圖源：《住宅區的兩人》

時代的變遷往往被人們夸大了。

巨變像潮水漫過教培行業的堤岸。舊人出局，新人入場。整個行業都在尋找預判未來的水晶球。倉皇中，一種論調浮出水面：教培的未來一定屬于沒干過教培的人，那些沉淀20年的校區資產、引以為傲的10年教學經驗，此刻都成了印著保質期的負資產，充滿老人味。一句話，你過時了。

事實上，水晶球早在四十年前就已啟動。作為大教培的一個子集，民辦學前教育已經持續了幾代人的嬗變，為教培業的未來寫下了殘酷注腳。

1

多年以后，當宋子初核對完新園所的花名冊，哈爾濱老小區的寒氣忽然漫上指尖，他會回想起那個冬天，母親在紅磚墻前踮起腳，敲下幼兒園的第一塊木牌，木錘聲聲，冰碴簌簌跌進雪堆。

36歲的宋子初，是一家連鎖幼兒園的掌門人。在哈爾濱，他有五所蒙氏幼兒園。

25年前，母親顏梅在道外區一座社區內辦起了一間小型幼兒園。母親早出晚歸，留給兒子的叮囑總是簡短，多半和吃飯有關，比如，“飯菜在冰箱里，自己熱一熱。”除了讀書，子初大部分時間和姥姥住一起，買菜、做飯、洗衣服，從小就安排得井井有條。

和簡單生活相比，宋子初印象最深的，是他家那輛忙碌的十三座中巴車。中巴接送孩子在園門前呼嘯而過，家長們大聲指揮，“往里往里，再進一個。”一切似乎都可以用最簡單的方式解決。

那時的哈爾濱，民辦幼兒園像野草般瘋長。90年代中后期，很多單位的幼兒園不是倒閉就是改制，國家開始鼓勵私人辦幼兒園。家長們的心態也逐漸變化，從“只要有地方托管孩子就行”，到對比課程、師資，哪家更能“開發孩子智力”。

2000年，中國民辦幼兒園有4.43萬所，占幼兒園總數的25.2%。10年后，這個數字翻了一番，一些省份的民辦園超過了總數的三分之二。

歲月緩緩流轉。從第一座傳統托育園到兩座蒙氏園，母親走過了12年，因為常年勞碌，身體已經數次預警。看著母親因日復一日的奔波而漸顯疲憊，看到幼兒園仿佛原地打轉的局限，2013年，大學畢業后的宋子初以招生顧問的角色加入幼兒園。

2

上世紀80年代中后期，民辦幼兒園陸續出現。那時候，開園的模式和開飯店并無二致——租房，刷墻，坐等報名。幼兒園基本等同于托兒所，家長只關心“能不能管孩子”。

2000年開始，中國進入房地產產業發展黃金期，人們開始分類而居，繼而拼車子，拼房子，拼起跑線。家長開始關注“孩子能學到什么”，英語、奧數、才藝等特色班流行起來。

當時，幾乎所有人都看好民辦幼兒園，只是缺少一個下水的理由。直到2010年，新世紀第一次全國教育工作會議召開，大力發展民辦教育的信號愈發明確，人們紛紛下水。資本的介入讓整個行業浮躁到極點，辦園成本和學費水漲船高。

十年之間，中國民辦幼兒園的數量從2008年的10萬所，激增至2018年的近20萬所。

就在所有人高歌猛進的時候，2018年，一道政策讓狂飆的車輪急剎。《學前教育深化改革規范發展若干意見》 發布，明令禁止社會資本控制國有或集體辦的非營利性幼兒園，上市公司不得投資或購買營利性幼兒園資產。

一劍封喉。

無比熟悉的劇情。

這里面，有一群特殊的人，他們不是老登，他們是幼兒園繼承者。在他們身上，四十年的產業進化史被壓縮成了一場基因突變。幼兒園正在發生的資產改造術、焦慮轉化術、合規柔術，將在未來幾年，復刻到教培二代目的商業基因里。區別在于，幼兒園用了四十年緩慢釋放的傳承陣痛，教培業將在政策重壓下，體驗十倍速的版本迭代。

3

1989年，國家教委出臺《幼兒園工作規程》，正式將“幼兒教育”納入教育體系。

在此之前的1985年，孟憲蘭在錦州的一間大平房內創辦了“新星幼兒園”。作為一個東北老工業城市，80年代中正經歷著國企繁榮期，許多父母忙于工作，無暇照顧年幼的孩子。孩子們在大平房里吃飯、玩耍，學點簡單的兒歌，等年齡夠了就上小學。孟憲蘭的幼兒園以“托育”起家，在三代人的努力下，園區由一到七。

28歲的王思博是這家幼教集團的“三代目”。

新星幼教有1200多名學生，近300位員工，配備專職的英語教師、運動保健師、自然教育師，月均人力成本約90萬元。高齡教師占比多經驗足，但團隊斷層明顯，管理成本偏高。所幸，憑借外婆和父母輩積累的自有園所，規避了一些民辦園最大的租金負擔。

除了是“幼教三代”，王思博還有幾個標簽：國家一級運動員、武大學霸、寵物醫院投資人、乒乓球俱樂部創始人。

2020年盛夏，王思博大學畢業，聽從父母建議后，成為一名銀行職員。彼時，誰都不曾料到，教培的黃金時代將如流沙般逝去。

那幾年，無論是母校所在地武漢，還是家鄉錦州，都被刻下了難以磨滅的傷痕。王思博的同學們走向不同的道路，有人投身科技創業，有人奔赴偏遠地區做公益，有人背起行囊游歷世界，還有人以寫作為志業。而多年運動訓練，讓王思博習慣了“想要贏，也能接受輸”。在新東方市值蒸發2000億的那個秋夜，他決定回到家鄉，接班家族事業。

4

36歲的張耀宇，思維敏捷，談論科技與藝術時，言辭迅速且精準。

身為深圳一家教育集團的二代傳人，他自幼遠渡重洋，在愛丁堡大學的紅磚校園里度過青春，也在區塊鏈、數字貨幣和AI教育的創業浪潮中，用代碼與算力換得了人生的第一桶金。

1993年，張耀宇的母親戴薇在文錦中路創辦了第一家雙語幼兒園。

當時，深圳是改革開放的試驗田，華強北的電子配件攤位正悄然勾勒著科技王國的雛形，賽格市場里，年輕商人們手持BP機，測算著信息時代的第一筆生意。而戴薇，則把目光投向了教育。年輕人來了，孩子也來了。托管之外，家長們要的是更好的教育。

她的幼兒園從一開始就比別人講究，園舍更寬敞，課程更國際化，很快成了深圳家長搶著報名的地方。

三十二年過去，戴薇的教育集團在深圳、上海、武漢、青島和天津等五個城市布局了21所幼兒園，還在美國亞利桑那開設了美式分園。在張耀宇眼里，母親永遠是那盞不滅的燈火，她的名字早已與幼兒園的靈魂緊密相連。

過早的海外生活讓張耀宇比同齡人更獨立，偶爾會戲稱父母是“溫柔的獨裁者”。他甚至覺得自己像《柳林風聲》里的蛤蟆先生，富有且充滿冒險精神，但有時也陷入孤獨與敏感的情緒中。

和其他家庭相比，張耀宇和父母的關系更像合作伙伴，彼此欣賞又始終保持距離，很少談論家長里短，話題圍繞的永遠是工作。在這場漫長的傳承中，孤獨并非全然悲哀。正如他說的：“父母的愛與期待、自我對意義的追尋、對原生家庭的反叛，這三者交織成了我不斷前行的內生動力。”

創業的成功往往是小概率事件，激情之外，更需要敏銳與穩健。在許多同齡人還在校園里模擬創業案例時，張耀宇已經主導了一個NFT藝術品交易平臺的搭建，成為最早一批借助元宇宙實現財富增長的創業者。他曾推出一款名為“虛擬蹦迪”的AI陪伴產品，短短幾個月就在青年群體中掀起熱潮。2022年，在Stable Diffusion尚未發布前，他和團隊便開始研發一款面向兒童的AI圖像生成模型，嘗試讓孩子用語音或文本生成屬于自己的世界。

2024年末，張耀宇以CEO身份回歸家族企業，主導“AI+教育”品牌升級。他形容這是一種介于主動與被動之間的選擇：團隊需要這樣一個人，而他剛好合適。

5

2013年的宋子初，工作是挨家挨戶發宣傳單。

每天，他拎著一摞厚厚的彩頁，進小區，爬樓，敲門，遞出去，再走向下一戶。熟悉了各個小區的物業態度，也摸清了哪些樓棟最容易拉來生源。半年后，他靠著腿勤手快，為新園擴招了100多名學員。

可當他真正走進園所，才發現，這里遠比樓下的世界復雜得多。在這個充滿細節的地方，每一個角落都潛藏著被忽視的小問題——水龍頭的角度不對，刷碗時水總會濺得圍裙濕透；員工餐里大白菜的比例過高，老師們吃得心灰意冷；晨檢流程混亂，孩子們在走廊里大眼瞪小眼。

宋子初的辦法是親自下場。他換掉了水龍頭，讓水流更順暢；走進廚房，調整食材比例，提升餐食的營養搭配；他一頭扎進蒙氏課程體系，跟著老師一起備課、授課、做教研。會計、采購、保潔、園藝師，他都結結實實干了一遍。

但這一切，并沒有讓老員工對他另眼相看。在他們眼里，這個年輕人終究只是老園長的兒子。就算是一條再小不過的決策，也總有人會私下去找老園長確認一遍。

在創園元老們的眼里，這個年輕人太能花錢了：每間教室的教具就投了七萬，還不包括各類活動的開銷，日常給孩子準備的禮物茶點，動不動就弄些新鮮玩意放進園里；年輕人不通人情世故，一味強調公平、規則、制度，總要組織各種教學培訓會。

相比于上一代幼教人傾向用人情和經驗去管理，顯然，宋子初更在意理性、系統化的思考。幼兒園的競爭，已經進入白熱化。靠口碑已然不夠。

時間并沒有給他太多余地。2017、2018年，國家先后對普惠性幼兒園覆蓋率、公辦園在園幼兒占比提出要求，市場格局被重塑。2019年起，外部資本開始撤離。那些曾經“輕松可得的資源”，變得不再容易。

真正考驗他的，不是政策變動，而是一場突如其來的危機。2018年，諾如病毒暴發，70多名孩子集體嘔吐。混亂在人群中擴散，不明就里的家長圍住園所討說法，微信群里流言四起。那一刻，宋子初意識到，必須在第一時間掌控局面。“不能等，馬上做事。”他調動全園進行消殺，封鎖感染源，聯系醫療專家制定防控方案。連續三天召開家長會，信息透明，不回避、不拖延，一對一解釋。

從病毒爆發到輿論平息，用了一周時間。那次以后，少帥的權威才算真正確立。

2020年開始的1000多天，園所實際開園時間不足350天。他四處籌錢，確保老師的社保和補助按時發放。他會親自開車，給隔離區里的學生家庭送新鮮蔬菜。

他花了這么多年，學會了蒙氏教育的精髓，也學會了如何應對無數次危機和變故。但最終，他像一艘默默航行的船，穿行在這片變幻莫測的海洋中。有時候，他以為自己是船長，但更多時候，他感覺自己只是海浪里的一粒塵埃。

6

王思博的接班要絲滑很多。父母毫無保留地將行政、財務、人事等管理職能交給他，那些看著他長大的師長們，流露出對他的信任與接納。

“標準面前無元老。”他砍掉祖傳的“人情崗”，重新選址、擴建示范園、優化薪酬體系、引入早幼教人才、開發在地課程，組建新媒體團隊，把品牌故事傳播出去。半年后，招生量增長15%，新園區的視頻多次成為本地熱搜話題。

王思博對標準化管理同樣一絲不茍。每周例行抽檢，考評標準多達70余項。一次，他突擊檢查新園，發現原本應維持40度恒溫的飲用水達到了60度。歸因很簡單：園長對新員工培訓不到位。按規定，需要接受公示和罰款。

老園長覺得這不是什么大不了的事，沒必要小題大做，帶著“被打臉還不如辭職”的心態向王思博請辭。沒成想，王思博二話沒說，同意了。

比規則更冷硬的，是現實本身。

2023年，全國出生人口902萬人，幾乎比2016年減少了一半。尤其在東北，遼寧、吉林、黑龍江三省全年出生人口僅34.8萬，比一些大城市的常住人口還少。幼兒園不僅要在競爭中存活，還要面對生源縮減的長期壓力。

王思博接納了這一切。他深知，幼教行業不可能再回到從前。他創辦了青少年乒乓球俱樂部和寵物醫院。一個是體教融合，一個是毛孩子經濟。他試圖通過不同賽道，重塑幼教品牌的形象，讓教育回歸具體的生活經驗。

“教育不是代打副本，兒童才是自己人生的主角。”王思博看重與在地文化結合的園本課程，希望孩子們在真實的體驗中獲得成長，而不是被塑造成標準化的“產品”。在功利主義席卷教育的時代，他選擇在傳承的深水區埋下火種。

7

張耀宇從小就是海外課堂的高階玩家，他渴望像馬斯克的Ad Astra，扎克伯格的Altschool，薩爾曼·可汗的Khan Academy那樣，有機會去重新定義教與學的方式。

“真正的變革，并非一場融資或一款產品便能促成。”在他的語境里，兒童與成年人的界限正逐漸模糊。互聯網上的“小孩哥”“小孩姐”運用AI創作音樂、繪制數字藝術，并在游戲世界中構建獨立的經濟體系。“AI并非主導，而是輔助，真正的決策者是孩子自己。”

不久前，一位投資人找到他，試圖說服他打造一款“顛覆傳統教育想象力”的AI產品，講述一個能吸引資本的故事，推向市場。張耀宇只是微笑，婉拒了對方的好意。他知道，一些東西需要時間沉淀，而非市場風口的包裝。

決定不做什么，有時比決定做什么更重要。

年初，張耀宇的團隊對外發布了品牌升級公告：幼兒園的學科素養、英語和STEAM課程全部結合人工智能技術，進行智能化改造；推出專屬人工智能學伴；面向教育從業者開放AI課程系統，為一線幼教機構提供技術和應用支持；建立“教育者未來學院”，運用職業化培訓讓早幼教從業者掌握AI時代的方法論。

技術并不能完全解決整個行業系統正在遭遇的難題。“民辦教育處于一個極其殘酷的競爭格局，這種殘酷至少持續兩到三年，甚至更久。”張耀宇說，“即便是頭部機構，也需要熬得住。”

8

學前教育法規比教培監管早出臺12年，這使幼兒園成為觀察政策長周期影響的先導指標。

通常而言，民辦教育的細分領域都會經歷野蠻生長、政策調控、代際轉型三個階段。幼兒園已經走完整個周期，而教培業處于第二階段向第三階段躍遷的臨界點。

2003年整改風波中，母親顏梅在動蕩中錘煉出的生存智慧，正在2025年的教培瓦礫上急速變異。

如今，宋子初面臨的困難級別甚于當年。從2020年頂峰的1000多名學生，到今年的700名，下半年及明年入園人數仍然會跌。少子化與人口流出的雙重壓力，讓行業的衰退期來得比預期更快。

2023年，是幼兒園大規模關停的拐點。全國在園幼兒人數呈斷崖式下跌，兩年間流失了1000萬，相當于一個中型城市的人口突然消失。與此同時，全國范圍內兩年關停2.3萬所幼兒園，平均每小時就有1.3所消失。在哈爾濱，2024年僅南崗、雙城兩個區，就有13家幼兒園因經營困難終止辦學。

監管越來越嚴，生存越來越難。盡管一些倒閉的園所，會向家長推薦宋子初的連鎖幼兒園，但那段空轉期讓他欠下了一些債務，加上招生壓力陡增，因此，這兩年并不寬裕。他不得不精打細算，預留出應對未來的資金。

顏梅知道兒子壓力大。她每周都會回園，為低齡段的孩子上課。這種陪伴，既是支持也是火種的傳承。

但即便如此，宋子初仍無法消解心底的疲憊。他盡力推動幼兒園向更專業化的方向前進，但每一次改革，都像是歷史的重演。母親當年，為了幼兒園的生存，日夜操勞；如今，他也在經歷同樣的奔波。不同的是，母親面對的是一個充滿機會的市場，而他面對的，是一個充滿不確定性的未來。

過往是一條沒有歸途的路，以往的一切春天都無法復原。

9

“97年男園長”王思博，他的一天是這樣的：

凌晨4點，去市場采購今日食材；7點20，在門口站好第一班崗；7點50，準備好室外設備；9點，被叫去修電源；10點，準備孩子們的午飯；11點，鋪床疊被，準備哄孩子們午休；13點，召集教師開會，討論課程安排與招生策略；14點，等寶寶們睡醒，教學乒乓球；15點，彩排周末親子活動；16點，在門口，看著孩子們放學，挨個說再見。

王思博常覺得，自己站在一條奔騰的河流邊，那河水裹挾著計劃經濟向市場經濟的變遷之力。最終，在重復且瑣碎的勞動中，他觸摸到了一種無法言說的、屬于教育者的使命感。

很有可能，教二代們不過是在代替父母走一段路。那些曾經的、當下的、將來的“老登們”，留下的印記或深或淺，卻始終延續。在巨變的浪潮中，舊有的框架并未徹底消散，它們像河床上一顆頑強的老樹，固執地生存著。

與此同時，張耀宇站在家族幼兒園的教室里，看著孩子們在AI助教的引導下，完成一堂探索課。那一刻，他仿佛看見了未來的影子，一個科技與教育深度融合的世界。然而，當走出教室，家長們焦慮之聲從未停止。現實與未來，在這一刻交織，形成了一種魔幻的張力。

2021年，教育部提出，到2025年，普惠性幼兒園覆蓋率需達85%以上，公辦園在園幼兒占比提升至50%以上。今年，政府工作報告首次提出“逐步推行免費學前教育”。市場化幼兒園的黃金時代，已然落幕。

教育商品化的舊容器，已裝不下新時代的焦慮烈酒。

老登們的時代是否終結，取決于他們的商業基因能否突破政策抗藥性。事實上，時代的變遷往往被過度夸大。歷史是一架周而復始無法停息的機器，人們更關注短時段的事件和中時段的局勢，忽視了長時段的結構。這些結構，決定了趨勢的最終走向。權力、欲望、沖突等社會議題不斷重現，人們始終在某種循環中掙扎。

某些不可預測的湍流，正卷向人群，虛亢的躁動詭異地四散。人們急不可耐地為時代貼上“XX元年”“XX周期”“XX分水嶺”的標簽，給颶風中的氣球拴上鐵鏈。而每當回頭，時代從未真正過去，它只是以我們尚未完全理解的方式，向更混沌處奔涌。

無論是繼承了80年代的王思博，90年代的張耀宇，還是2000年的宋子初，終究是環境刻刀下的刻痕。所謂時代變遷，不過如黑白交替，白天要廣納一些，各種聲音都能包容；反之，夜晚要刻薄得多。

（本文配圖由AI生成，頭像圖片由受訪者提供）

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來源： 芥末堆