撰文| 胥 植

編輯| 吳先之

自2025年3月以來，蔚來李斌的工作重心開始轉移到內部變革和各種形式的“反思”上。

3月14日的內部會議上，李斌告誡員工，“現在的挑戰非常大，別家孩子已經考上大學，我們還在復讀”。

3月23日的一場蔚來小范圍溝通會上，李斌再次強調，“如果說今年蔚來只做一件事或只有一個目標是什么？那就是蔚來今年四季度要盈利”。

這場變革開始于2月底，一名即將離職的員工在蔚來內部論壇發布長文，呼吁公司應“拒絕幻想和口嗨，直面現實”，迅速在評論區引發共鳴，不少言辭激烈的批評更直指李斌。

李斌很快實名回復，“謝謝大家的建議，提升全員經營意識，從我自己做起”，同時置頂和全員推送了這篇文章。據36氪報道，一位接近蔚來管理層的人士稱“李斌希望通過這種方式讓大家形成共識和行動，蔚來必須直面挑戰，加速改變”。

隨后外界的各種批評和建議如同潮水一般涌來，有吐槽蔚來產品規劃的，有指責蔚來戰略失誤的，有質疑樂道和螢火蟲的，有抨擊蔚來“燒錢”能力的，而聲音最多的，則是教李斌“如何做一個好的CEO”。

一時之間，李斌和蔚來同時站在了“風口浪尖”，這或許也成為了蔚來繼2019年之后的又一“至暗時刻”。

當然，蔚來如今的燃眉之急并不是資金鏈，就在3月初，蔚來才剛剛拿到了28億，投資方擁有合肥國資背景。上周，蔚來和寧德時代在簽署換電戰略合作協議的同時，后者宣布向蔚來能源投資不超過25億元。

但相較于2019年，新能源賽道的競爭慘烈程度已經不可同日而語——華為與小米的跨界“降維打擊”，零跑、極氪等新對手的后來居上，無不讓蔚來這個曾經的“老大哥”步入尷尬境地。而友商們在智駕領域的突飛猛進，也或多或少讓蔚來暴露出了智駕短板。

盡管外界的聲音普遍不太好聽，但毋庸置疑的是大家都希望蔚來能真正“好起來”，不管業績與銷量如何不被看好，蔚來始終是一家為用戶著想的公司，不僅僅因為蔚來的優秀服務能力和對換電網絡建設的堅持，更因為蔚來可能已經是當下市場中僅存的“理想主義者”。

3月23日，蔚來公布了2024年財報，全年營收657.3億元，同比增長18.2%，再創歷史新高；全年調整后凈虧損204.732億元，研發投入達130.37億元，同比下降2.9%。第四季度營收197億元，環比增長6%，整車毛利率提升至13%，綜合毛利率12%。

這份財報所呈現出的業績表現，基本在大家的預估之內。總的來說，有改觀，但不多。當下蔚來的處境，還遠遠稱不上樂觀。

經歷了去年12月份月銷量超3萬臺的“高光時刻”后，今年蔚來開始出現“失速”，主品牌NIO和樂道雙雙下滑，1月和2月品牌總銷量均不足1.4萬臺。

去年廣州車展上，艾鐵成曾立下“樂道12月單月交付破萬臺，2025年1-2月沖擊1.5萬臺，3月達到2萬臺”的flag，去年的目標確實已經達成，但很快就迎來了現實無情的打擊，今年1、2月樂道銷量加起來還不足一萬臺。

看起來，蔚來2025年44萬輛的目標，確實將會充滿挑戰。

業界有觀點認為，換電體系、用戶社區、技術布局等方面，蔚來均是無可挑剔，但唯獨就是賣不好車。但在當下，賣車恰好正是蔚來最需要解決的“近渴”，規模起不來，一切都是空中樓閣。

另一邊，蔚來的虧損還在擴大。盡管這些錢很大一部分都花在了技術研發、用戶服務、充換電體系建設上，屬于強化護城河與堆積重資產，但“蔚來主要靠融資來為員工發工資”也并非毫無根據——一半靠發行長期債券，一半靠發行更多普通股。

李斌當下的種種反思和改革，將會有一定成效，但還遠遠不夠。

任正非曾經在華為內部說過一句話，一個公司取得成功有兩個關鍵：“方向要大致正確，組織要充滿活力。”而這兩點正好就適合用來審視當下的蔚來。

蔚來當下所面臨的問題，主要也體現在兩個核心的矛盾點上：第一是戰略方向不夠聚焦，第二是組織太過低效。

戰略“失焦”，蔚來該做減法了

從企業戰略層面看，蔚來之所以在近幾年頻頻陷入困境，最大的問題可能在于業務布局過于分散，而且這種分散不僅僅在于某一個領域，“既要又要”的理念幾乎覆蓋了蔚來從品牌到技術，再到市場和資金的每一個層面。

具體來看，首先是蔚來分散的品牌戰略。盡管李斌在去年多次表示子品牌的誕生并非是趕鴨子上架，而是底層技術筑牢之后的“水到渠成”，但一年連發兩個子品牌的舉動還是引發了業界的普遍質疑——畢竟NIO主品牌都還稱不上穩固。

樂道的處境很好證明了這一點，憑借極高的性價比和蔚來品牌“光環”的加成，樂道在去年上市之后成績不錯，李斌和艾鐵成多次表示“爆單了”。但孱弱產能成為了這個品牌的最大拖累，尤其是在年前那段時間，多位用戶向光子星球表達了同一觀點，“眼看著要過年回家了還提不到車，那只能寧愿讓定金打水漂也要換一臺車了”。

隨著年底友商們一波密集的新車上市和大力的折扣力度，樂道只能眼睜睜看著這波紅利溜走，初期的銷量規模沒有走起來，后續只會越來越難。“錯誤地估計了銷量”并不能成為借口，更現實的原因只能是蔚來還沒有完全做好準備。

艾鐵成也在近期的采訪中坦承，目標沒完成的原因，一是準備不足，車沒有及時交付，很多訂單流失了；二是由此造成的“次生災害”，導致市場信心不足，“如果去年訂單不流失的話，那今年的1、2月份趨勢會更好，樂道就能順勢而為，抓住把新車市場效應轉化成用戶口碑效應的機會”。

而螢火蟲從一開始的定位就不是走量產品，而是面向海外的全球化車型，這真的是蔚來當下所需要的嗎？

市場布局的分散也是如出一轍，雖然海外戰略已經成為國內車企的共識，但蔚來的問題是在此投入太多，尤其是歐洲市場的運營服務基建，和遍布全球的研發中心，短期回報遠遠不足以支撐巨大的投入。

從進入歐洲市場以來，蔚來已經在歐洲建成了近百家蔚來中心、蔚來空間和服務中心，還有數十座換電站和超充站。但從銷量數據來看，2024年蔚來歐洲銷量為1598輛，銷量占比還不足1%，今年1月蔚來在歐洲銷量為31輛，2月在歐洲五國交付量73輛。

而建立在北美圣何塞的智駕研發中心、慕尼黑的全球設計中心、牛津的全球極限與前瞻概念研發中心、柏林的創新中心等，招徠了大量世界汽車人才，亦是燒錢的“無底洞”。

研發方面，在電動車關鍵技術上的自研布局比例最高的，不是特斯拉，不是比亞迪，也不是華為和小鵬，而是蔚來——車載操作系統、智駕系統、座艙、芯片、三電……幾乎所有用得上的技術領域，蔚來都投入了大量精力展開自研。

盡管這造就了蔚來“全棧自研”的優勢化特點，但精力分散必然導致每個單獨項目都很難成為優等生。舉個例子，從去年開始，不少車企幾乎舉集團之力專攻智駕，這才造就了去年下半年和今年初整個智駕領域成果突飛猛進的成果。

而蔚來還沒有實現端到端，城區NOA的實際表現也有待提升，這一結果很難匹配其數千人的團隊規模，和三年近百億的投入。

高端服務能力一直是蔚來的護城河，但“超越汽車的生活方式、超越期待的全程體驗”并未很好換來高端定位應有的高溢價，反倒成為了蔚來嚴重的拖累：上門幫用戶理發、代替用戶開家長會、去醫院幫忙排號等等，這些服務已超出一個車企的商業邊界，即便長遠看也許很值得做，但對于一家處于虧損中的公司是需要算賬的。

過去的蔚來給用戶提供了其他品牌提供不了的情緒價值，成為很多用戶心中真正的高端品牌，這是其備受喜愛的重要原因之一。而當下的蔚來最需要提升的是效率，這個時候就應該向華為、理想等友商去學習取經了。

李斌一直對華為的技術和企業文化高度贊賞，但蔚來這家公司還沒有真正領悟到華為“力出一孔”的含義，事實上蔚來種種戰略分散的現象，與“力出一孔”已經完全背道而馳。

抓住“主要矛盾”，多在業務上做做“減法”，將有限的人力、物力、財力資源用在最重要的事情上，也許才是蔚來在企業戰略層面的當務之急。

別讓真正的“敵人”跑了

蔚來過往的目標是，像星巴克那樣做一家平衡利益與良知的公司。

在行業競爭不激烈的咖啡市場，這一舉動被證明具有可行性。而到了蔚來所在的汽車制造業，所面臨的產業鏈條要復雜得多，這樣松散的管理容易暴露出問題。

從過去的種種跡象看，李斌太過相信人性的“美好”，從而忽略了管理層面的問題，盡管他一直反思蔚來的危機主要來自“決策與執行脫節問題”，卻從未真正狠下心在組織架構上“動刀”。

《美好企業》一書指出，“任何美德都救不了一家管理糟糕的公司”。

“美好組織”的探索者們普遍認為“輕管理”甚至是“不管理”是成就美好組織的前提條件。蔚來正是典型代表，“預算大方，長期不背KPI，很少加班”，李斌一直被員工視作“完美雇主”。

在蔚來早期的高速發展過程中，這或許并沒有什么問題，但隨著競爭環境與企業戰略的變化，如果組織能力無法像彈簧一樣動態緩沖管理與執行之間的變化，那么危險也隨之而來。

蔚來在組織架構和人員的管理層面所需要的決心和“狠心”，其重要性并不亞于業務上的“做減法”。

如同前文所說，業務分散所導致的各個項目的進展緩慢，一個嚴重后果是極大影響了員工的成就感和積極性，在這種情況下已無法指望用人的“主觀能動性”來改善企業。

事實上“完美雇主”李斌在管理上的寬容，造就了公司內遍布“大白兔”和“小白兔”的現狀：這群態度端正，但缺乏攻堅能力，同時也不具備創新和進取精神的人，正是蔚來“決策與執行脫節問題”的最大癥結。

例如面對智駕方面甚至稱不上及格的成績，李斌沒有對團隊做出任何懲罰，而是加油打氣，“理想就用了幾個月而已，咱們加油干便是”。

另一個典型例子是手機業務。這個從一開始可能就走錯了方向的業務，雖然經歷了多次“瘦身”，但依然活的很好，持續給蔚來貢獻著越來越高的沉沒成本。此前有業內人士了解到，蔚來團隊的人其實心知肚明，“反正有工資拿，如果真到了那一天就等（裁員）名單唄”。

而蔚來一直奉行的“長期主義”，也成了逃避責任的最好借口——不是不出成果，而是時間還沒到，與時間做朋友，總有開花結果之日。

開年2個月以來，小鵬頻頻因銷量數據而刷屏時，蔚來更多的關注焦點則在于斥責友商“黑公關”，除了PR部門，連高管也時常下場參與其中，從某種層面上看，這可以理解為一種轉移注意的操作，試圖掩蓋其銷量低迷的困境。

王興、張一鳴等人極力推崇的《高效能人士的七個習慣》，首條就重點強調了一定不要有“受害者思維”，當一個企業開始習慣所有問題都從外部找原因時，恰恰反映了其自身問題已經高度突出了。

據36氪報道，蔚來在近期的一系列整改舉措，主要集中在兩個方面，一是加強ROI考核，從各方面降低成本；二是精簡銷售和運營、服務團隊。

看起來，李斌還是沒能狠下心向研發團隊“開刀”，這也讓不少業內人士認為蔚來此次的“反思”還不夠徹底。如果“大白兔”們依然牢牢把持著中層位置，那么“小白兔”還將源源不斷地補充進來，所有的效率和執行問題都將長期存在。

在3月23日的溝通會上，李斌和秦力洪也首次回應了“好人”標簽，認為從組織層面，蔚來并非一直是“老好人”。他所舉的例子是，在過去的10年間，蔚來讓20多個VP“主動走人”，其中大部分“是公司讓他們走的”。

但據我們所知，蔚來內部仍有不少中高層盡管態度很好，但是業績一直很差，位置依舊很穩。長期容忍這樣的人待在崗位上，一家公司拿什么打勝仗？

“誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？這個問題是革命的首要問題。”這句《毛選》開篇的話，也是蔚來當下的真實寫照。

蔚來的敵人，就出現在內部，不僅僅只是VP。一方面是各個領域的腐敗，另一方面是各個崗位上普遍存在的大小白兔。而蔚來的朋友，是公司內部大量依然兢兢業業努力奮斗的員工，以及提車的幾十萬車主，和即將提車的準車主。

請不要再為了保全極少數“惡人”的利益，而犧牲絕大多數人的利益。

想學好小鵬，還需“壯士斷腕”

“小鵬能改好，我們怎么就不能改好？”

3月14日，李斌面向產研集群全體員工進行的一次內部講話中，再次強調了“基本經營單元”CBU的核心邏輯，“要在有效的資源邊界內，把錢花在刀刃上，把時間花在刀刃上”，蔚來預計在一季度大規模推行該制度，二季度實行全面落實。

事實上諸如此類反思與改革，蔚來近幾年就沒有停止過，例如去年初李斌就在內部全員信中表示過要“放棄幻想，直面挑戰，盡快提升組織能力”。

喊口號固然容易，改革的力度有多大，落實得有多徹底才是決定成敗的關鍵，這一次蔚來能否真正學到小鵬的精髓而非皮毛，我們需要先簡單回顧一下小鵬的變革之路。

在造車早期，何小鵬無論在業界還是公司內部，其“好人”標簽都類似于李斌，這也為之后小鵬汽車的各種“山頭主義”和貪腐橫生埋下了隱患。

G9的“滑鐵盧”，首次讓何小鵬意識到收回權力的重要性，而大眾CEO貝瑞德在一次晚餐中的一番話，或許才是促使何小鵬真正“下狠心”整治公司的原因——“我們拆解了小鵬G9，車很好，但同一個零件，你們采購價比我們高30%”。

何小鵬認為，小鵬汽車的問題并不是表面上顯露出的產品、營銷問題，而是組織問題，要想根治，就要從組織方面進行調整。用他的原話來說，“小鵬的自我涅槃反思，首先是董事長和高管自我涅槃，而不是基層同學，也不是行業和環境”。

因此何小鵬首先將最高決策權從總辦收歸自己手中，將十幾個業務組織架構重新整理，再“三顧茅廬”請來了王鳳英，開始進行大刀闊斧地改革。最典型的表現是2022年小鵬汽車的財報中還有12名高管，一年多以后只剩下了2個。

業內曾有傳聞，何小鵬給過李斌幾個建議：供應鏈必須自己管，不懂就得學；打通內部溝通渠道，要鼓勵員工“捅破窗戶紙”；要學會集權，學會折騰員工，“CEO不能當好人”。

看起來，李斌的確學會了前兩個建議，也實打實地落實到具體行動中了，但最重要的“不能當好人”，李斌似乎還沒有完全悟出味道。

3月23日的溝通會上，李斌也表示， “我們從來不去說把誰誰誰干掉這個事，當作優點來說，這個事我們不太認可。”

盡管蔚來足夠“聽勸”，但綜合近期的各種改革動作來看，其重心主要落在節約人力和資金成本、提升工作效率、優化業務結構幾個方面。而揮向人員的“大刀”，更多也是落在銷售、服務端的基層員工。

近兩年蔚來的高管層人員變動，僅有財務、智駕、品牌與用戶運營三塊，且更多是業務整合或者人員“平調”，例如今年初楊波接任用戶運營負責人，而原來擔任這一職務的浦洋則被任命為子品牌螢火蟲負責人。

從表象上來看，蔚來缺了一個“王鳳英”，從根本上看，蔚來的勇氣和決心顯然還遠遠不夠。兩者的最大區別在于，小鵬的變革更多是“自上而下”，而蔚來則是“自下而上”——一個是壯士斷腕，刮骨療毒，一個是頭疼醫頭，腳痛治腳，長期的效果顯然會天差地別。

也許是時間原因來不及大刀闊斧，也許是別的原因，總之蔚來的改革就是這么做的。

我們不妨借用何小鵬的話來反問蔚來，李斌自我涅槃了沒，秦力洪自我涅槃了沒，如果你們都沒有，那么這場改革成功的可能性有多大？

結語

3月23日，李斌承認自己在很多地方交了學費，但有信心實現年底盈利的目標。

信心一方面來自“基本經營單元”制度的逐步落地，降本增效正日漸看見曙光。另一方面是因為“該花的的錢在過去都花了，接下來就進入到了收獲期”。

同時2025年是蔚來的產品和技術大年，今年蔚來將交付9款新車，而技術也開始進入變現期，蔚來的芯片算力非常強大，“在相當長的時間之內，都是智能駕駛芯片里能力最強的”。

對于蔚來的樂觀，我們只能說但愿如此。這是一場和時間賽跑的游戲，已經不容許蔚來有更多試錯和挑戰機會，是就此沖破“枷鎖”還是繼續在“泥濘的馬拉松征程”上賽跑，就看蔚來接下來的決心究竟有多大了。

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