“我們在高盈利、健康發展的階段呆的時間太長了，現在競爭環境變了，必須要有危機感。”

文｜《中國企業家》記者 任婭斐

編輯｜馬吉英

頭圖來源｜受訪者

加快智能化轉型，成為廣汽集團董事長馮興亞當前最緊迫的任務。

“智駕，智駕，還是智駕”。3月17日，馮興亞發布了一條視頻，他表示，“2025年是廣汽集團智能駕駛全面進化的新起點?！睘榇?，馮興亞還專門邀請了360集團創始人周鴻祎，一起體驗智駕。

3月18日，廣汽集團正式發布“星靈智行行動計劃”，宣布全面升級旗下智能互聯生態系統ADiGO。馮興亞表示，2025年昊鉑品牌全系產品標配高階智駕，新推出產品全系標配城區NDA；傳祺和埃安兩個品牌，2025年全系搭載智駕和自動泊車，主流車型全部搭載高階智駕。

“現在L2級別的第一梯隊確實太擁擠了，但自動駕駛L3、L4級別的舞臺上還有點空，廣汽先上來了?！?/strong>馮興亞透露，今年第四季度，廣汽將啟動全國首款L3自動駕駛車型的量產上市。

“早期車企之間智駕水平的差別比較大，去年的差別可能還在L2++，但是今年就要看L3、L4的智駕水平?！瘪T興亞對《中國企業家》表示，他認為2025年將是L3上車的元年。

馮興亞有了一個新身份，肩上的擔子也更重了。

2月4日，廣汽集團發布一則人事變動公告，馮興亞正式接棒曾慶洪，出任廣汽集團董事長。除此之外，他仍兼任廣汽集團總經理、廣汽傳祺汽車有限公司董事長、廣汽埃安新能源汽車股份有限公司董事長、廣汽國際汽車銷售服務有限公司董事長等職。

求變的動作很急切。上任后的第4天，馮興亞就在番禺總部召開了廣汽集團高質量發展大會暨一季度開門紅動員會?！?025年要扎實推進‘穩合資、強自主、拓生態’三大重點任務，用好‘轉型、變革、重構’三大關鍵舉措?！?/p>

廣汽集團目前進入轉型調整期，面臨的形勢尤為嚴峻。2024年，其全年累計銷量為200.31萬輛，同比下降20.04%。其中，新能源汽車累計銷量為45.47萬輛，同比下降17.26%。

作為新舵手，馮興亞如何應對？在3月全國兩會期間接受《中國企業家》獨家專訪時，馮興亞表示：“我們在高盈利、健康發展的階段待的時間太長了，現在行業發生了根本性變化，競爭環境也變了，必須要有危機感。”他透露，從今年年初開始，廣汽中層以上的干部周六全部上班，他也不例外?！皩ξ襾碇v，目前最想創造的就是奮斗者文化。”

攝影：任婭斐

為了推動自主品牌做大做強，去年11月，廣汽集團宣布啟動三年“番禺行動”，并將總部搬遷至廣州番禺汽車城，正式對自主品牌實施經營管控，目的是通過組織架構重構，進一步強化其大自主戰略，并以降本增效為核心，增強企業的市場競爭力。

“今年是‘番禺行動’落地顯效的關鍵一年，我們將努力挑戰年度銷量同比增長15%的目標”。馮興亞表示。

在采訪中，他還圍繞換電、智駕競爭、供應鏈、國際化等話題談了自己的看法。

以下為馮興亞采訪內容整理（有刪減）：

談智能化：“在這個新形勢下，我們不能落后”

《中國企業家》：您怎么看今年開啟的智駕競爭？

馮興亞：我認為2024年是智駕元年，2025年已經是智駕的第二年了。

《中國企業家》：為什么說2024年是智駕元年？

馮興亞：因為城市導航輔助駕駛功能，實際上是從去年開始批量裝車、批量應用的，之前也一直在講，但沒有在城市內真正實現“脫手脫眼”。所以我認為2024年是智駕元年。

現在還有很多人問我，你怎么理解智駕平權？我說“堅決擁護，率先推進?！币驗閺V汽也是智駕平權的提出者、智駕平權的先行者、智駕平權的領導者。在這個新形勢下，我們不能落后。

下一步我還會提出新的建議，就是要在汽車上搭載車聯網功能，因為車聯網技術的上車，對降低交通事故、提升安全性具有非常明顯的效果，未來我會在更多場合呼吁車聯網上車。

《中國企業家》：那你要付出更多努力，因為你還需要多方溝通。

馮興亞：是的。但是我覺得車聯網上車對產業發展有利，對消費者安全、交通事故的減少、財產損失的降低，都是有好處的，我就要去推行。

我認為一個產業的從業者，不單要享受產業發展帶來的紅利，還要為行業發展作出貢獻。當然你呼吁了、做了，可能受益者不一定會是你，但會是整個產業，我覺得這就是作為產業參與者應盡的責任。

《中國企業家》：除了智駕，廣汽在智能化方面還有哪些布局？

馮興亞：智能化涉及的面比較廣，包括產品的智能化，產業鏈的智能化，智能化技術的研發和投入，智能化的驗證等等，這是一個系統性的工程。但對廣汽來說，智能化的下半場，我們一定要打贏。

去年，廣汽發布了三年“番禺行動”。今年是“番禺行動”落地顯效的關鍵一年，我們將努力挑戰年度銷量同比增長15%的目標，同時，也毫不動搖地朝著智能化的方向加速戰略轉型，2025年保持產品智駕體驗和智駕技術國內領先，穩居第一梯隊，2027年進入全球智駕第一陣營。

攝影：任婭斐

今年，我們要盡可能通過合作的方式保證產品領先性，同時加速提升自研能力，進一步在新的算法基礎上、智能化的基礎上，做新的開發。通過自主創新和合資合作兩條腿走路，來保證我們三年規劃的落地。

《中國企業家》：你對第一梯隊的定義是什么？

馮興亞：我認為企業至少要在產業鏈中躋身前10%。

《中國企業家》：廣汽目前在什么位置？

馮興亞：我們現在說第一梯隊還名不副實，因為我們是從去年才開始全面搭載（智駕）。國內最早搭載L2的是埃安，但進入到L2++時代，我認為上車的速度放慢了。

《中國企業家》：為什么放慢了？

馮興亞：和當時埃安的產品定位有很大關系。埃安有一大部分用戶是出租車司機和網約車司機，他們更看重品質、安全性和可靠性，注重性價比，并不考慮智駕功能。所以現在我們在架構管理上把它分開了，出租車的團隊是出租車的團隊，個人用戶團隊是個人用戶團隊。有一幫人專注研究個人消費者的需求和產品開發。比如埃安去年發布的AION RT、AION V，這幾款車都沒有面向出租車和網約車。

《中國企業家》：在智能化下半場，廣汽集團對新型人才的引進和培養，有哪些舉措？管理方式上有哪些變化？

馮興亞：從開啟三年“番禺行動”以來，我們的改革措施主要聚焦變革組織架構和管理模式，升級產品和技術戰略，加速全球化布局和產業鏈資源整合，引進和培養更多人才。

人才培養方面，我們目前已經建立了三國五地的全天候全球研發網，在新能源、智能駕駛、國際化等領域都引入了全球頂尖人才，并且實施“328人才工程”和人才倍增計劃，以強化研發團隊的實力。

在市場化體制機制改革上，我們目前也在深化職業經理人制度，實施管理干部競聘上崗與任期契約化考核，以經營業績為核心指標，激發組織活力。

談企業文化：目前最想創造的是奮斗者文化

《中國企業家》：今年你有了一個新的身份，正式接任廣汽集團董事長，你希望廣汽的企業文化是什么樣的？

馮興亞：對我來講，目前最想創造的就是奮斗者文化。我們在高盈利、健康發展的階段待的時間太長了，但現在行業發生了根本性變化，競爭環境也變了，必須要有危機感。當然，我們原來的嶺南文化也非常好，開放、務實，包容和市場化，也一定要堅持。

《中國企業家》：從你的觀察看，大家已經形成了這種觀念嗎？

馮興亞：從今年年初開始，我們中層以上的干部周六全部上班，我每周六也都在上班。奮斗者文化首先要從領導干部做起，從中層干部做起。因為你處理十個員工也不如處理一個干部，干部不帶頭，只要求員工做到，那這個企業文化是沒有前途的。目前員工是自由的，我們不強求。

《中國企業家》：去年我看你也下場做了很多直播，還開通了視頻號，感覺怎么樣？給企業發展帶來了哪些幫助？

馮興亞：現在是流量經濟，高流量能夠吸引眾多消費者的關注，這對于企業來說非常重要。只有引起消費者的興趣，他們才會去試乘試駕，體驗新產品，進而發現產品的優勢。

所以企業不僅要注重產品質量，還要提高知名度，知名度是美譽度的基礎。在這樣的新形勢下，我認為企業管理者的工作思路都要發生轉變，要適應新環境的要求。因此我們的高管，特別是各個主機廠的高管，都開設了自媒體賬號，比如微博。我當時作為總經理，也帶頭開設了個人的賬號。

《中國企業家》：最近雷軍也挺火的，你怎么看小米汽車和雷軍？很多的車企老總都在向他學習，你有沒有研究過？

馮興亞：我覺得雷軍是我們學習的榜樣，他在這方面的探索也比較早，形成了一套自己的營銷打法，而且這些打法也非常行之有效。小米汽車一款產品賣到今天這個程度，我認為雷軍功不可沒，換成我，我認為就做不到這個效果。

我覺得最重要的一點，是他能夠站在消費者的視角描述一款汽車，而我們經常會站在專業的角度上、行業的角度去描述汽車，講它的性能、它的參數，這可能跟我們從業時間太長有一定關系，形成了一種包袱、羈絆。

談供應鏈業務：不在優勢范圍內的絕對不會碰

《中國企業家》：你對供應鏈的思考是什么？從目前的規劃來看，有哪些是廣汽絕對不會去碰的？

馮興亞：不在我們的優勢范圍內的我們絕對不會碰。沒有產品競爭力是不行的，我們每一個產品都要報價，包括我們自己生產的零部件也要參與報價，要參與競爭，沒有成本和品質競爭力一樣不會被選中。

《中國企業家》：有考慮過自研芯片么？

馮興亞：在芯片方面單獨的投資是沒有的，我們都是參與投資一些芯片設計公司、芯片制造公司。我們認為芯片的產業化共享性是非常明顯的，你沒有多個廠家共同使用，沒有批量，產品是沒有競爭力的。

《中國企業家》：廣汽自研的因湃電池現在有什么進展？

馮興亞：新能源汽車發展的前幾年，我們就開始投入電池研發，目前在電池技術上有很多突破，已經具備了產業化的條件。去年因湃電池第一年批量生產，裝車品質非常穩定。

《中國企業家》：產能每年能達到多少？

馮興亞：產能不是主要問題。我們在電池安排上也不希望自己完全滿足自己，我們還有和寧德時代的合資公司和社會第三方的采購。大體安排就是三分之一、三分之一、三分之一。因為技術的進步非?？欤F在不宜追求批量、追求規模，主要是追求電池技術的領先性。

談國際化：海外能力的建設核心是人

《中國企業家》：海外市場作為“萬億廣汽”戰略目標的重要增量板塊之一，2024年實現了快速發展，累計出口汽車12.7萬輛，同比增長67.6%，國際化市場做對了什么？為什么進展這么快？

馮興亞：主要還是海外能力的建設。以前我們主要是把車賣出去，人是在國內，出差到國外。我現在要求人是工作在海外、出差回國。現在我們出差的體制也慢慢理順了，原來很多出差需要層層審批，現在也做了一些政策上的突破。

在我看來，海外能力的建設，核心就是人去外面。人到外面去了，很多事情就到外面了——服務能力去外面了，倉庫去外面了，生產也可能在外面了。所以人是最核心的，人到哪里，產業就會到哪里。

《中國企業家》：國際化的第一步是人要出去，這一步已經布局好了嗎？

馮興亞：目前我們引進了全球性人才，加強了海外團隊建設，隨著團隊人員逐漸穩固，服務到位、消費者口碑提升，海外市場正在加速拓展。目前我們已經完成了中東、美洲、非洲、東南亞、東歐五大板塊的市場布局，產品進入到74個國家和地區。

來源：視覺中國

《中國企業家》：除了人才團隊的搭建，海外能力的建設還體現在哪里？

馮興亞：還需要制造能力。在全球貿易保護主義抬頭的當下，如果不為當地創造稅收和就業，任何國家都不歡迎，因此“必須在海外建廠”，堅持“在當地，為當地”原則，尊重文化差異，通過本土化營銷和服務融入社區，提升品牌親和力。目前我們在泰國、馬來西亞、尼日利亞、印度尼西亞已經建立工廠，初步構建了整車出口與本地化生產“兩條腿”走路的布局，我相信這些舉措將進一步為廣汽海外市場拓展提速。

《中國企業家》：2025年廣汽出海的節奏是什么樣的？

馮興亞：主要有三個階段。第一個是走出去，就是以整車出口的形式出口我們的產品。第二個階段是走進去，包括在本地化生產CKD（全散件組裝）的組裝、大的散件的組裝。第三個階段是走上去，不僅在當地站穩腳跟，還要使品牌走上去，成為具有影響力的企業，為當地提供就業和稅收。

我們去年發布了“番禺行動”，把“國際市場拓展”作為四大改革舉措之一，目標是到2027年進入全球100個國家和地區，挑戰出口50萬輛。今年，廣汽會繼續堅持體系化出海，拓展全球網絡，構建完善的能源生態，同時將依據全球各地市場特點，有序投放涵蓋燃油、純電、油電混動、插電混動等多種類型產品。另外也會逐步推進高階智駕在全球區域的應用。

談內卷式競爭：守住底線，打價值戰

《中國企業家》：今年《政府工作報告》提出要綜合整治“內卷式競爭”，您怎么看待目前汽車行業的卷？2024年和2023年有哪些不一樣？

馮興亞：我覺得非常好的一點是，從去年開始，無論是政府層面還是各個產業界，都開始認識到“內卷式競爭”的破壞性，這一點非常重要。今年的《政府工作報告》中，也明確提到要綜合整治“內卷式競爭”，說明引起了高層的重視。

其實“內卷式競爭”害人害己，大家都是受害者，也都是參與者。當然解決起來也不容易，因為這個問題很復雜，既有正常的競爭規律，也有各個成本要素形成機制的不同所帶來的差異性，還有每個企業所處的階段、對目標的追求以及企業的使命也不同，所以企業對“內卷式競爭”的認識也有差別。但是從長遠的健康發展來看，一定要高度重視并且積極地推動解決。

《中國企業家》：你覺得今年汽車行業的價格調整還會繼續嗎？

馮興亞：年初已經有一些車企降價了，其他車企也有在跟進，但程度跟去年相比減弱了。從競爭性營銷策略來看，競爭的規律是，當兩個競爭對手有一方采取了降價，另外一方不跟進，他可能是大獲全勝，如果一方主動采取了降價，另外一方同步跟進，那雙方持平。這就是博弈論中最明顯的特點。

但是現在大家都意識到這個問題了，最先降價的企業就會思考，降完之后別人也會跟進，那我到底還要不要降？他要想一想他的底線和承受能力到底在哪里。作為汽車企業，還是要守住底線，打價值戰，推動高質量發展。

談換電：支持電池企業下場

《中國企業家》：今年全國兩會，你帶來了關于加大新能源汽車換電模式推廣力度的建議，相較于充電模式，換電普及起來仍比較困難，在你看來，卡點和推廣難度在哪里。

馮興亞：換電模式作為與充電模式并列的補能模式，具有補能時間短、土地利用率高、電池資產利用率大等優勢，但是仍存在換電建設成本高企、規劃布局整體滯后、電池標準缺乏統一等問題。

我認為在這個階段，汽車還沒有完全進入電車時代，各種各樣的個性化需求都是允許，支持的，一旦將來有一天資源非常緊張，個性化需求不得不讓步于標準化的時候，換電模式就有了價值。但是換電就像充電設施一樣，也需要規劃土地、空間。否則，有的地方建得很多，供過于求，有的地方根本沒有，供不應求，消費者不能做到隨處可換，購買換電車的興趣和欲望就會降低。

所以我建議，一是要加大政策扶持力度，對換電站建設給予補貼，同時給予換電運營企業稅收優惠；二是加快統籌規劃布局，制定統一的換電設施布局規劃，使之與城市發展相協調；三是逐步統一換電標準，推動動力電池通用，鼓勵企業研發兼容多種車型的換電技術，提高換電模式的適用性和便利性。

《中國企業家》：廣汽也在布局換電模式，目前有何進展？

馮興亞：我們目前已經在廣東省建設了幾十座換電站。我們的目標是光、儲、充、換一體化，但是目前還需要國家政策的支持，形成統一的認識，朝著相同的標準繼續努力。

最近我看到寧德時代也加入到換電行列，我是非常支持的，我也支持更多電池企業下場。如果可以更換的電池價格和不能更換的電池價格有一定差異，是不是很多廠家都會選擇更加便宜的、能夠互換的電池？不是說廠家不能接受標準化、相同的電池，而是他不想犧牲個性化。如果有了成本差異，也許他就選擇標準電池了。