2019年，我在北京聽過一次研討會，至今印象十分深刻。

主講的嘉賓叫帕拉格·康納，美籍亞裔學者，也是《超級版圖》一書的作者。他在當時提出了一個讓很多人覺得“危言聳聽”的觀點：過去推動世界版圖變動的往往是軍事力量，但未來推動世界版圖變動的，將是供應鏈。

彼時很少有人意識到這個觀點的含金量，但之后的五年里，供應鏈這個名詞，隨著一次又一次危機，越來越被大眾所熟知，供應鏈幾乎成為產業界最熱的名詞之一，也成為中國經濟崛起中一個重要的基礎模塊。

而在中國的大眾消費領域，曾有過一位堅持了二十年的布道者，始終都在試圖讓人們明白供應鏈的重要性。在中國消費互聯網甚囂塵上，所有人都在聊輕資產的年代里，他在所有的采訪，所有的演講中說：中國消費產業現在最需要解決的問題，是社會化物流成本太高了。我們的目標就是把它降下來，這就是我們給社會創造的價值。

這個人就是劉強東。

在電商崛起之前，中國的社會物流費用占GDP的比重高達20%，是發達國家的2-3倍之多。簡單來說，中國人每創造100元的GDP，就要花20元在物流上，而美國每創造100元的GDP，在物流上只花了7-8元，比我們少浪費12-13元。

二十多年過去，中國這一數字已經降到了2023年的14.4%。2024年12月，中央宣布將實施降低全社會物流成本專項行動，到2027年要力爭降至13.5%左右，即便如此，依然有很大下降空間。

而早在16年前的2009年，京東自建物流時，劉強東就提出，京東物流的終極夢想是助力國家的社會化物流成本降低到6%-8%。“未卜先知”的京東，這十幾年已經成為中國物流成本降低過程中的重要部分。

在這樣的節點回望與展望，讓人很想知道，京東到底做了什么，未來還能怎么做。

二十年降不下來的成本，被劉強東降下來了

2023年，是京東旗下京喜業務重新出發的一年，新模式下，他們做的第一個品，是一雙襪子。

產品是劉強東親自帶隊做的。第一件事就是拆成本。

團隊二三十個人，在京東大樓一間辦公室里拆襪子。聚酯纖維含量是多少，棉纖維比例多少更好，原材料一噸多少錢，物流配送的成本，改裝的成本，什么工藝對應什么機器什么成本，哪些東西哪些供應商有，什么工廠能做……

一群人悶頭對著滿坑滿谷的襪子拆了一個月，成本報告交上去，劉強東的第一句話就是：“你們拆的不對。”

出錯的是“人員工資”。一雙襪子生產要多少道工序，每道工序涉及多少工人，每個工人在幾條產線上做工，每天都要經手多少雙襪子……

只有把每一個生產環節的細節全都弄清楚，才能知道一個員工的工資，應該均攤到多少雙襪子上，進而把每雙襪子的成本算到足夠精確。

劉強東帶著團隊鎖定了一家在諸暨做了二十年襪子的老廠，約了創始人開會。對方收到消息，一度惴惴不安，想不明白傳說中的互聯網巨頭掌舵人親自出馬，能跟他們一個小小襪子廠聊什么。

然而會議真的開始時，氛圍卻很“家常”。老廠長一開始就十分肯定地告訴京東：“我們做了二十年襪子，這個成本已經優化到極致，降不下來了。”劉強東卻并不著急，只是語氣親和地跟老廠長閑聊，怎么進的貨？原材料從哪來？多少條產線，怎么打包，怎么發貨，發貨的包裝長什么樣子？有沒有什么困難？

他讓京東的同學到廠子里，把所有的環節一個一個拍下來視頻發給他看。聊到最后，劉強東很肯定地和老廠長說，你們的成本是有機會優化的。

他提了幾個很具體的建議：

·一是廠家配送面單上打的字特別大，京東物流測算過，只要把面單上的字打小一點，清晰且不影響消費者的觀感情況下，一張紙也能節省一半的油墨，一單就可以節省三分錢。

·二是貼面單的動作可以拆成三步，襪子拿下來捋好裝袋，再把包裝袋裝到配送袋里，再貼上面單。只要有一個機器可以直接撐開配送袋的口子，一個工作人員的打包效率就有可能提升50%以上，甚至100%。

·三是建議廠家在每條產線結尾的地方加一張桌子，這樣生產出來的襪子，就不用搬到另一個地方打包，在產線結尾就可以直接打包，東西可以少搬一次，也能節省幾分錢。

這里摳三分，那里摳五分，老廠長越聽越認真，眼里甚至閃爍出興奮。原本沒有參會的工廠財務團隊被低聲叫到了現場，開始隨著劉強東所說的思路嘗試計算成本。足足核算20分鐘后，結果被遞給老廠長，老廠長抬起頭，鄭重地對劉強東說：劉總，這個事情可以做！

最終，這雙襪子的成本優化了3毛錢。3毛錢是什么概念？

義烏的襪子廠商們，每家每天的產量以十萬計，每雙襪子優化3毛錢，十萬雙就是30000塊。在全國最大的襪子生產基地浙江諸暨，每年要生產250億雙襪子，如果每個廠商都能在供應鏈上省下3毛錢，一年就能省下75億元。

零售商指導生產商降本，看起來像外行指導內行，但京東自營模式20多年的積累、超萬億營收的體量，決定了其對各行各業合作伙伴有深入的了解。有的京東采銷，甚至要比工廠老板對行業的了解和把握更加深刻。劉強東，就是京東的一號采銷。

搬好一只箱子，是最簡單也最復雜的事

深入生產端拆解成本，幫助工廠優化生產運輸流程，只是京東供應鏈創造價值的其中一步。工廠生產出來的襪子，怎么在不降低服務質量的情況下，以最低的成本送到用戶手中，是考驗京東的關鍵。

以往，不管是在行業還是消費者心里，京東物流都是服務更好，但價格也更高的存在。所以不少小品牌商家，尤其是客單價極低、主做小件商品的產業帶廠商，更傾向于選“三通一達”等企業做物流服務。

但這只是表象。如果在同樣的運輸距離、搬運次數下，給全員交五險一金的京東物流，拼價格自然不是其它外包加盟制物流公司的對手。但如果一雙襪子從工廠到消費者，別人要搬5次，跑1000公里，京東物流只需要搬2次，跑700公里呢？

劉強東曾經有過一次非常著名的內部講話。他說：“不少物流公司創立的宗旨，是快速、低成本地把貨從A點搬到B點，所以他們只做搬運過程中成本的優化，他們的目的從來就不是降低物品的搬運次數，他們甚至巴不得你多搬幾次，搬得多賺的就多。”

但京東物流的邏輯不一樣。采、銷、倉、配一體化的京東，追求的恰恰就是減少搬運次數，縮短搬運距離。搬得越少，京東付出的成本就越低，商家的利潤空間就越大，消費者越容易拿到有品質保證的低價，京東才越有可能賺到合理的錢。

劉強東和京東的做法，與供應鏈的發展方向十分契合。今天中國物流單位周轉量的物流費率約為美國的30%，單位價值貨物的物流成本價格大約只有美國的50%，但單位GDP的周轉量卻是美國的5-10倍，其中有相當一部分都是無效周轉量。

也就是說，我們的物流單價非常便宜，但一個東西來回搬運的次數特別多，導致了巨大的浪費，和成本的飆升。劉強東曾說，中國很多商品在落后的銷售和物流模式下，從生產出庫到各級經銷商代理商，到用戶手里，平均要搬運七到八次，而京東的目標是把搬運次數優化至3次以內。

以京東物流支持京喜自營產業帶為例，隨著京喜自營沖入下沉市場的動作，京東物流迅速補齊自己在小件、低公斤段、低客單價、高頻次領域的供應鏈能力。

能力的補齊，基于幾個很有意思的舉措。

一是錯峰處理。在物流分揀中心，作業的高峰期通常在晚上八點以后到凌晨的三四點。而比較清閑的時候，則是下午的三四點。于是京喜自營專門將輕小件商品的取件安排在下午，利用京東物流的閑時產能，進行分揀和處理。同時京喜自營大量的小件商品，還能幫助京東原先的物流體系提高裝載率，簡而言之就是把每一車塞得更滿一些，效率就變得更高了。

二是選品時就專打某一個地區或城市，分地區而不是分品類地擴品，從而實現集單效應。

物流降本增效的核心是單量，一個場地的日處理單量如果不能達到十萬單， 很多線路就無法拉直，就需要在下一級樞紐分揀進行中轉。每多中轉一次，搬運次數就加一次，搬運距離就長一點，成本就要明顯上漲一次。

而京喜自營為了把這個物流費用降下來，盡量一次就能達到十萬單以上，拉通線路做直發才能優化成本。

于是，在劉強東帶隊做完襪子的項目之后，京喜自營擴品的戰略，是以地域為基準的。簡單來說，就是義烏賣襪子我就賣襪子，義烏賣碗我也賣碗。不管賣什么，我在一個地方做深做透，把單量集中拉起來，湊到10萬單以上直接實現直發，效率就會得到大幅提升，整體成本也就得到了巨大的優化。

除此之外，在商家端，普通物流都是商家——營業部人工攬收——集散中心/分揀中心的鏈路。但京喜自營首創了商家把貨就交給京東物流的車隊，不做現場攬收，直接送到集散中心做自動化分揀的鏈路。砍掉了中間“營業部”這個節點，僅僅這一步就能把成本從原先的每單幾毛錢，變成每單幾分錢。之所以能采取這樣的方式是基于京喜自營的“類自營”模式，在京喜、物流、商家多方之間互相信任，統一標準進行管理，才可以實現交接環節效率大幅度提升同時成本更優。京喜自營2024年已經實現了每天幾百萬單的單量，如果都能采用這種模式，就意味著每天都有可能實現上百萬人民幣的成本節約。

電商送冰淇淋，當日達還能不賠本

今天大量的產業帶商家，都受困于價格內卷的漩渦，幾乎每天都有廠商被卷到關門大吉。對于他們來說，能搶出價值幾分錢的降本增效，就有可能是生命線的延續。

對于很多工廠來說，這幾分錢常常是從原材料里被摳出來的。棉襪的成本高，想要降成本就換成便宜的滌綸，還不夠就把針數降一點，克重降一點，人工克扣一點，把襪子織得稀疏一點……

2010年代，材料更優越的純棉襪子就已經是市場的絕對主流，但到了2024年，為了壓制成本，滌綸襪子的出貨量已經開始數倍于純棉襪子。

但京東通過供應鏈降低成本的邏輯，天然就不是以質量下降為前提的。工廠無需偷工減料，工人不必被克扣工資，而消費者也依然能夠買到足夠便宜又足夠有品質的商品，平臺通過創造價值，保證了自己合理的收益，真正實現了多方共贏的“又好又便宜”。

在帶著團隊做完襪子這個案例后，劉強東給團隊提了一個立場，叫作“分厘必爭”。對主打下沉市場的京喜自營來說，哪怕只能省掉幾分錢，用戶會有感知，商家會有感知，整個產業鏈都會有感知，社會也會有感知。

現在每天都有幾百萬單京喜自營的快遞通過京東物流發運，其中有40%都是全新的用戶。無論是合作方，行業，還是消費者，都在用錢投票，認可著京喜自營基于供應鏈優化所創造的價值。

京喜自營是京東供應鏈能力的縮影，實際上京東還有更多絕招推動全社會物流成本降低。

中國絕大部分電商平臺，都是以“輕資產”模式著稱的，對產業的介入沒有、也不需要那么深。京東則是異類，從一開始就不計成本地搭建自己的供應鏈體系，做重再做重：包括遍布全國的幾千座倉庫、無數快遞站，40多萬人的全職物流員工，以及數千名資深采銷。

十幾年的虧損或低利潤長跑后，京東的優勢開始顯現。它可以用自己的供應鏈能力把6億消費者和海量品牌廠家深度聯系起來，在推動行業降本增效上做更多的事。

去年，某知名奶企和京東談合作，聊冷藏冷凍商品的痛點，一是冷鏈B2C的成本太高了，單算一個冰淇淋的平均配送成本要20塊錢左右；二是鮮奶制品這類東西，保質期太短了，流通效率一直是巨大的痛點。消費者下單后，最新鮮的牛奶從企業倉庫發出來，流轉過中間各個節點，等送到消費者手上也是三天以后了。

京東研究之后，在快遞站點建了很多小型或微小型的冷庫“站倉”。接著，京東對各站點周邊的訂單量進行精準預測，判斷應該往每一個站倉配送大約多少鮮奶產品，這些貨大約多久賣出去，什么時候應該補貨，什么時候應該減少配貨？

然后，奶企直接發貨到京東物流快遞站，減少搬運次數和搬運距離，補足了奶企供應鏈的末梢神經，使配送成本大幅節降了50%以上，短保的牛奶也都能通過這種方式實現當日達。而“站倉”能力從無到有，從構想到建起來，京東一共才花了3個月。

這種能力構建在京東過去多年積累下來的供應鏈基礎之上。以京東供應鏈最擅長的家電行業來說，作為“兩季品”的電扇，就是個非常典型的案例。

中國每年電扇總銷量大約在3000萬到4000萬臺左右，主要由廣州和慈溪二三十家產業帶工廠生產。這意味著每家工廠的生產和庫存壓力都非常大，供應鏈的預測水平此時就顯得格外重要。

每年京東都會向工廠下一個預測的總量，幾乎可以占到全網銷量的一半左右。京東至少可以確保其中80%-90%能賣掉，這就是所有廠商的生命線和基本盤。京東會逐月動態預測銷量，并隨之調整工廠的生產節奏。保證7天內工廠能把貨送到倉庫，倉庫7天內也能把原先的貨賣完，實現動態平衡。

這樣既可以讓商家庫存和回款效率最優，又可以讓消費者下單后最快收到商品，實現當日達或次日達。而如果是普通的電商平臺+快遞模式，送到消費者手里最少需要3天。

如今，京東自營的庫存周轉天數可以壓縮到30天左右，優于以供應鏈效率著稱的全球知名零售商沃爾瑪和開市客，達到全球領先水平。而京東自營管理的商品SKU數量是1000多萬，后兩者只有5萬和5000個。

庫存周轉天數短，商品流通速度就更快，占用資金更少、倉儲成本更低，對京東和行業都是重大利好。

打破內卷的終極路徑

2017年，京東實現盈利的那一年，劉強東接受央視采訪時，曾經留下過一個判斷：按照當時的趨勢發展下去，中國制造業和消費品產業的內卷，很快就會走到卷不下去的邊緣。2017年網上95%的賣家或許只是賺不到太多錢，但再過五年，95%的賣家有可能會虧很多很多錢。

而出路有兩條：一是耐住寂寞，做自己的品牌；二是向專業要效率，通過更專業的供應鏈實現降本增效。到了2023年時，他當時