來源：節選自《我從達爾文那里學到的投資知識》，中譯出版社授權發布

作者：[印] 普拉克·普拉薩德（Pulak，Prasad） 著，彭相珍 譯

但是這樣間接獲得的構造，雖然在起初對于一個物種并沒有什么利益，此后卻會被它的變異了的后代，在新的生活條件下和新獲得的習性里利用。

——查爾斯·達爾文 《物種起源》

我們很少大幅舉債，而當我們真得如此做時，我們傾向于把它們定在長期固定利率的基礎之上，我們寧愿避免資產負債表過度融資，而放棄許多吸引人的投資機會，雖然如此保守的做法有時使我們的績效打了點折扣，但考慮到對保戶、存款人、借款人與全體股東將大部分財產托付給我們的責任時，這也是唯一令我們感到安心的做法。

——沃倫·巴菲特 《1983 年致股東信》

一、麥肯錫成功之秘訣

麥肯錫咨詢公司最初由詹姆斯·麥肯錫于 1926 年創立，但為公司日后的輝煌做出了巨大貢獻的人則是馬文·鮑爾。他于 1933年入職麥肯錫，并將這家小規模的工程會計公司，打造成了當今的管理咨詢行業巨頭。

麥肯錫成立 90 多年來，公司面臨過多次來自內部和外部的巨大危機以及挑戰。先說外部挑戰吧，其中包括 1929 年—1933 年經濟大蕭條、第二次世界大戰、如火如荼的去殖民化浪潮、冷戰、石油危機、美國和世界其他主要經濟體的多次衰退、人口爆炸、大規模減貧、綜合性大型企業集團的崛起和隕落、美國制造業的空心化、中國的崛起、計算機性能和包括互聯網在內的通信技術的跨越式進步、全球金融危機以及新冠大流行席卷全球等。

在面對外部世界快速變化的同時，麥肯錫也經歷了一些內源性危機。20 世紀 50 年代末，隨著馬文·鮑爾手中的領導權被移交給下一任，要求公司上市的內部壓力再度出現（這股壓力在我任職麥肯錫時仍然存在）；高管安尼爾·庫馬爾（Anil Kumar）和全球負責人拉賈特·古普塔（Rajat Gupta）因涉嫌內幕交易相繼被判入獄；公司在新地區和新行業領域內多年來的大規模擴張；2015 年與南非國營電力壟斷企業艾斯康（Eskom）之間令人費解的費用往來；2021 年因違法協助普渡制藥推廣其生產的阿片類藥品奧施康定而被罰款近 6 億美元等。

在本就紛亂的咨詢行業里，麥肯錫的諸多競爭對手，被快速變化的環境持續“大浪淘沙”后，幸存下來的其實沒有幾家——諸位對曾叱咤一時的摩立特（Monitor）或博思（Booz）還有任何印象嗎？反觀麥肯錫，它不僅生存了下來，而且還是一如既往、熱火朝天地干著自己的老本行：成為企業高管們值得信賴的外部顧問。不管外部和內部的“風雨”有多少，其公司的核心理念仍然屹立不倒。

一個有趣甚至有些奇怪的事實是，在過去幾十年里，麥肯錫在保持強勁發展的同時，也產生了巨大的變化。雖然麥肯錫公司從美國起家，但其目前已在開羅、卡薩布蘭卡和成都等城市都開設了分支機構。20 世紀 90 年代以前，其主營業務是向各大公司提供戰略咨詢，但目前也擴展到了企業運營和技術咨詢領域。麥肯錫早期主要為生產型企業提供咨詢服務，但現在你也會在谷歌、臉書或硅谷的任意一家熱門初創企業中發現它的影子。鄙人在職期間，麥肯錫很少進行橫向招聘，但據一些現已成為高級合伙人的朋友說，麥肯錫目前已聘用了數百名經驗豐富的行業專家。

二、活著的生物天生具備旺盛的生命力

MBA 學位課程、管理研討會、暢銷商業書籍和企業巨頭，似乎都在教我們要聚焦如何確保企業能適應變化，并進一步獲得成長上。如果有人能把企業的困擾裝進一個瓶子里，那么瓶子的說明標簽上應該寫的是：“我們如何才能更快、更好、更容易地做出改變？”

我不敢茍同這種想法。因為投資者應該思考的問題同商業領袖相比幾乎截然相反，即我們如何才能做到“以不變應萬變”？接下來，我們將通過進化生物學原理來理解其邏輯。

生物學家發現，生物世界長期以來都存在著一個奇怪現象。所有生物——動物、植物、藻類、真菌，甚至是細菌——雖然極其復雜，但并不脆弱。相反地，盡管在持續受到各類干擾，以及外部環境劇變的沖擊，所有生命還是頑強地延續并繁榮了數億年——而且就細菌而言，它們更是在地球上存活了數十億年。甚至生命本身，似乎也在以不斷突變的形式，持續抵抗著來自內部環境的挑戰。

雖然存在源源不斷的外部和內部的動蕩因素，生命卻存續了下來，還成功演化出了數以百萬計的不同物種。從極寒冰川到沸騰的深海熱泉，它們幾乎占據了地球上每一處可利用的生態位。所以，地球上發生的一個偉大奇跡便是：生命體對內部和外部變化，具備極高抵抗力的同時，又擁有持續進化的能力。我在此將這種在內部和外部干擾下，生物的生理機能尚可保持“良性運轉”的能力，稱為“穩健性”。

但如果地球上的第一個原始單細胞生物過于“穩健”，那么它就會在 35 億年的時間里一成不變，蘑菇、貓鼬或曼哈頓也通通不會出現。但如果不夠“穩健”，它便會早早地在地球早期的火山爆發和極端環境下迅速湮滅。你、我，以及我們周圍現存的所有生物，之所以存在，是因為有機生命體能夠在“維持現狀”和“于需要時開啟進化”之間取得微妙的平衡。這是如何發生的呢？作為投資者，我們又能從中獲得怎樣的啟發呢？

三、生物的身體也同樣具備“穩健性”

接下來我們將以海膽為例，從生物的身體層面作進一步探討。

海膽家族發源于 2.5 億年前，現存大約有 1000 種。我們重點關注的是在澳大利亞海岸淺水區發現的兩種：間接發育型海膽（Heliocidaris tuberculata）和短刺海膽（Heliocidaris erythrogramma）。我們可以稱其為海膽 T 和海膽 E。二者的身體結構相對“簡樸”，換句話說，它們雖然看起來一樣，但進化模式卻截然不同。

一方面，海膽 T 的幼體（又稱“海膽長腕幼蟲”）與成體，在外貌上沒有任何相似之處，這些浮游性幼蟲在成年之前，通常以浮游生物為食。另一方面，海膽 E 則直接由卵發育而來，生長期間沒有所謂的幼蟲期。然而，T 和 E 之間的親緣關系非常緊密，兩者于大約 500 萬年前才開始分化。（幾乎與人類和黑猩猩“分道揚鑣”的時間相同，按照海膽 T 的發育模式，就好比是黑猩猩的幼崽形態看起來與成年黑猩猩毫無相似之處！）二者的整個發育過程，從卵的形態和大小，到不同身體部位細胞形成的位置，再到控制發育的基因的激活，其中的差別如此之大。然而，幾乎令人難以置信的是，這兩個物種在 500 萬年前，都有一個共同的祖先。雖然二者的發育過程存在巨大的差異，但如果在網上搜索相關圖片，你便會發現，成年后的二者看起來幾乎一模一樣。

海膽是如何在改變其發育過程中諸多基礎特性的同時，又能保持成年后的身體結構的相似性的呢？通過一邊分化出截然不同的發育模式，一邊保持高度強健的身體結構，這一物種在進化之路上取得了怎樣的成功呢？這些問題稍后討論，現在讓我們先簡單總結一下之前所學的內容。

我們已經知道，生物體和物種的穩定性，是依靠遺傳密碼、蛋白質以及身體結構等多個層面的穩健性而得以維持的。為了簡潔起見，我省略了許多其他層面的、用以描述生物“穩健性”的細節信息，比如 RNA 的二級結構變化、基因調控區域的變化，以及酶活性的劇烈變化等。

如果某個突變導致某段基因的 DNA 序列發生變化，該怎么辦呢？這不是問題，因為它們生成的氨基酸是相同的。如果基因突變或基因重組，導致了氨基酸序列發生改變，又該如何？這也不叫事兒，它們還是能生成同樣的蛋白質。如果蛋白質的排列有變動該怎么辦呢？這也沒有問題，酶的功效和活性依舊和原來一樣，諸如此類的案例還有很多。所以，生物生來就具備一定的“靈活性”，以及對“變化”的抵抗力。

四、進化的可進化性

回到我在本章開頭提到的悖論。鑒于生命在多個層面上的“穩健性”，那么物種是如何實現進化的？它們不應該保持不變嗎？是什么促使細菌般的單細胞生物最終演化出倭黑猩猩的？

答案雖然簡短但卻出人意料，即“穩健性”本身就會引發“可進化性”！

為了解開這個悖論，我們需要簡要地介紹分子生物學歷史的某方面知識。1968 年，日本遺傳學家木村資生提出了分子層面的“中性演化理論”。木村認為，大部分發生在 DNA 和氨基酸層面上的變化，并不會影響分子的功能，因而也不會對生物體的生存和繁殖能力造成影響。他還認為，自然選擇會保留下少數有積極作用的突變，淘汰不利于物種的生存和繁衍的部分突變，但生物體的大多數突變，并不能對生物體真正產生影響。根據木村的觀點，大部分生物突變都是中性的，這也促使生物體具備了“穩健性”的特點。

那么中性突變是如何引發進化的呢？雖然不會改變生物分子的主要功能，但它可以改變其次要功能，從而成為未來誕生新物種的契機。

假設基因A的主要功能是F，由于突變，基因A變成了基因B，因為生命體具備的“穩健性”，基因 B 繼承了主功能 F，但原基因A的次要功能FS卻受到了影響。FS雖然不會改變生物體的適應能力，但可以賦予該生物體的后代一種全新的生理功能，從而引發該物種的進化。因此，盡管遺傳密碼比較“穩健”（因為基因 A 轉變為基因 B，并不影響主功能 F），但“升級”后的次功能 FS 卻使該生物再次進化。所以，在一個“穩健”的生物系統中，“可進化性”屬于免費的增益效果！

現在讓我們再回顧一下上文關于海膽的繁殖案例：經過了數百萬年的演化后，海膽 T 和海膽 E 利用中性突變，不僅改變了各自的發育周期，同時又保留了身體結構的穩健性。例如，海膽 T 的胚胎共有 32 個細胞，其中的 16 個會分化成外胚層（外層皮膚），而在海膽 E 的 32 個胚胎細胞中 , 有 26 個會分化為外胚層。海膽在胚胎發育過程中，細胞會進行多次分化，但其身體結構卻始終能保持相對穩定。因此，他們各自在自然界中，開辟出了全新的生態位和生活方式。比如海膽 E 可以棲息在深海和高緯度極地區域，而海膽T 則無法在這些地方生存，因為卵生的海膽 E 不需要經歷嚴重依賴浮游生物過活的幼體期。

在過去的一個世紀里，麥肯錫也面臨著類似的情況。如今的麥肯錫在地理分布、組織流程、客戶服務類型和專業知識廣度方面，與馬文·鮑爾執掌時期的麥肯錫，已然沒有了任何相似之處，但在企業文化、統一性、問題解決以及員工與公司高管們合作共事等一些基本層面上，麥肯錫仍然一如既往地保留著“鮑爾時代”的遺風。所以，公司在某種程度上又是一成不變的。這正是我們身為企業主所追求的目標：在保持穩健的同時，又能不斷發展，即具備“穩中有進”的能力。

作者簡介：

普拉克·普拉薩德是新加坡那爛陀資本（Nalanda Capital）的創始人，此前曾在麥肯錫任職，并擔任過華平投資（Warburg Pincus）的印度聯席主管。他于2007年創立那爛陀資本，專注投資印度上市公司，管理資金規模約50億美元，自成立以來實現了近20%的年化回報率。 普拉薩德對進化論深感興趣，他將達爾文的理念融入投資，并通過致股東信及新書《我從達爾文那里學到的投資知識》，展現出對投資實踐和思想的深刻洞察力與卓越才華。