導語

Introduction

賈健旭給自己助推上汽重回巔峰的倒計時牌定格在“七年/2555天”。當全球汽車產業進入“中國方案”輸出時代，47歲的賈健旭和40歲的上汽，以壯士斷腕的姿態，一邊力挽狂瀾，一邊重構發展新范式。

當全球汽車產業進入“中國時間”，一家擁有四十年合資經驗的老牌車企如何實現基因突變？自從2018年達到史無前例的705萬輛新高度之后，六年來一路下行的上汽集團如何絕處逢生？一家在過往多年盡享時代紅利，但是在汽車行業百年未有之大變局之下，上汽如何重新殺出重圍？

“要么趕海，要么跳海！”站在2025年這個特殊節點，上汽集團總裁賈健旭給出了七年變革倒計時的答案，以"二次創業"的魄力重構企業DNA，在智能化浪潮中重塑中國汽車產業坐標系。這場涉及戰略、技術、人才的全維度變革，不僅關乎上汽的未來命運，更將重新定義國有車企在智能電動時代的價值坐標。

01

站在比亞迪的延長線

“必須要站在領先企業（比亞迪）發展的延長線上，要繞到它前面走，在它的延長線上上汽集團才有發展的可能性。”3月底，賈健旭說。

賈健旭認為，從40年之前開啟合資合作時代開始，上汽的戰略從來沒有錯過。無論是上汽大眾還是上汽通用，都是過往合資年代的時代翹楚；然后從2010年開始啟動的電動化戰略，2014年開啟的共享化，當然也包括一直遙遙領先的上汽國際化戰略，這些戰略都在證明：上汽的戰略布局一直非常前瞻。

“但是，我們的戰略落地出現了嚴重的偏差和問題，加上我們對合資業務的過于依賴，這使得我們喪失了許多能力，從而也錯失了許多革命性的機遇。”賈健旭坦誠地說，“作為國有企業，我們最大的困難不是來總結過去，而是展望未來，沒有人知道將來會怎么樣。要大膽的去展望未來，戰略必須要正確。”

電動化和智能化的發展大潮洶涌，汽車革命蜂擁而來，自從最高705萬輛跌到2024年的401萬輛，上汽集團從上到下已經清晰地意識到：上汽賴以生存大廈的根基正在發生結構性轉變。

自從2024年年中王曉秋和賈健旭的新任班子搭建以來，上汽迅速啟動一場刮骨療毒式革命：從合資依賴到技術自立！賈健旭用"OEM元年"定義這場變革的起點，將過去分散的乘用車、研發總院、零部件等板塊整合為"大乘用車事業群"，構建從產品定義到全球銷售的全鏈條能力。這種組織架構的深層次變革，打破了傳統國企"兩層皮"的管理痼疾，實現了戰略穿透力的指數級提升。

作為集團總裁，賈健旭主動請纓兼任集團大乘用車事業群總經理，這對上任還不到一年的賈健旭來說無疑也是一次壯士斷腕的勇氣與決心，也有一種置于死地而后生的承諾與擔當。

對此，賈健旭說，董事長王曉秋的確和他有過一次長談：“‘小賈，你這么干就沒退路了！’我說，我明白董事長什么意思，如果乘用車沒有做好，如果是別人做（大乘用車板塊）CEO，我還有資格去指責他，今天我自己親自下場，我只能指責我自己，要下臺，就是我自己來下臺。”

賈健旭沒有展開闡述“比亞迪的延長線”所在位置，他只是簡單回顧了兩點：第一，比亞迪和吉利還有長安這些自主品牌在新能源革命上的成功，就是歸根于當初他們走出了和合資公司差異化的成長之路；第二，因為合資公司在產品定義和消費者洞察上的先天性桎梏與缺陷，上汽、一汽和東風，還有廣汽這些過于依賴合資合作的大型國有集團對于革命來襲時的巨變，手足無措。

02

“要把失去的五年時間連滾帶爬把它搶回來”

“當初我們選合資，上汽已經有了一個經驗教訓，我們享受了40年紅利，但是把我們自己的能力丟掉了，所以，接下來我們要做的一件事情，我們要學習，但是絕對不能上癮，上汽必須構建自己的能力和體系。”瞄準比亞迪的延長線上，上汽只是站在正確的方向上，能在下一個賽道相遇并試圖超越，還必須要有超越領先者的效率和速度。

“如果我們沒有這點決心和信心，我們也不能站在這里，對過去所發生的犯過的錯誤，集團上下已經有深刻的認識，管理層在內部小范圍里已經非常深刻反思過往的得失，要把失去的五年時間把它搶回來，連滾帶爬也要的把它搶回來！”

首當其沖必須構建面向未來的能力。在上汽和賈健旭看來，從電動化走向智能化的競爭中，構建核心的技術體系和生態系統，仍然是不可或缺的核心能力。

在技術路線上，上汽確定的"三個護城河"戰略尤為亮眼：智能底盤技術實現主被動安全深度協同，清陶固態電池構建能源體系新優勢，3.0電子架構打造智能化數字基座。特別是與華為的合作模式創新，既保持靈魂（電子架構）的自主性，又借助外力突破智能化天花板。這種"自主+開放"的雙軌策略，為上汽在智能化賽道贏得了獨特身位。

在臨港智能工廠的“數字化沙盤”上，賈健旭用激光筆勾勒出"三層防御體系"：內環是智能底盤+固態電池的技術護城河，中環是全域電子架構+智駕全家桶的生態壁壘，外環是全球化研產銷體系的戰略縱深。

這種立體化戰略架構的搭建，標志著上汽從"規模導向"向"價值創造"的范式轉變。 技術護城河的構筑展現驚人的系統性。華域汽車歷時五年研發的"太極"智能底盤系統，整合了線控轉向、冗余制動、主動懸架等23項核心技術，通過108個傳感器實現毫秒級全域控制。在江蘇鹽城試驗場，裝備該系統的測試車型在80km/h時速下實現麋鹿測試成績提升15%，制動距離縮短2.3米。

這種底層技術的突破，使上汽在2026年推出的L4級Robotaxi上，將控制精度提升至厘米級。 生態壁壘的構建更具前瞻性。與華為聯合研發的"昆侖"電子架構，采用5nm制程芯片和星閃通信技術，算力密度達到508TOPS/L，遠超行業平均水平。

在張江人工智能島，由600名工程師組成的"星云（參數丨

全球化布局開始進入新的周期。在德國慕尼黑建立的歐洲創新中心，已吸納127名頂尖工程師，主導開發的MG4電動車型在歐洲NCAP碰撞測試中斬獲五星評級。更值得關注的是"三大洲制造基地"戰略：泰國春武里府工廠實現100%綠電生產，墨西哥圣路易斯波托西基地采用數字孿生技術，英國長橋工廠的智能制造水平超越本土大眾工廠。這種全球化布局的深度，使上汽海外業務毛利率提升至18.7%，創中國車企出海新紀錄。

03

“2034年75%-85%的車將實現全自動駕駛”

在變革的坐標系里，沒有永恒的護城河，只有不斷重筑的競爭力長城。面對比亞迪、吉利和長安等中國品牌的后來居上沖擊，賈健旭提出"延長線競爭"理論是不在現有賽道貼身肉搏，而是站在領先企業的發展延長線上布局未來。

這種戰略思維體現在Robotaxi的前瞻布局，以及軟件個性化、硬件個性化的雙輪驅動。當行業還在爭論智駕平權時，上汽已著手構建L4級自動駕駛時代的服務生態。“2034年，我的預測75%-85%的車將實現全自動駕駛。Robotaxi自動駕駛不再是平權，自動駕駛是一種購買的服務。”賈健旭判斷。

在嘉定國家智能網聯汽車示范區的實驗道路上，搭載第四代智能駕駛系統的測試車正在創造新紀錄：連續24小時無接管行駛里程突破1200公里，復雜路口決策正確率達到99.97%。這背后是上汽在"四縱三橫"技術矩陣上的持續突破。

能源體系的顛覆性創新正在發生。清陶能源研發的第三代固態電池，采用納米陶瓷電解質技術，能量密度突破420Wh/kg，實現12分鐘快充至80%。在內蒙古牙克石極寒測試中，-40℃環境下電池容量保持率高達92%，徹底改寫電動車冬季性能邊界。更值得關注的是"翡翠"電池回收體系，通過原子級拆解技術，實現材料回收率99.3%，構建真正的閉環生態。

智能化布局呈現"全家桶"式創新格局。從地平線征程芯片到Momenta算法，從華為MDC計算平臺到自研EE架構，上汽構建起行業最完整的智駕技術矩陣。這種"自主可控+生態協同"的模式，既保證了技術安全邊界，又保持了創新彈性。即將量產的L3系統，通過架構冗余優化將成本控制在行業平均水平70%以下。在蘇州高鐵新城，搭載該系統的50輛Robotaxi已累計運營50萬公里，接管頻率降至每千公里0.3次。這種技術突破使上汽在L4級自動駕駛專利儲備達2379件，位居全球車企前三。

華域汽車的技術儲備正在釋放驚人能量。作為中國最大的汽車零部件集團，其在智能底盤領域的突破尤為關鍵：線控轉向系統精度達到0.1度，冗余制動系統響應時間縮短至80毫秒，主動懸架可實時掃描路面并預判調整。這些底層技術創新，使上汽在"新三大件"競爭中占得先機。

在能源革命賽道，清陶固態電池的產業化突破具有里程碑意義。能量密度突破400Wh/kg，循環壽命超過2000次，-30℃低溫性能衰減控制在15%以內。這種"半固態-全固態"的漸進式路線，既規避了激進創新的風險，又保持了技術領先身位。配合800V高壓平臺，上汽正在重繪電動車性能邊界。

04

“55歲必須離開上汽”

“去年任命（上汽集團總裁）的時候，組織部來找我談話，我就跟他說，最好55歲請你把我撤去，我離開我的崗位，離開上汽，我都不能做顧問，55歲就要走，要有更年輕的人來執掌這個位置，讓企業有新的發展，因為他們所看到，所接受的東西完全不一樣。”賈健旭說。

當年輕血液注入產業巨輪，煥新的不僅是組織年齡，更是整個企業的進化速度。如果按照賈健旭55歲必須離開上汽，那么，完成他期待中的復興和崛起，也僅僅剩下2555天。所以，在董事長王曉秋的支持下，賈健旭啟動了上汽的加速鍵。

"55歲必須離開管理崗位"——賈健旭的人才年輕化宣言震動行業。這場自上而下的年輕化運動，不僅打破國企論資排輩的傳統，更重構了人才能力模型。首批派駐華為學習的百人團隊，平均年齡31歲，碩士以上占比85%，具備跨學科背景的復合型人才占60%，這種人才結構在傳統車企堪稱革命。

在上汽培訓中心的"未來領袖營"里，34歲的智能駕駛首席架構師李文博，正帶領平均年齡28歲的團隊攻克L4級自動駕駛的最后技術難關。這個場景印證著賈健旭的人才革命宣言："上汽集團要用七年時間，完成人才結構的代際更替。"

年輕化戰略的實施力度空前。在最新任命的127名中層干部中，"85后"占比達68%，最年輕的產品總監僅29歲。更具突破性的是"火箭計劃"，選拔35歲以下青年人才直接進入戰略委員會，已有14人參與集團級決策。這種機制創新，使榮威品牌年輕化指數提升37個百分點。

“我跟組織部提出55歲我離開，必須要離開，一定要讓年輕人上來，我們才能看到希望，而且我們要每個人的接力棒要交下去，要保證，這樣才能讓整個國企有活力。”賈健旭認為，基于未來競爭，上汽要想打翻身仗，干部必須要年輕化。

汽車界2020年之前都有一種說法：“東風的60后，上汽的70后和比亞迪/長安的80后！”因為種種歷史原因，造就了不同企業在不同時期對于人才使用的客觀事實，以商用車為基礎的東風和一汽，生于60年代的那一批人從90年代后期嶄露頭角，然后依次成為2000年之后大集團不同板塊的天然主力，而1984年啟動合資合作的上汽集團，在90年代后期開始乘著中國汽車井噴東風開始進入蓬勃發展，包括賈健旭在內的一大批優秀的70后就是在那個階段先后加入上汽。

“在上海這個城市，這是一個非常文化底蘊的海派城市，我們再來看到當下競爭日漸白熱化的環境，要么看海，要么跳海，我們只有兩個選擇。”賈健旭說。

當賈健旭在干部大會上豎起七年倒計時牌，這場變革就已超越個體職業生涯的范疇。這不是簡單的規模趕超，而是一場涉及技術范式、組織形態、產業邏輯的深層革命。從智能底盤的毫米級突破到人才結構的代際更替，從固態電池的材料革命到全球標準的中國方案，上汽的七年重塑計劃，本質上是國有企業融入新發展格局的轉型范本。

責編：崔力文 編輯：何增榮

THE END

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