顧。”意思是，雖然口糧都出自公款，但下級之所以能得到當(dāng)兵吃糧的機會，卻是由于上司的挑選之恩。這樣公款就轉(zhuǎn)成了私人的恩惠。平時上下既然有恩情相濟，打起仗來自然就能夠互相照顧。湘軍內(nèi)部人和人之間的關(guān)系由此也就跟綠營不一樣了，不再是一捆綁在一起的樹枝，而成為一棵由感情紐帶凝聚起來的大樹。

這只是曾國藩制度設(shè)計的第一個層面，他更厲害的是第二個層面。

曾國藩規(guī)定，在作戰(zhàn)過程中，任何一級軍官，比如說統(tǒng)領(lǐng)一旦戰(zhàn)死，那么這支軍隊就會就地解散，全部趕回家去，一個不留；營官戰(zhàn)死，那么整個營就會就地解散，全部趕回家去，一個不留；以此類推，哨長、什長都是如此。這會導(dǎo)致一個什么結(jié)果呢？這樣一來，所有人都會做一件事，就是一定要保住自己的長官。因為只有保住長官，你才有繼續(xù)升官發(fā)財?shù)臋C會。

保護長官本來是一種道德要求，但在湘軍的制度之下，卻變成了最符合下屬自己利益的行為。由此在湘軍中，道德的要求和利益的追求被完美地結(jié)合在了一起。王闿運在《湘軍志》中有言：

其將死，其軍散；其將存，其軍完。從湘軍之制，則上下相維，喻利于義。將卒親睦，各護其長。

由此也就形成了曾國藩所說的“呼吸相顧，痛癢相關(guān)，赴火同行，蹈湯同往。勝則舉杯酒以讓功，敗則出死力以相救”的“死黨”。這就是湘軍凝聚力和戰(zhàn)斗力的來源。也解釋了為什么湘軍和綠營同處一個時代，綠營士兵打起仗來首先想自己逃命，而湘軍士兵首先想保護自己的長官。

皆是因為制度設(shè)計的不同。

制度是什么？制度是決定和改變?nèi)说男袨榈臇|西。人都是理性的，人都知道什么樣的行為對自己是最有利的。管理者的關(guān)鍵任務(wù)是能夠制定出有效的制度，把下屬的自利行為引導(dǎo)到對組織有利的方向上去。就像曾國藩治理湘軍一樣，在確立基本制度之后，他根本不用自己揮舞戰(zhàn)刀在后面逼下屬沖鋒陷陣，下屬自然就知道往前沖。下屬的行為已經(jīng)變成了自覺、自發(fā)的行為，因為這種行為對自己是最有利的。

反觀商業(yè)世界，華為公司也算是一個異數(shù)。華為企業(yè)文化的核心是“艱苦奮斗”。華為近15萬名員工，主體以“80后”為主，為什么卻形成了艱苦奮斗的文化？艱苦奮斗是20世紀(jì)五六十年代的價值觀，而在今天這樣一個消費主義的時代，“80后”“90后”們怎么會信奉艱苦奮斗的精神？這就是制度設(shè)計的作用。

華為的制度設(shè)計是“高效率、高壓力、高工資”，從招聘、待遇、晉升到淘汰，所有的制度設(shè)計都圍繞著“奮斗”這一主題而展開，圍繞著保證奮斗者的利益最大化而展開，有責(zé)任心和有才能的人不斷地成為公司的中堅力量。在激勵上，華為采取的則是“1+1+1”的機制，即薪酬由工資、獎金和股票分紅收入三部分構(gòu)成。在華為的高速發(fā)展期，內(nèi)部股分紅高達70%。在這種機制下，員工工作的目的就不僅僅是拿到基本工資。獎金使得員工有了主動提高自己績效的動機，而股票分紅使得員工會主動關(guān)注企業(yè)的整體業(yè)績。員工的個人利益和企業(yè)的整體利益緊緊地聯(lián)系在了一起，員工和企業(yè)形成了利益和命運共同體。華為由此被打造成一個奮斗者的平臺，奮斗由此也就變成了員工自覺、自發(fā)的行為，從而推動著企業(yè)的迅速發(fā)展。

管理的最高境界是“無為而治”。湘軍的例子告訴我們：人的無為，必須建立在制度的有為的基礎(chǔ)之上。而有效的制度設(shè)計，又必須建立在對人的自利的本性的把握之上。

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