作者： 董興榮 楊妮妮

“對標一流”行動對于提升企業的核心競爭力和價值創造能力至關重要，它也是中國在全球產業鏈中取得領導地位的戰略行動。央國企改革的核心在于“七大聚焦”，這些聚焦點全面覆蓋從戰略規劃到日常運營的各個管理層面，旨在推動企業實現多維度的價值創造。在這一框架下，構建一個高效且安全的財務體系成為關鍵組成部分，而司庫體系建設的深入推進對于加強集團化的財務管理和集約化運作能力發揮著決定性作用。在未來兩至三年內，這將成為央國企從價值創造的角度出發，提高運營效率和財務管理水平的重點領域。

對于央國企而言，“對標一流”不僅是必答題，更是搶答題和加分題。它直接關系到央國企的長遠發展目標，誰能率先實現突破，誰就能拿到通往世界一流企業的鑰匙。在這一行動中，央國企可通過“七大聚焦”策略，顯著提升其核心競爭力和價值創造能力?！捌叽缶劢埂碧貏e強調加強集團化財務管理和集約化運營能力，以及深化司庫體系建設，在未來兩至三年內，這將成為央國企從價值創造的角度出發，提高運營效率和財務管理水平的關鍵點。

近期，畢馬威中國國資國企改革發展中心全國負責人、畢馬威中國國資研究院主管合伙人喬漠分享了他對于“對標一流”的見解，以及央國企如何從提升價值創造能力的角度出發，構建世界一流財務體系和領先的司庫體系。

人物介紹PROFILE

喬漠

畢馬威中國國資國企改革發展中心全國負責人、畢馬威中國國資研究院主管合伙人

01

對標一流，提升央國企的價值創造能力“對標一流”的內涵與要求

當前，“對標一流”是一個極具價值的議題，具體可以從宏觀和微觀兩個層面進行分析。

從宏觀層面來看，在經歷了全球制造業集聚和產業鏈轉移這兩個重大時代變遷之后，我國面臨的挑戰和機遇都是前所未有的。過去十年中，隨著我國涌現出一批如“華為”這樣的企業，我們見證了一流科技如何引領世界變化，促進各國共同發展?！耙涣鳌币殉蔀橐I時代的代名詞，因為只有一流才能獲得全球認可，只有一流才能制定游戲規則，成為全球產業鏈的主導者。作為國家基石的央國企，若能與世界一流企業對標發展，將成為未來十年我國更好崛起的重要支撐。

從微觀層面來看，隨著國有企業過去十年的改革，央國企在夯實管理基礎、加強科技創新、構建現代化產業體系、深化體制機制改革等方面取得了顯著成果。這些成果為部分優秀央國企提供了沖擊世界一流企業的信心和實力。目前，國務院國資委已啟動了國有重點企業的“對標一流”工作。回顧推進世界一流企業建設的歷程（圖1），可以大致總結為“尋道路、建基礎、強能力”三個階段，而工作目標和任務重點則分別是央企試點、管理提升和價值創造。每個階段的改革行動都與當時國有企業的整體發展進程和階段性目標高度一致，一系列專項行動的實施也穩步推動國有企業進入下一個改革階段。2023—2025年，正值“強能力”的價值創造階段。在這一階段，央國企創建世界一流企業的目標日益清晰，措施日益具體，而國家對國有企業改革的要求和成果也越來越嚴格。價值創造是改革的最終目標，措施是改革的重要支撐，而效果提升則是檢驗改革成敗的唯一標準。

圖1 推進世界一流企業建設的歷程

總體來看，“對標一流”行動是一項具有全局性和戰略性的重要舉措。對于央國企而言，這不是一道選擇題，而是一道搶答題，更是一道加分題。因為它關系到央國企發展的終極目標。依托具有中國特色的“新質生產力”發展理論，融合國家對央國企“兩核一高”的殷切期望，“對標一流”行動必將進一步推動央國企的深化改革，有望打造出多家具有全球競爭力和影響力的世界一流企業，在新時代為國家和社會創造更多價值。

央國企的價值創造能力提升

2023年4月，國務院國資委發布《關于開展對標世界一流企業價值創造行動的通知》，詳細闡述了價值創造的具體行動措施，即“七大聚焦”（圖2）。這些措施不僅對“對標一流”價值創造工作提出了明確要求，也為央國企未來兩至三年的改革重點工作指明了方向。

圖2 世界一流企業價值創造的具體行動措施（“七大聚焦”）

“七大聚焦”實質上是價值創造的具體體現，其內容廣泛，包括但不限于戰略與產業規劃、治理體系、管控與組織體系、創新體系、運營管理、財務管理、海外投資與運營、人力資源管理與薪酬激勵、風險管理與合規、ESG（環境、社會和治理）體系建設等多個方面。這些內容全面覆蓋了央國企從戰略決策到日常運營管理的各個層面，亦可視為對世界一流企業經久不衰及其核心價值的“中國式”解讀。“七大聚焦”的重要作用在于共同推動央國企實現多重價值的創造。其最終目標是共同構建起世界一流企業的發展體系。

若要有效完善央國企的價值體系并提升其價值創造能力，明確國有企業的核心價值和定位，以及核心價值與五年戰略規劃之間的協同關系是首要任務。明確這一問題，可以考慮采用畢馬威提出的國資國企價值創造“6支柱＋1基石”體系作為指導（圖3）。喬漠指出，該體系以對標世界一流企業為出發點，在“產業引領、數智轉型、組織管控、財務管理、風險合規、資本布局”六個關鍵領域，瞄準世界一流企業和行業先進企業，開展科學、精準的對標工作。通過識別短板和弱項，制訂科學合理、精準高效的提升措施，最終確保價值創造行動能夠取得實際成效。

圖3 畢馬威“對標一流”價值創造“6支柱＋1基石”體系

例如，在產業引領方面，央國企需要考慮通過戰略性重組與專業化整合，結合創新體系的打造，優化產業和業務布局，做好資源配置，穩妥開展海外投資與運營，推進現代產業鏈鏈長建設，構建高效和諧、安全可靠的產業生態系統，服務國家戰略和區域發展要求。在布局優化調整過程中，央國企可以在三個層面發力，以提升企業的核心競爭力和價值創造能力。

首先，央國企在布局中應體現核心功能，在更高水平履行戰略使命。這就需要央國企圍繞落實國家重大戰略任務，增強戰略安全、產業引領、公共服務等核心功能。央國企應重點關注“履行戰略使命評價制度”工作進展，針對納入評價體系的指標，進行前瞻性分析，提前制訂對應舉措。

其次，央國企需在布局中聚焦主責主業，發展實體經濟，不斷增強支撐托底能力。這要求央國企聚焦主責主業開展經營管理活動，堅持突出主業、聚焦實業，嚴控非主業投資，提升主業集中度、增強核心競爭力。對于央國企來說，未來的重點工作包括審視主責主業經營現狀與發展前景，明確投資方向，完善投資負面清單，建立投資后評價制度，同時制訂存量資產盤活和低效無效資產處置計劃。同時，央國企需要關注“國有企業主責主業動態管理辦法”工作進展，就管理辦法可能納入的監管重點提前做好準備。

最后，央國企需要構建體系化、梯次產業發展格局。在產業布局調整工作中，央國企需要明確傳統產業、戰略性新興產業和未來產業的定位和發展方向，構建體系化、梯次發展格局，通過創新賦能和生產要素的創新性配置，推動傳統產業強基轉型，加快高端化、智能化、綠色化發展，培育壯大戰略性新興產業、布局建設未來產業發展新增長極，構建國企新優勢。

02

央國企建設與創新世界一流財務管控體系世界一流財務的基本特征和能力

喬漠認為，具備世界一流水平的財務管控體系，應當展現以下四個關鍵特征，這些特征也構成了一個高效財務管控體系的核心能力。

一是賦能業務，實現財務價值。世界一流財務管控體系要能夠打破財務與業務之間的隔離墻，為業務團隊提供決策與績效管理支持，服務于各業務條線的長遠發展。此外，還需要構建全面預算信息化管理平臺，實現從預算編制到中短期預測再到執行事前、事中、事后的全過程預算管控。賦能業務還體現在打造簡潔、精準的分析報告體系，為不同的管理報告使用者提供更為豐富、及時、準確的信息。

二是具有統一標準，提升財務運行效能。這體現在：采用統一的數據管理標準，提高數據規范性及質量，保證全公司數據口徑一致，實現數據的穿透式管理；加強公司流程的標準化建設，以流程體系為基礎構建企業標準體系，提升企業運營效率與系統性解決問題的能力。領先企業還會采取一些舉措，以提升運行效能，包括將事務性工作外包給第三方企業，建立共享中心和專家中心等。

三是技術賦能的應用。在世界領先企業的實踐中，我們觀察到以下做法：通過運用機器學習、人工智能等先進技術，將員工從跨系統、重復性的基礎工作中解放出來，轉而由數字勞動力承擔，以此提高工作效率和質量；廣泛采用智能商業分析工具和績效管理信息化工具，確保數據信息的流暢貫通、安全存儲，并能夠及時進行分析處理；采納集成的云端企業管理系統，增強數據安全保障能力。

四是專屬性人才培育的重視。為員工提供明確且具有吸引力的職業發展路徑，以吸引和保留全球范圍內的優秀財務人才；積極培養并推動財務人才的能力升級，以有效支持財務職能的轉型和發展。

世界一流財務體系建設的發力方向

基于目前的財務管理現狀，央國企可以從以下幾個方面著手，提升財務管理水平，盡快步入世界一流企業行列。

第一，在思想上實現轉變，使財務管理者成為企業價值的引領者。在新時期，財務管理職能的變化主要體現在：通過科學的資源配置引導業務運營和管理行為，確保價值目標的實現；主動控制風險，實現對價值的有效保護；助力企業內外部有效地溝通協作，構建企業價值共識。

第二，構建領先的財務管理運營模式。對于全球性企業來說，財務共享服務中心能夠為企業國際化擴展提供穩定、高效、標準化的中后臺服務。同時，隨著全球財務共享中心的運營職能不斷完善，財務共享這種模式已經為越來越多的組織所接受，其應用領域也在不斷拓展，并發揮越來越積極的作用。加快設立財務共享服務中心，優化豐富財務共享服務中心的運營管理模式，是央國企的當務之急。

第三，探索、運用并不斷優化財務管理工具。相對于信息化階段注重財務和業務信息的整合以及信息的快速處理和實時共享，在智能化階段，財務管理工具更注重利用領先科技提供前瞻性見解、業務洞察與管理工具創新等，如：利用物聯網、RPA（機器人流程自動化）和機器學習、專家系統等技術提升管理效率；利用基于神經網絡、規則引擎、數據挖掘等技術自動實現戰略引領、財務預測以及決策的深度支持等。

第四，建設新一代的財務管理團隊。在新形勢下，財務人員承擔了新的職責，這促使全球化企業的財務人員在能力素質結構上不斷迭代升級，出現越來越多的細分財務管理專家，包括轉型架構師、商業計劃分析師、業務解決方案架構師、戰略業務合作伙伴、全局流程架構師、財務數據建模師/架構師、創新和投資策略師等。我國企業需要培養具有全球視野、精通業務、有領導力的“財務＋IT”復合型人才。

央國企創新財務管理體系的舉措

在未來兩到三年的發展藍圖中，央國企將著眼于強化價值創造，致力于提升集團化財務管理和集約化運營的能力。同時，司庫體系的深入建設和完善也是提升運營效率與財務管理水平的重要任務。這些要求將成為央國企在財務管理領域關注的核心焦點。

首先，在加強財務集團化管控方面，部分央國企正在積極探索重構集團財務管控框架及授權體系。隨著央國企做大做強及持續的國際化進程，集團、區域、事業部及基層單位在財務管控定位、角色、職能邊界劃分等方面遭遇了重大挑戰。因此，梳理當前的管理狀況，并根據企業的發展階段要求明確各管理層級的職能邊界，重塑集團財務管控框架與授權體系，是構建一流財務管控能力的基礎。

其次，在推進專業化財務管理職能體系建設方面，先進企業正在著力構建包括首席財務官、風險控制職能和日常運營財務職能在內的職能體系框架，明確公司內部多項財務管理職能的分工協作。此外，先進企業還在完善財務能力對標與評價管理體系。健全財務能力對標與評價管理體系是增強財務集團化管控能力、提高運營管理效率的重要抓手。領先的財務管理能力對標體系應包括反映財務管理能力、管理成本和管理績效的定性及定量指標，在構成上要綜合考慮效益類、效率類、管理質量類及持續優化類等各類指標所占的比重。

最后，在強化集約化運作能力方面，先進企業強調在財務各職能領域實現業財信息的互通并充分發揮財務數據的價值，進一步將財務管理核心要素有效嵌入業務運營管理各環節，實現完整的價值閉環管理。此外，構建以“財務共享”為代表的堅實有效的財務核算體系，也是加強集約化的財務運作能力的重要舉措。

03

央國企司庫體系建設重點及未來發展趨勢央國企司庫體系的建設思路

在推進司庫體系建設時，央國企可以從操作類業務、運營類業務和戰略決策類業務三個層面著手，以提升境內外資源的運營能力和使用效率。

在操作類業務層面，央國企可以這樣做：通過建立銀行賬戶統一管理系統，實現境內外資金可視化和資金動態監控，對企業境內外各級法人銀行賬戶的開立、變更、注銷實施全生命周期集中管理；通過在集團財務信息化規劃中統籌考慮司庫管理體系建設，設立管理標準，對境內外業務運營進行規范，還可以建立標準系統接口，以采集子企業層面的交易信息并進行實時監控。

在資金集中、債務融資、借款、融資擔保、資金預算等運營類業務層面，央國企通過分析梳理境外企業所在地區政策，以及自身賬戶、資金情況，設計和搭建境外資金池，實現境內外資金池互聯互通。企業還可以在司庫建設時，打通債務融資、企業借款、資金預算、融資擔保、授信在司庫系統的管理連接，將債務融資、企業借款的預測與資金預算建立關聯關系，提前通過資金預算予以籌劃，實現融資業務閉環管理。

在戰略決策類業務層面，央國企可以考慮進一步將戰略及資源配置類業務納入司庫體系，增強供應鏈金融服務、戰略決策支持等能力，全面提升金融資源的管理水平。很多央國企已經開展了供應鏈金融服務發展策略和業務模式的初步設計和運營，對此，央國企需要做好相應的風險管控，并將其與集團已有的金融板塊業務在戰略層面形成有機整合。對于決策支持模塊，需要在集團完成司庫系統操作類、運營類業務功能，以及與核算系統、子企業其他資金系統和外部機構系統互聯互通的基礎上，先于系統實施過程前瞻考慮并設置決策數據關鍵節點，再于司庫運營過程不斷優化補充。

司庫體系建設的三大重點

喬漠認為，央國企司庫體系的建設重點，主要體現在三個方面，包括管控模式、職能架構和組織架構。

首先，管控模式為司庫體系“定基調”。在構建司庫管控模式時，應綜合考慮集團的管控環境、管理架構、管控策略及公司治理等因素，明確各組織層級的功能定位，包括集團不同層級和主體在司庫管理中的職責，以及資金核心要素的集權與分權模式。在確定管控模式的過程中，央國企需關注以下考量因素：資金管控模式應與集團管控模式保持一致；實施資金分級管理，避免采取單一的管理策略；在滿足監管合規要求的基礎上，于統一管控框架內進行適度的差異化調整。

其次，司庫管理的職能架構是“定權責”。需明確司庫管理體系應包含的職能，并在橫向和縱向層面進行劃分。橫向上，需厘清財務部（資金）、財務公司、財務共享中心的工作職責；縱向上，需明確集團總部、二級單位、下屬單位的工作職責劃分。例如：集團財務部門負責制定司庫管理戰略和政策，統籌協調司庫管理工作并開展監督考核；財務公司、資金中心等管理平臺應發揮資金歸集、資金結算、資金監控和金融服務等作用；子企業則負責資金等金融資源的具體運用。

最后，明確司庫的組織架構是“定骨架”。集團司庫在設置組織架構時，需結合外部實踐趨勢和集團資金管控要求，建立創新型司庫管理組織。根據《畢馬威全球資金4.0研究報告》顯示，國際司庫管理職能發展趨勢和組織特點正日益走向敏捷和高效。隨著技術進步和自動化，大部分后臺職能減少了人工參與，逐漸簡化為對錯誤和異常的處理，而資金對公司戰略、業務支持以及風險分析的投入則在增加。

未來司庫體系的發展方向

根據畢馬威的預測，司庫體系的未來建設將聚焦于以下三個主要發展方向。

一是司庫體系將增強對復雜業務場景的支持能力。這包括集團金融業務的支持、直接融資和間接融資的全面覆蓋、多銀行及境內外資金的歸集等。司庫體系將實現內部系統的貫通與集成，并與外部金融機構和監管部門實現互聯，為資金業務操作、安全監控和信息共享提供全面而深入的系統支持。同時，司庫體系將強化業財融合能力，將司庫職能延伸至各板塊前端業務，實現與前端業務系統和財務系統的充分對接，以實現數據共享。利用大數據輔助決策，精準挖掘業務價值，從而提升司庫體系的整體價值。

二是更多自動化和智能化場景運用。未來的司庫系統將深度融合自動化、智能化技術，支持如到期收付提醒、資金頭寸預警、融資償還提醒等功能，從流水引入、匹配到財務核算全處理鏈實現自動化處理；通過數字化技術，實現智能結算、智能資金調度等場景應用。

三是更加規范和標準化數據治理。未來，通過司庫體系，企業可以實現對資金數據質量的全面監控，實現數據的統一、規范化管理，優化加強數據架構和模型管理，提高數據可用性，充分挖掘數據價值，真正實現數據賦能業務發展的目標。

在新質經濟發展背景下，央國企等企業要順應智能變革趨勢，以司庫建設為抓手，使其成為企業高質量經營的核心動能和基座，加快推進財務數智化轉型。

《2024—2025年中國司庫報告》以“數智化動能，共建中國式司庫”為主題，從高質量發展和中國式司庫、司庫體系建設和管理重點、未來司庫洞察和發展趨勢三個視角展開，全維度刻畫和勾勒中國式現代化司庫的發展全景。

《2024—2025年中國司庫報告》

（主報告+子報告）

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值得一提的是，本次司庫報告通過收集、調研、訪談、對標，形成了多類型、多屬性、多規模、多階段的企業案例樣本庫，包括央企，國企，民企和上市公司等。此次，報告對標桿案例進行特別策劃、獨立成冊，即《標桿案例集》，進一步發揮司庫標桿引領，持續挖掘具有借鑒意義和典型價值的中國司庫建設樣本。通過綜合實踐、卓越司庫和智慧財務三個維度加以展開論述。

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