東哥這番話，有深意。

2025年3月21日，京東集團創始人劉強東在社交媒體發文，披露2024年已有1200名京東快遞員退休并享受全額公積金及每月5350元養老金，呼吁全行業為快遞員、騎手繳納“五險一金”。同時，京東外賣宣布與超過10000名全職騎手簽署勞動合同，全額承擔“五險一金”成本，包含個人應繳部分，確保現金收入不受影響。

這篇發文的起點，源于京東的戰略轉向。京東2025年大規模進軍外賣領域，主打給快遞小哥繳納“五險一金”的決策，觸動了整個外賣行業的敏感神經。

在日均訂單量突破8000萬單、市場規模逼近萬億關口的賽道上，或許沒有多少人想到，配送員作為服務鏈條的最終執行者，正成為決定行業走向的重要變量。

京東為外賣小哥繳納社保，絕非一時興起的慈善秀，而是深諳商業本質的精明棋局。這是關于該話題討論的第一個誤區。

京東的選擇絕非偶然。回溯其發展史，物流體系始終是這家電商巨頭最沉甸甸的戰略資產。當同行紛紛選擇輕資產模式時，京東堅持自建倉儲和配送隊伍，其“重資產”基因在初期飽受質疑，卻在電商大戰中展現出優勢。有多少人是因為京東配送的一個“快”字，最終成為其忠實用戶？

經歷20余載發展，京東物流不僅支撐起了京東集團-SW（09618.HK）近5000億港幣的市值，也成就了其分拆上市后近600億港幣的市值、1828億營收及近80億利潤（據京東物流2024年年度業績報告），尤其是利潤同比增長186.8%，更驗證了包括人力在內的物流投入，終能成為營收之源。

這或許也是面相看似有些憨厚的劉強東“大智若愚”之處：無論是外賣還是快遞小哥，普通不起眼，整日穿梭大街小巷，但他們是當下電商、外賣、本地生活、即時配送的壓艙石。

中國新型服務業的發展圖譜中，電商、外賣、本地生活（即時配送）已形成緊密嵌套的生態。由此，TOP10的互聯網巨頭，基本都扎堆于此。

電商行業依然是“老大”。2024年我國社會消費品零售總額為471469億元，其中網上零售額為155378億元，占總體零售額的33%。

阿里巴巴2024財年全球年度活躍消費者達10億，活躍商家超800萬；京東活躍購買用戶數為6.5億，商家數突破1000萬；當然，餓了么更是來勢兇猛。

內容電商與社交電商新入駐商家增長顯著，快手、抖音等新玩家的持續加入，即時配送與電商的融合，折射出行業的底層邏輯變革：單純商品交易的價值空間收窄，履約效率與體驗升級成為第二增長曲線。

本地生活服務領域的增長更為迅猛。2023年即時零售市場規模為6500億元，同比增長28.89%，預計2030年將突破2萬億元，本地生活服務行業仍有巨大的想象空間。

這其中，中國在線餐飲外賣行業2024年市場規模達16357億元，同比增長7.2%，用戶規模突破5.92億人，占網民總數的53.4%。數據勾勒出外賣行業的基本圖景：規模擴張趨緩，市場正從一二線城市飽和競爭轉向縣域進一步下沉。

之所以不厭其煩地羅列上述數據，就是在驗證一個樸素的認知：電商、本地生活（包括外賣、即時配送）行業巨大的市場規模，京東、美團、阿里巴巴、騰訊（騰訊是京東、美團、拼多多等股東）等企業合計超5萬億元的市值，數十萬“全職”員工傲視其他行業的收入，離不開超2000萬“零工”從業者（含騎手、快遞員、分揀員等）的日常勞作。

與此同時，電商、外賣、本地生活、即時配送賽道，有足夠想象力的藍海空間，又面臨飽和式競爭，巨頭環伺，各自資金、規模難分高下，既有競爭模式陷入瓶頸。

上述賽道絕非商家與消費者的簡單直線，而是平臺、商戶、騎手（快遞員）、消費者構成的精密生態網絡。外賣小哥正是其中奔涌的毛細血管，若長期忽視其生存狀態，整個商業生態恐將因末梢衰竭而崩塌。

20年前堅持物流直營模式的京東，如今將這套打法復制到外賣戰場，蓋因劉強東明了，平臺所謂“算法優化”“智能調度”，都要通過配送員的雙腿完成服務閉環。

在外賣領域，這種邏輯愈發清晰。隨著外賣領域補貼戰、流量戰逐漸式微，配送員作為服務觸點的價值開始凸顯。

當下外賣領域，美團、餓了么是典型的“守城方”，京東則是攻方，在零工經濟盛行的當下，京東給外賣買“五險一金”的“逆勢操作”絕非簡單的道德標榜。京東物流十年沉淀的運力調度算法、供應鏈管理經驗，需要通過外賣業務，用穩定的運力網絡支撐服務質量，用服務口碑轉化為用戶粘性。

換言之，這是京東作為后來者，必打的一張帶有攻擊性的明牌。

由此帶來的另一個誤區是，當劉強東宣布為外賣小哥全額繳納“五險一金”時，行業里一片“百億社保支出難以為繼”的驚呼，但真實數據揭示的卻是另一番圖景。

外賣行業雖非暴利領域，但其盈利能力遠超傳統認知，以美團最新財報為例，其本地商業板塊季度經營利潤為129億，利潤率為19.7%。

誠然，在本地商業賽道中，酒旅等板塊利潤率高，外賣行業凈利潤率偏低，但高頻外賣業務是支撐起其他本地服務的入口。

“入口價值”的重要性，早通過美團的成長歷程被揭示。相比于當年“百團大戰”的數百億補貼，美團剛剛表示，將為“全職及穩定兼職騎手”繳納社保，正在搭建信息系統，預計在二季度實施。有券商預估，共擔模式下，其社保相關年支出約為20個億，與所謂的“百億負擔”相去甚遠。

洞察人性本質，以服務為舟楫，以需求為羅盤，是商業永恒的運行法則。

從馬斯洛金字塔，到卡尼曼決策偏見，所有商業奇跡的源代碼，都寫在對人性光譜的精密解構與溫柔馴服之中。

中國商業戰場競爭長期困于“物”的維度，九塊九包郵的電商血戰、五折起送的外賣折扣券，都將商業競爭簡化為價格絞殺戰，卻集體漠視了“人”這一服務鏈中最鮮活的要素。

在電商倉庫里，分揀員掃描條碼的動作重復千萬次，但這卻是“當日達”承諾的具象化。外賣騎手的頭盔上凝結著汗水，卻承載著平臺“30分鐘送達”的品牌信譽。人力投入是構建服務護城河的磚石。傳統制造業可以通過自動化削減人力，但服務行業，人就是服務本身，騎手的微笑比算法更能讓用戶記住平臺。

外賣平臺為騎手增加“五險一金”，表面推高單均成本，其實是在購買“服務穩定性”這份無形資產。當行業陷入價格戰泥潭時，優質服務帶來的復購率提升，反而能創造更高的“有效毛利率”。

對“給外賣小哥買五險一金”的另一大誤解，是之前有一種聲音：部分外賣小哥不愿買社保，因為會減少其支出。

所謂“外賣小哥自愿放棄社保”的敘事，本質是結構性困境下的被動選擇。作為“靈活就業者”，當每日配送單量決定生存底線，小哥不得不在“當下溫飽”與“未來保障”間做出殘酷取舍。“自愿”背后，是零工經濟將社會成本轉嫁給個體的設計，最終使外賣騎手選擇“主動”放棄權益。他們不是不需要社保這艘救生艇，而是現有的收入結構根本容不得他們登上這艘船。

外賣騎手的雙腿、快遞員的三輪車，不只是運輸工具，而是連接商業世界與真實需求的“神經末梢”。企業為勞動者提供保障，本質上是在購買兩樣隱性資產：服務的確定性與組織的穩定性。

平臺給騎手多繳的社保金，正在撬動兩個維度的杠桿：縱向深化服務體驗，讓“最后一公里”從成本中心變為體驗中心；橫向構建生態壁壘，當其他平臺還在計算人力成本時，先行者已經用服務標準重構了行業規則。

投入不是簡單的成本疊加，而是創造了“服務溢價”的乘數效應——用戶愿意為更安心的配送多付1元，商家愿意為更穩定的運力多讓1個點。

“是否給外賣小哥買社保”的第三個誤解：很多人以為這是可選項，但實為必選項。

當前社保政策對靈活用工尚存模糊地帶，但《新就業形態勞動者權益保障指導意見》已釋放明確信號。

京東率先喊出“給外賣小哥上社保”，是為了搶占三個戰略先機：其一，監管預期管理：主動合規換取政策彈性空間，避免重蹈網約車行業"運動式整改"的覆轍；其二，人才虹吸效應：在騎手總量見頂的存量市場，社保福利成為爭奪優質運力的關鍵籌碼；其三，ESG價值沉淀：在資本市場愈發重視社會責任的背景下，提前構建環境、社會、治理（ESG）評級護城河。

所有的討論，當然不止于商業，究竟要不要給外賣小哥買“五險一金”，最終指向一個根本命題：在數字經濟時代，人的價值應該被如何定義？我們是否忘記了商業活動終究要服務于人的需求？配送員不是成本項，而是價值創造的終端。他們的雙腿丈量的不僅是配送路線，更是商業文明的溫度。這種認知的回歸，或許才是外賣行業下半場的真正起點。在市場規模突破萬億、從業人員超千萬的當下，重新審視人力資本的真實價值，不僅是對配送員的尊重，更是對行業未來的負責。

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