疫情給全球民航業(yè)帶來的沖擊或許遠(yuǎn)比想象的要大。

在中國：國航、東航、南航等全服務(wù)航司舉步維艱，還在虧損的泥潭中苦苦掙扎。春秋、中聯(lián)航低成本航空則迅速實現(xiàn)盈利，扛起前進(jìn)的大旗。

在美國：全服務(wù)航司效益向好，達(dá)美航空、聯(lián)合航空連續(xù)創(chuàng)造利潤記錄。西南航空、捷藍(lán)航空、精神航空低成本航司日子越發(fā)難過，在破產(chǎn)邊緣的邊緣徘徊。

美國第一大低成本航司：2024年西南航空第一季度出現(xiàn)虧損，全年業(yè)績處于低位。

美國第三大低成本航司：精神航空已申請破產(chǎn)保護(hù)。
那么，美國第二大低成本航空：捷藍(lán)航空又是怎么樣呢？

最近，捷藍(lán)航空公布了其2024年度業(yè)績：

營收92.79億美元，同比下降-3.49%
凈利-7.95億億美元，同比增虧4.85億美元。
全年凈虧損8億美元，客座率跌破75%，創(chuàng)2021年以來最差紀(jì)錄。
捷藍(lán)航空年度凈虧折合近60億元人民幣的成績單，如一記重錘，敲醒了行業(yè)內(nèi)外的各方關(guān)注者。
曾經(jīng)在低成本航空一路狂飆甚至讓西南航空都有些畏懼的捷藍(lán)航空，如今深陷泥沼，背后的故事，遠(yuǎn)比數(shù)字本身更為有趣和復(fù)雜。
一、收購折戟，壯志未酬
捷藍(lán)航空曾經(jīng)有著一個遠(yuǎn)大的夢想，就是打造可以比肩美國四大航空集團(tuán)的第五大航空集團(tuán)。

2022年2月，邊疆航空擬以29億美元的價格收購精神航空。
沒想到，半路殺出了個捷藍(lán)航空。
捷藍(lán)航空一路加價，最終以總價38億美元達(dá)成協(xié)議。
這本是一場有望重塑美國航空業(yè)格局的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，一旦成功，捷藍(lán)航空將一躍成為美國第五大航空公司。
然而，現(xiàn)實卻給了捷藍(lán)航空沉重一擊。美國司法部以反壟斷為由，強(qiáng)勢駁回了這筆收購案。
在司法部看來，捷藍(lán)與精神航空的合并將大幅減少市場競爭，進(jìn)而推高票價，損害消費(fèi)者的利益。
這場收購的失敗，讓捷藍(lán)航空損失慘重，不僅前期投入的大量人力、物力、財力付諸東流，錯失了在市場中快速擴(kuò)張的絕佳時機(jī)，還付了不菲的分手費(fèi)。
對精神航空而言，合并失敗也讓其雪上加霜，最終在2024年11月，精神航空宣布破產(chǎn)重組。
二、內(nèi)憂外患，困境根源

捷藍(lán)航空如今的窘境，收購失敗只是冰山一角，更深層次的原因，是美國民航業(yè)的市場發(fā)生了巨大變化。
在過去的幾十年，低成本航司以相對低廉的價格、點(diǎn)到點(diǎn)的直達(dá)贏得了一定的細(xì)分市場。
不過，在疫情后，美國通貨膨脹率持續(xù)走高，航司成本壓力山大。
全服務(wù)航司能通過提高票價、增值服務(wù)、常旅客計劃、與銀行合作等方式帶來不菲的收入。
而低成本航空的模式注定其無法轉(zhuǎn)嫁成本，賺錢額外收入。
捷藍(lán)航空創(chuàng)始人大衛(wèi)·尼爾曼曾在西南航空積累經(jīng)驗，借鑒其低成本、高效運(yùn)營模式，優(yōu)化自身運(yùn)營流程，降低成本。

但時過境遷，捷藍(lán)航空的業(yè)務(wù)模式存在著先天性的缺陷。
在競爭激烈的美國航空市場，低成本航空和全服務(wù)航空占據(jù)了市場的兩端。
低成本航空如西南航空，以低廉的票價吸引對價格敏感的休閑旅客，通過精簡服務(wù)、控制成本實現(xiàn)盈利。
全服務(wù)航空如美國航空、達(dá)美航空，則憑借豐富的航線網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以及利潤豐厚的常旅客計劃，牢牢抓住商務(wù)旅客的心。
而捷藍(lán)航空，卻試圖在兩者之間尋求平衡，既想提供比低成本航空更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，又想保持相對親民的價格，結(jié)果卻陷入了兩難的境地。
一方面，為了維持服務(wù)品質(zhì)，捷藍(lán)航空的成本居高不下，難以與低成本航空在價格上競爭；另一方面，由于航線網(wǎng)絡(luò)不夠完善，常旅客計劃也不夠成熟，又無法與全服務(wù)航空爭奪商務(wù)旅客。
這種尷尬的定位，使得捷藍(lán)航空在市場競爭中逐漸失去優(yōu)勢，客源不斷流失。

三、聯(lián)盟受阻，前路生變
所謂禍不單行。
給捷藍(lán)航空帶來重?fù)舻倪h(yuǎn)不止這些。

傍大款是捷藍(lán)航空重要的運(yùn)營策略之一。
在捷藍(lán)航空的發(fā)展歷程中，與美國航空公司（全球最大的航空集團(tuán)）的合作也曾是其重要戰(zhàn)略之一。
2020年，兩家航空公司達(dá)成“東北聯(lián)盟”，旨在通過協(xié)調(diào)航班并匯集收入，提升在波士頓和紐約地區(qū)的競爭力，有效抗衡聯(lián)合航空和達(dá)美航空。
但好景不長，美國司法部于2021年對該聯(lián)盟提起訴訟，稱這一合作關(guān)系本質(zhì)上是“事實上的合并”，會減少市場競爭，預(yù)估可能讓消費(fèi)者每年多支出7億美元。

2024年6月，波士頓聯(lián)邦法院裁定該聯(lián)盟實質(zhì)構(gòu)成“壟斷協(xié)議”，導(dǎo)致東北地區(qū)11條核心航線票價上漲22%，違反《克萊頓法案》第1條。
沒有靠山可依，捷藍(lán)航空生存越發(fā)艱難。

捷藍(lán)航空的困境，是美國航空業(yè)發(fā)展的一個縮影，也為全球航空業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗教訓(xùn)。
在未來的發(fā)展中，航空業(yè)的競爭將更加激烈，只有那些能夠適應(yīng)市場變化、不斷創(chuàng)新、優(yōu)化運(yùn)營的航空公司，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
捷藍(lán)航空的8億美元虧損，本質(zhì)是廉價航空商業(yè)模式的“成本-收益”方程式在全球通脹時代的失效。
當(dāng)全服務(wù)巨頭通過常旅客計劃、艙位分層和聯(lián)盟協(xié)作構(gòu)建生態(tài)護(hù)城河時，單一價格戰(zhàn)策略已難以維系生存。
或許正如達(dá)美航空CEO巴斯蒂安所言：“未來的贏家不屬于‘最便宜’的航司，而屬于‘最不可替代’的航司。”
這一點(diǎn)，對當(dāng)下還在持續(xù)內(nèi)卷的中國民航業(yè)有非常重要的警醒意義。
而捷藍(lán)航空能否成功破局，讓我們拭目以待！