導語

Introduction

“一口價”策略是車企銷量增長的蜜糖，還是對賭未來的毒藥？

“昂科威S（參數丨圖片）白金版一口價13.99萬元......”

3月18日，昂科威S白金版上市，來自上汽通用的“一口價”策略在這款車上延續下來。

自從去年9月別克君威以12.98萬元的起售價登陸市場時，這個曾以“雙君戰略”叱咤中高級車市場的別克品牌，就嘗試用價格底線擊穿行業認知。而后，從英朗下探至8萬元區間到別克GL8官降4萬，從微藍6電動車跌破10萬到君越改款降價......

可以說，別克品牌新構筑的價格矩陣，正在以帶有自己品牌性格的方式，改寫中國汽車市場的競爭規則。而這場由別克發起的定價革命，也折射出合資陣營集體焦慮與突圍嘗試。

當然，這些嘗試是有效果的。

在“一口價”策略的加持下，去年上汽通用累計銷量達到67.3萬輛，實現了開局不利下的高調收尾。其中，去年12月，上汽通用銷量環比增長9.4%，創當年月銷新高，并實現環比六連漲。其中，別克昂科威家族12月銷量突破2萬輛；別克GL8家族2024年銷量突破10萬輛；2024年新能源車型銷量達10.5萬輛，同比增長56%。

正是在上汽通用的成功試驗，讓“一口價”成為這一年來汽車市場的重要關鍵詞，從合資品牌到自主品牌紛紛加入這場價格戰，包括上汽大眾、一汽-大眾、廣汽豐田、東風日產、北京現代等多家主流品牌跟進了這種模式。

但隨著越來越多的車企跟進，“一口價”車型越來越多，在“人均一口價等于都沒降價”的顧慮下，“一口價”還能感動消費者多久呢？同時，對于車企而言，這種以降價為核心的“一口價”策略是銷量增長的蜜糖，還是對賭未來的毒藥？

01

短期效應和長期風險

從企業層面，是上汽通用義無反顧的全盤跳入“一口價”策略。而從單一車型來看，則是上汽大眾率先將一口價的途岳新銳亮相成都車展。

帶著“一口價”駛下成都車展的展臺、駛向4S店的途岳新銳，上市首月就助力途岳家族訂單超2萬輛，上市后單車月銷量破萬。同時，去年12月，途岳新銳率領途岳家族銷量破1.8萬輛，帶動上汽大眾燃油車市場份額逆勢增長。

上汽大眾“一口價”取得的成功和上汽通用類似，成為傳統車企轉型教科書級的案例。

因為“一口價”成功消除終端價格的不確定性，迎合了消費者對透明消費的需求。例如，上汽通用將君威價格降至10.69萬元、大眾ID.4 CROZZ以14.99萬元的“一口價”吸引購車者，盡管實際成交價可能更低，但價格標簽本身已形成心理沖擊。這種策略尤其適用于庫存壓力大、品牌號召力尚存的車型，如上汽通用的凱迪拉克XT5和別克GL8。

相比之下，傳統經銷商的終端價格混亂導致消費者議價成本走高。而通過“一口價”，車企收回了定價權，減少了經銷商之間的惡性競爭。尤其是很多二線豪華品牌，對經銷商實施嚴格監管，確保價格統一，從而維護品牌形象。

如果唯結果論，甚至可以說，“一口價”的定價策略，憑借可觀的銷量表現，讓合資車企甚至豪華品牌看到了在新時代競爭格局中的新出路。因為這一策略通過簡化議價流程、降低終端價格，短期內確實提振了銷量，而這一點是其他很多策略不能相比較的。

然而，當降價成為常態，車企的利潤空間被壓縮，品牌價值逐漸稀釋，其背后的隱患也日益顯現。因為“一口價”的本質是降價促銷，企業為了維持銷量增長，不得不犧牲利潤。

例如，北京現代的庫斯途降價4.2萬元后，銷量增長卻有限，陷入銷量不增長但單車利潤下滑的兩難境地。誠然，像比亞迪等自主品牌通過規模效應和垂直整合降低成本，但合資品牌則因技術溢價能力下降陷入被動。

更嚴峻的是，降價壓力已傳導至供應鏈，部分車企要求供應商降價10%，甚至降低零部件質量標準，可能影響產品長期可靠性。

同時，如果“一口價”后再度降價，會加劇消費者的觀望情緒，品牌信任度崩塌。而一旦失去信任，后續策略將難以為繼，這是車企不得不考慮的事。

不僅如此，當價格一降再降，品牌定位模糊化的問題也會進一步凸顯出來。

其中，豪華品牌如路虎發現運動以16.98萬元的“一口價”出售，奧迪Q2L降至12.98萬元，這種“以價換量”雖短期奏效，卻損害品牌高端形象。長期來看，消費者可能形成“等折扣”心理，如“7折凱迪拉克、6折捷豹”已成市場常態，新車上市時無人問津。

顯然，單純依賴燃油車的“一口價”難以為繼，車企尤其是合資車企需要繼續尋找破局之道，在四郊多壘的競爭環境中打出有效的組合拳才是硬道理。

02

“更便宜”不是最優解

車企也不是一根筋，當整個市場都在“一口價”時，很多車企已經決定從其他層面繼續內卷下去了。

如將“一口價”進行到底的上汽通用，計劃2025-2027年繼續推出多款新能源車型；上汽大眾搭載大疆智能駕駛系統；廣汽豐田鉑智3X以激光雷達和15萬元的定價對標一眾新勢力......這些策略顯示部分合資品牌已意識到持續轉型的必要性。

因為他們深知，未來競爭的關鍵絕非單純降價，而是在于補能效率、智能體驗等方面。這些基于技術層面和實際用車體驗上的方向，在寧德時代的6C快充技術和華為的乾崑智駕上都有所體現，這是整個自主陣營都在為之努力的地方，也是合資品牌最薄弱的地方。

另外，想避免同質化競爭，聚焦細分市場需求，無疑是有效的方法之一。例如，長城坦克系列憑借硬派越野定位占據50%市場份額，奇瑞iCAR以獨特設計開辟小眾市場......差異化不僅能減少價格戰依賴，還能提升品牌溢價能力。

同時，在優化成本與供應鏈管理上，合資陣營也有成功之證可考。

其中，比亞迪、特斯拉們不斷通過垂直整合供應鏈控制成本，并且依靠規模化生產降低邊際成本。而小鵬汽車請來王鳳英，負責小鵬汽車產品規劃、產品矩陣以及銷售體系，提出聚焦主干品類、重塑營銷渠道、抓查腐敗、降本增效等建議，將沉淪兩年的小鵬汽車成功盤活。

合資品牌需借鑒此類模式，平衡降價與利潤的關系，而非一味壓榨供應商或降低配置。

總之，“一口價”是車企在存量市場中求生的權宜之計，但絕非長久之策。

也許當下的“一口價”會讓昂科威S會產生不錯的銷量數據，也許上汽通用乃至其它車企會繼續沿用這一策略，但隨著汽車市場的競爭從“價格內卷”轉向“技術比拼”和“體驗優先”，只有那些在智能化、用戶體驗和成本控制上有優勢的企業，才能在淘汰賽中領先身位。

正如業內人士所說的，2025年迎來車企兼并潮，市場份額將進一步向頭部集中。對于消費者而言，選擇銷量高、技術迭代快的品牌，或許是規避“車企暴雷”風險的最優解。

面向未來，汽車行業的勝負手不再是“誰更便宜”，而是“誰更可靠”和“誰更不可替代”。

責編：石劼 編輯：何增榮

THE END

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