作者：空手 來源：空手

全文約10000字，閱讀約需16分鐘，好文值得慢慢品讀。

關于場景與增長的關系，我有三個觀點——

第一，找不到場景的產品不僅沒有增長，甚至沒有存在之必要。

第二，找到新場景，才能獲得新增長。

第三，一個品牌在消費者生活中占據的場景越多，獲得的增長就越大！

為便于大家更好理解以上觀點，我們先來看一下iPad的案例。

2010年，當蘋果推出iPad之際，業界卻是一片唱衰之聲。

如Google時任CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt）對iPad的看法是：“你能夠告訴我一個大手機和一臺平板電腦的區別嗎？”；

聯想全球高級產品營銷經理米卡·馬賈普羅（Mika Majapuro）則表示：“聯想將不會推出自己的平板電腦，因為用戶需要物理鍵盤。”

還有權威IT研究與顧問咨詢高德納（Gartner）分析師肯·杜蘭尼（Ken Dulaney）的評價是：“用戶要么購買顯示屏較大的筆記本，要么購買顯示屏較小的手機，介于兩者之間的產品依然不受青睞。”

此外，比爾·蓋茨（Bill Gates）的看法也很典型，他說：“我們在努力推出用戶在會議室喜歡使用的產品，iPad顯然不是。用戶需要輸入文字、記筆記、編輯文檔。我不會攜帶iPad參加會議。”

這些業內大佬和頭部科技公司對iPad的質疑實質上是什么呢？那就是平板平腦沒有找到自己無法被手機和筆記本電腦所替代的典型使用場景。時至今日，對很多消費者來說，這依然是一個問題——當我已經擁有了一部iPhone和一臺筆記本電腦以后，為什么我還需要一個iPad？

這個問題，就連iPad的締造者喬布斯本人都沒有想清楚。他在2003年還曾公開表示過：“我們沒有生產平板的計劃。消費者喜歡實體鍵盤，平板電腦不會取得成功”。這就是蘋果直到2010年才推出iPad的原因。

（初代iPad發布會）

在初代iPad的發布會上，喬布斯還展示了一款配套設備——鍵盤底座。在他看來，消費者有了這款底座后，就可以把iPad支起來放在客廳，變成一個“數碼相框”。但事實，并沒有多少消費者這么用，蘋果設想的這個使用場景并不存在。

另一個蘋果沒有想到的場景是拍照。

初代iPad沒有配備攝像頭，直到iPad 2上才出現，因為蘋果設計團隊不認為人們會拿著那么大的屏幕走出門，更別說拿出來拍攝。

到了2012年倫敦奧運會，蘋果的軟件工程總監貝瑟妮·邦吉諾（Bethany Bongiorno）在賽場上驚奇地發現，很多人竟然舉著iPad拍照。她回憶到：“（人們用iPad拍照）并非因其攝像頭有多好，而僅僅是因為人們希望獲得一個更大的取景框，來滿足視覺上的需要。”

當蘋果意識到這一使用場景后，才決定對iPad的攝像頭規格進行升級，并針對照片瀏覽等應用做更多優化[1]。

如今，在平板市場發展多年以后，我們已經清楚地知道，iPad最核心的使用場景是“沙發伴侶”，人們喜歡躺在沙發上使用iPad刷視頻、看新聞、聊天，它和用戶家中的床和沙發產生了緊密聯系。

在這一場景下，iPad提供了比手機和筆記本電腦更舒適、便捷的娛樂體驗，這就是消費者在有了手機和電腦之后，還要iPad的一個主要購買理由。

從“數碼相框”到“沙發伴侶”，iPad的故事告訴我們，真實的消費場景決定著一個產品的價值和競爭力。而即便是蘋果這樣的偉大公司，也依然會遇到企業自身所設計的產品使用場景，與消費者在實際生活中的真實場景有所出入，甚至大相徑庭的問題。這就是很多創新產品會失敗的主因。

在iPad的發展過程中，它除了瞄準家庭娛樂場景外，還延伸向了更多使用場景。

首先是教育場景。

2011年，iPad 2發布時的主打廣告叫做《去學習》，它告訴消費者如何用iPad讀文獻、記筆記、做實驗、做習題等。

2013年，蘋果CEO蒂姆·庫克（Tim Cook）宣布，iPad已經占據了全球教育業平板市場94%的市場份額。

2018年，iPad還推出一條廣告《家庭作業》，宣稱iPad能讓家庭作業變得妙趣橫生。

其次是辦公場景。

2015年，iPad發布配有鍵盤和觸控筆的iPad Pro，具備了辦公使用的條件。于是iPad開始和Surface及一眾筆記本電腦品牌爭奪PC辦公市場，以擴大增長。

2017年，iPad pro發布了一條廣告《電腦是什么？》（What’s a Computer），試圖重新定義電腦品類，并驅使人們重新思考自己的辦公選擇。

而2020年款iPad Pro的廣告語則更為直接——“你的下一臺電腦，何必是電腦”，它的廣告片則叫做《如何正確使用一臺電腦》（How to correctly use a computer）。

除此之外，iPad還針對一些細分場景做過推廣，比如旅行。2018年，iPad一口氣發布了四支廣告《行李篇》《筆記篇》《旅行篇》《文書工作篇》，告訴消費者在旅途中iPad可以代替書、筆記本、電腦、紙等，減少人們行李箱的負擔。

2020年初，由于疫情的突然爆發，人們被迫待在家里，只能通過線上進行購物、辦公、上課，直播帶貨也開始火熱起來。上網課、看直播等新場景的出現帶來了iPad的銷量猛增，2、3月份全網斷貨。當時數據顯示，2月份天貓購買用戶中60%是網課需求。

根據國際數據公司（IDC）數據顯示，2015-2019年間，全球平板電腦產品的出貨量其實在逐年下降，而2020年則實現了逆勢回升，全年出貨量達到1.64億臺，同比增長13.56%。蘋果公司2020年的iPad全球銷量比2019年多了33%，并以32.5%的市場份額繼續領跑平板市場。[2]

疫情為平板產品帶來了在線教育、線上會議、直播帶貨等新場景，由此激發了消費者的新需求。縱觀iPad的成長史，家庭娛樂、教育、辦公、旅行、直播、網課這些場景的演進，擴大了iPad在人們生活中的滲透，創造了不同使用人群的需求和購買機會，這些場景共同承擔起了iPad的銷售重任，組成了其市場份額。

iPad的故事，首先告訴我們產品與場景的關系。

iPad、Surface、Kindle都是平板產品，但它們所面向的場景是不同的。前文提到比爾·蓋茨對平板的理解是會議室友好，所以微軟在2012年6月發布了Surface。Surface針對生產力場景，其產品附帶可拆卸鍵盤和觸控筆，還有強大的Office軟件做支持，這就是Surface針對辦公的競爭力所在。

iPad主打泛娛樂場景，其背后是蘋果App store的強大生態，無數的APP開發者在為蘋果貢獻智慧與力量，消費者有了iPad之后可以在上面下載各式各樣的游戲、娛樂工具、生活小幫手等，滿足日常娛樂所需。

Kindle聚焦閱讀場景，亞馬遜為其配備了龐大的電子書庫。微軟、蘋果、亞馬遜三家公司，針對不同的使用場景，給消費者提供了不同的解決方案，并圍繞場景構建了自己的生態，形成了自身的核心競爭力。

場景與產品就像皮和毛，皮之不存，毛將焉附？企業在開發產品之初就應該想好產品的使用場景。場景決定了一款產品在消費者生活中的位置，扮演什么樣的角色。

但是，企業人員往往有一種天然的傾向，那就是對于自家產品過于重視，卻忽視了對消費場景的感同身受。

這反映在產品開發層面，就是企業往往只關注產品本身的功能、技術、品質、成本，卻沒有想一想產品之所以存在的根本原因——消費者用它來做什么？來完成自己生活中的什么任務？產品是為場景服務的，沒有場景，產品也就沒有了存在價值。

反映在傳播推廣層面，就是企業常常自說自話，只會強調自身的賣點、實力、地位，而沒有去思考消費者買它的真正理由，消費者會在何時、何地、和誰、以什么情緒狀態、如何使用產品，因而導致產品傳播無法打動用戶。

一講詳細探討過產品與場景的關系，場景決定著產品競爭力，一款產品至少得占據一個核心場景，如果找不到使用場景，那么產品再具創新也不過是曇花一現，很快就不復存在，更沒有規模增長可言。

大家去觀察很多小眾品類產品就會發現，它們做不大的關鍵原因就是進入不了主流消費場景。比如酒水品類中的米酒、梅酒等，飲料品類中的地方特色產品如沙棘汁等，其實這些產品本身都很好，但在主流場景中，消費者卻根本想不起來喝它，因而銷售都很差，產品再好消費者也不買。

其次，iPad的故事告訴我們，要盡力抓住新場景的機會。

企業在現有使用場景以外，要不斷為產品創造新的消費場景。新場景，創造新需求；新需求，帶來新增長。今天很多行業的市場容量已經飽和，不再增長甚至走向縮量，歸根到底是現有人群都已經被覆蓋，現有需求基本被滿足。

企業要想增長就要在消費者生活中創造新的產品使用機會，從而帶來新需求（可以是現有人群的新需求，也可以是新人群的新需求），惟有場景能解企業縮量之憂。

尤其重要的一點是，今天是飛速變化的時代，消費觀念持續轉變和迭代，文化消費不斷出現新浪潮，再加上新技術變革、經濟發展波動，這些都會帶來生活方式的變遷，消費者生活中不斷涌現出來新的場景，企業如果能夠及時抓住這些場景，就會實現新的增長。

比如《生活方式》一講中，我提到了露營、旅行等場景帶來的增量增長，很多服裝、運動、食品飲料、美妝、家清日化、汽車、手機、消費電子品牌等從戶外場景的大爆發中找到了新生意機會。

再如前面提到疫情帶給iPad的增長機會。2022年6月劉畊宏大火，他在抖音直播跳健身操引發全民跟練現象，“劉畊宏女孩”成為一種社會流行標簽。為什么劉畊宏會火？這首先是因為當時人們大部分時間待在家里，再加上健康意識空前高漲，兩種要素疊加，開辟了居家健身的生活場景。

這個新場景不光帶來了相關直播和短視頻內容的火爆，也帶動了產品熱銷。數據顯示，2022年中國線上健身月活人數達到1.55億人，增速迅猛，且遠高于線下；線上健身裝備及服飾、健身會員及課程同比增速分別達到25.9%、61.1%[3]。

2021年，KEEP的健身用品在線上銷量猛增9倍，瑜伽墊、瑜伽服成為爆款；2022年，KEEP推出的爆品Keep Mini動感單車全年銷量破10萬臺，單品銷量同比增長60倍，KEEP全系列動感單車比年初銷量翻了10倍[4]。

在海外，由于疫情期間大量健身房關閉，家用動感單車品牌Peloton異軍突起。這家成立于2012年的美國品牌，在疫情之前公司表現平平，市值一度跌到只有數十億美元。直到2020年，疫情帶來居家健身需求激增，Peloton一飛沖天，市值最高達到500億美元，被贊為“健身界的奈飛”。

2020年第四季度，Peloton實現了首次盈利，單季營收達到6.071億美元，同比增長172%，全年營收也暴漲至18億美元。與此同時，?Peloton的用戶數量也在迅速增長，會員總數超過310萬人，留存率高達95%；其中健身訂閱用戶超過109萬人，較2019年同期增長113%。當時，Peloton給股東發送的一封信中寫道：“受到新冠疫情的推動，會員參與度創下新高，在2020財年完成了1.64億次相關健身訂閱訓練。”[5]

Peloton也迅速帶火了居家健身賽道，2020年5月，美國又一家用智能健身鏡產品Mirror被lululemon耗資5億美元收購。當然，Peloton沒有抓住機遇，它在2022年后開始逐步走低，不僅市值暴跌，蒸發近400億美元，而且公司也開始大裁員，CEO被辭退。

2020年的居家潮還帶火了另外一款產品——云視頻會議軟件Zoom。隨著疫情在全球的蔓延，Zoom在多個國家的APP下載排行榜中霸榜，其創始人兼CEO袁征表示，2019年12月Zoom的每日遠程會議參與人數尚只有1000萬人左右，2020年3月則達到了2億。Zoom的股價也火箭般竄升，市值一度達到400多億美元[6]。

Peloton、Mirror、Zoom的火爆，都是疫情帶來的居家場景擴張所致。這一場景的大爆發，帶來人們在居家休閑、辦公、娛樂、健身等各方面投入的大增。

2022年，我聽一個朋友提到，他有個合伙伙伴是做茶桌、茶臺生意的，在疫情前賣得最好的產品是1.8m、2m規格的大茶桌，供用戶放在辦公室會客使用。

而在2022年，1m、1.2m的小桌卻賣火了，不僅營收比往年增長200%多，而且平均客單價高達3萬塊左右。雖然消費者在家里不需要那么大的桌子，但在購買茶桌的同時還會搭配以茶具、茶盤、擺件、電瓷爐、燒水壺、椅子等產品，這就是新場景帶來的生意機會。

最后，iPad的故事還告訴我們，品牌營銷的一大目標就是要在消費者生活中占據更多的消費場景。一個品牌占據的場景越多，獲得的增長就越大。消費場景總量體現品牌規模，這個概念我把它叫做ACS（Aggregate of Consumer Setting）。

在全球知名企業可口可樂公司和百勝餐飲集團的營銷實踐中，都體現了這個場景驅動增長的思想。

可口可樂可以說是場景營銷的鼻祖，它有一個策略模型叫做OBPPC系統。

OBPPC是Occasion based brand/pack/price portfolio by cluster的簡寫，意思是基于場合的品牌/包裝/價格/渠道組合方案。

這一理論以消費場合（Occasion）為出發點，結合品牌（Brand）、包裝設計（Pack）、定價策略（Price）的組合來制定相應營銷方案，并以渠道布局（Channel）為核心來進行落地，從而推動企業銷售收入的增加和市場份額的提升。

我們拿可口可樂的實際執行案例，來拆解一下OBPPC。

OBPPC建立在對消費場景的深度洞察基礎上，它的起手式是對消費場合和購買行為的調研。2005年，可口可樂針對中國城市用戶的調研顯示，消費者喝飲料的主要場合及各自占比如下：

在家看電視時喝飲料占比24%、在家其他休閑25%、在家吃早飯4%、在家吃飯（不含早餐）11%、在家工作/學習/做家務4%、在外休閑10%、在外工作6%、在外吃飯5%、在外邊走邊喝5%、其他6%[7]。

（資料來源：可口可樂OBPPC渠道營銷原理PPT課件）

從中可以看出，在家看電視和其他休閑場合是消費者需求飲料的兩個最大商機。圍繞這些消費場景，可口可樂又做了進一步的打開和深入分析。

首先是不同場景下，消費者對飲料類型的偏好。如在家看電視時，28%的消費者選擇碳酸飲料，28%選擇即飲茶飲料，16%選擇酸奶，8%選擇果汁，7%選擇瓶裝水，3%選擇運動/能量飲料，2%選擇即飲咖啡，2%選乳品，2%選豆漿，還有4%選擇其他。

其次是在這些場景下，消費者如何消費飲料，并在哪里購買。可口可樂研究發現，在家休閑/看電視/吃飯場景下，74%的消費者去超市/大賣場購買飲料，21%的消費者則去食雜店/便利店購買；

（資料來源：可口可樂OBPPC渠道營銷原理PPT課件）

在外吃飯場景下，40%的消費者在食雜店/便利店購買，32%在餐飲店購買；而在外非吃飯場景下（包括工作/休閑/走路），48%在超市/大賣場購買，36%在食雜店/便利店購買。

（資料來源：可口可樂OBPPC渠道營銷原理PPT課件）

這就意味著，可口可樂只要做好超市/大賣場這一渠道的鋪貨和推廣，就能抓住家庭消費場景；做好食雜店/便利店渠道，就能兼顧在外和居家場景；做好餐飲店渠道，則能擴大消費者在在外就餐時喝飲料的購買機會。

圍繞這些不同渠道，可口可樂又對購買者的人口屬性、購買動機和購買行為做了更進一步的分析。比如在超市/大賣場渠道的購買者中，已婚有娃人群的占比是42%，年輕人和學生人群為32%。

在其購買動機中，計劃性日常補貨占比74%，沖動性購買占比26%。已婚有娃人群要在超市大批量采購，他們會對促銷和陳列更加敏感；而年輕人和學生多為急需而購買，更多從冰柜中拿取飲料，對促銷則并不在意。

基于這些分析，可口可樂由此通過產品/價格/終端陳列和促銷的組合，制定了一套詳細的渠道策略。

比如在超市/大賣場渠道中，為在家看電視/休閑場景提供6*355ml易拉罐組合裝、4*400ml瓶裝組合裝產品；為在家吃飯場景提供1.25L、2L、2.5L規格的大瓶裝產品，及2*1.25L的手提裝產品；為在外非用餐場景提供355ml罐裝、600ml瓶裝的單支產品。

同時，參照競品的定價（比如百事）設計相應的價格策略，并在節假日針對家庭聚會場景對大瓶裝產品進行促銷。

其次，是在終端陳列上做文章。在超市內，最能影響消費者購買的陳列是的飲料區主貨架、品牌冰柜和地堆陳列。因此，可口可樂將飲料與家庭必須品或孩子用品進行捆綁銷售，以吸引已婚有娃人群，同時盡量將組合裝產品做到方便攜帶，方便他們補貨囤貨；同時，在快速收銀臺投放品牌冰柜，以吸引年輕人和學生人群。

由于調研顯示，在家看電視是飲料的最大消費場合之一。所以可口可樂2005年在深圳的200多個終端售點投放了“小兩口在家邊看電視邊喝可樂”的廣告畫面，和帶有該畫面的品牌冰柜等陳列工具，并確保匹配該場景的產品組合100%上架。數據顯示，在測試期內可口可樂這幾個產品組合的銷量增長了10%[8]。

通過上述案例我們可以看到，可口可樂的OBPPC實際上是一個基于場景的渠道策略。

由于一個渠道可以覆蓋不同的消費場景，可口可樂會基于對消費者飲用場景的分析，來設計品牌在渠道內的產品組合、包裝設計、定價、終端陳列和促銷的策略，形成推廣方案來滿足消費者的不同飲用場景和行為習慣。

同時，還會以場景為依據來審視渠道策略，去看現在渠道能否承接、匹配一眾消費場景，如果不能承接那么就要開拓新渠道。

可口可樂圍繞場景形成了一個生意閉環。它以場景研究為起手式，其于場景來分析消費心理、動機、購買習慣及行為動線等，形成對消費者和深度洞察；再以線下渠道為落地抓手，通過合適的渠道、合適的產品組合、合適的包裝、合適的陳列、合適的定價及促銷政策來確保抓住不同的消費場景，基于場景來審視自己的營銷動作是否合理。

這就回答了我在場景運營一講《》中提到的場景與渠道關系。企業要根據場景來選擇渠道、建設渠道，并在渠道中落地場景，找到最合適的營銷戰術組合（產品/定價/渠道/推廣）來滿足不同場景下的消費者需求，激發其購買決策。

由于可口可樂對消費場景做了量化分析，并測量了不同場景下的人群構成和行為數據，并且可口可樂還可以更精確地計算不同渠道對不同場景的承接關系，渠道內每一種陳列工具所帶來的銷量占比，這就意味著可口可樂可以量化評估場景對于增長的貢獻。OBPPC既是場景導向的策略模型，更是收入增長導向的組合策略模型。

但是，OBPPC的不足之處在于它還是基于傳統大渠道的分銷體系來設計。

不管消費者生活中有多少使用場景，但最終他都得在相對固定的時間段、去線下相對集中的購物場所進行采購。對于那些渠道覆蓋廣、終端掌控力強的企業來說，只要做好有限的渠道運營，就足以覆蓋眾多消費場景下不同人群的購買需求，最多只是在不同節點，在渠道內做一些場景化的陳列、氛圍設計、促銷政策等就可以打動消費者購買。

但是，隨著電商、數字媒體和社群私域的發展，消費者的購買行為發生了劇烈變化。消費者可以隨時隨地進行購買，周期性、計劃性采購行為隨之減少，而且在線上更容易受到直播、種草內容等影響產生沖動性購買，在線下也更加注重產品體驗和心理滿足。這些都意味著，傳統的渠道策略越來越難以全面覆蓋和承接消費者生活場景。

而且OBPPC對場景的研究也受到了渠道的限制，這就像在可口可樂2005場景調研中，之所以戶外消費場景占比不高，一大原因就是當時可口可樂仍以傳統零售渠道為主體，餐飲渠道不強。

直到2008年左右，為應對王老吉等飲料在餐飲市場的強勢崛起，可口可樂才開始將更多營銷資源傾斜向餐飲，和浙江衛視攜手打造了美食綜藝節目《爽食行天下》，并推出餐飲版廣告片，宣傳可樂與美食搭配帶來的“爽動美味，暢爽開懷”。

從總體而言，可口可樂非常認同場景驅動增長的邏輯。提出OBPPC理論的原可口可樂大中華區CMO魯秀瓊老師也說過，可口可樂之所以成為百年品牌，就是因為場景營銷。近年來，可口可樂的增長，也主要由場景所推動。

2025年2月11日，可口可樂公司發布2024年第四季度及全年財報。財報顯示，2024全年公司營收超出市場預期，達到470.61億美元，全年增長3%，四季度增長6%。而且可口可樂公司預計2025全年有機增長將達到5%-6%。

對于可口可樂這樣的行業巨頭來說，在當前市場環境下、在健康意識高漲的大趨勢下，取得這樣的成績可謂非常難得。

可口可樂公司董事會主席兼首席執行官詹鯤杰（James Quincey），在談及中國市場時還表示：“盡管宏觀環境存在不確定性，四季度我們在中國市場仍實現了增長，整體業務展現出不斷向好的趨勢。旗艦品牌可口可樂市場份額不斷擴大，雪碧、芬達和美汁源的銷量均有提升。”[9]

而可口可樂取得這一好成績的關鍵，就在于順應變化瞄準了在途、佐餐、賽事和節慶等消費場景，圍繞這些場景豐富產品線、創新品牌體驗，從而激發了消費者的新需求、新活力。

首先，“City Walk”在2024年成為一種新興生活方式，針對這一熱門在途場景，6月份可口可樂、雪碧、芬達三大品牌都推出了248ml的口袋裝產品。“口袋瓶”成為年輕人City Walk的路搭子，在深圳、北京、廣州三城掀起打卡狂潮，細長小巧的瓶身設計便于消費者裝進口袋隨身攜帶，并隨時隨地享受“一口暢爽‘袋’著走”。

其次，6月份可口可樂還重啟了“可口可樂暢爽音棚”活動，雪碧則聯動兩位品牌代言人周杰倫、張藝興，入駐夏日音樂節、校園音樂大賽、沙灘音樂派對等，傾力將汽水產品融入聽音樂場景，既拉近與年輕人的距離，又注入了情緒價值。

第三，可口可樂持續投入新春團聚場景，攜手旗下各品牌共同推出蛇年限定新年煙花罐，及系列消費者互動活動，傳遞一份對新年的美好期盼與祝愿。

多年來，可口可樂針對春節也先后打造了“新年第一瓶可口可樂，你想與誰分享？”“團圓年味，就要可口可樂”“讓我們年在一起”等主題傳播。

在2024年，可口可樂還聯手奧利奧推出了以“社交搭子”為靈感的跨界聯名產品；針對巴黎奧運打造了“擁抱此刻，讓我們贏在一起”的品牌戰役，這些都是在強化百年來可口可樂的品牌精神“分享快樂”，把品牌融入消費者的真實社交之中，成為人們的社交搭子，讓人們去感受分享一罐可樂帶來的快樂與幸福。

最后，還有非常值得一提的是可口可樂對佐餐場景的加速布局，可口可樂捕捉了燒烤文化的熱潮，2024年在9座城市舉辦暢爽燒烤節，強化飲料與燒烤的聯系。

前文已經提到，餐飲場景是近年來可口可樂品牌營銷中的關鍵一環。2023年4月，可口可樂就發布了“此食此刻，可口可樂”（A Recipe for Magic）全球性品牌活動，將品牌與美食場景、歡聚時刻渾然交融。

2023年6月，可口可樂開始在中國市場落地該品牌戰略，開啟全國巡游活動“可口可樂美食節”，品牌先后前往重慶、南京、沈陽、武漢、廣州等15座城市，以“叫三兩好友，品八方風味”為主題，探索八方風味美食，致敬當地傳統美食文化，并將可口可樂自然帶上餐桌[10]。

2023年9月，可口可樂又分別在北京長城腳下和上海黃浦江畔舉辦了兩場“可口可樂，美妙盛宴”的活動，邀請頂尖名廚在現場展示廚藝，并為可口可樂定制獨家創意菜單，為參與者呈現可口可樂的佐餐魅力。

（圖片來源：小食代）

這些豐富的消費場景，共同推動了可口可樂的品牌增長。

另一個場景驅動增長的營銷思想是百勝餐飲集團的CUO理論。

CUO指的是“品類使用場合”（Category Usage Occasion），它也是一個場景營銷的雛形。百勝認為，一個產品通過一個使用場合滿足一種消費需求，這就是一個CUO。在任何一個產品類別中，可能都存在幾十個甚至上百個CUO。為了品牌的蓬勃發展，企業就必須為產品提供多個CUO。

比如一個零食品牌，它除了要滿足消費者對好吃、甜、便宜的基本需求以外，還要成為消費者生活中可以邊開車邊吃的零食、填飽肚子的零食、幫孩子打發時間的堆食、幫人們化解悲傷的零食等等。

百勝餐飲集團的前CEO格雷格·克里德（Greg Creed）和CMO肯·明奇（Ken Muench）合著了《百勝營銷法》一書，在書中詳細分享了百勝的品牌營銷方法。

書中提到，百勝多年來的研究發現，擴大CUO是品牌增長的主要途徑，創造更多的CUO是品牌建設的長期目標。

一個品牌要發展，僅僅滿足一類消費者的需求是不夠的，而是要盡可能多地滿足不同細分場合下的消費需求。當品牌與適當的消費場合聯系在一起，消費者對它的渴望就會增加，場合在無形中給了人們另一個購買產品的理由。

因此，百勝評估品牌建設非常重要的一個指標就是產品功能與使用場合的相關性，功能-場合相關性構成了百勝R.E.D模型中“R”（Relevance相關性）的一部分。

而且，明確的CUO幫助品牌為人所熟知，當品牌在消費者心目中關聯的CUO越來越多，它就越會受到消費者的歡迎。因為這意味著品牌在消費者生活中的出現機會增多，被人們使用的頻次越來越高，那么品牌給消費者留下的印象也就越深，品牌知名度越高，銷售額增長越快。成功的品牌，會有條不紊地在消費者心中占有盡可能多的CUO。

針對這一發現，百勝團隊開展了詳細研究，他們選取了全球14個國家的130個品牌，對其業績增長進行了專門追蹤。結果顯示，在品牌考慮的CUO數量（X軸）和品牌市場份額（Y軸）這一坐標軸上，二者幾乎呈現了1：1的正相關比例關系。消費者熟悉的CUO越多，品牌所占據的市場份額就越大[11]。

（圖片來源：《百勝營銷法》）

當然，百勝對CUO的理解受到了品類的影響，他們認為品牌要通過推出更多類別的產品，從而進入更多的使用場合。

比如，百勝認為耐克之所以取得巨大成功，關鍵是消費者會在各種運動場合聯想到它，無論籃球鞋、足球服、網球鞋、高爾夫球服、運動休閑服、兒童潮服等等。

而美國另一運動品牌布魯克斯（Brooks），則將其CUO縮小到了跑步場合（或者說跑鞋品類），雖然今天還有許多人認為布魯克斯的跑鞋是世界上最好的跑鞋，但它的年營收卻不到7.5億美元，品牌影響力也遠不足以與耐克相提并論。

因此，豐富產品品類、實施品牌延伸是擴大CUO的常用辦法。產品類別越多，使用場合越多。

當然，品牌在打造新的CUO時，要確保能夠保持品牌的獨特性資產；新出現的CUO不能偏離品牌的核心身份，不能模糊品牌的形象個性，并且要以一種對消費者有意義的方式呈現。這其實是說，品牌要在場景的指導下擴展產品系列。關于產品組合與場景的關系，我們留待后文再專門討論。

無論是可口可樂的OBPPC，還是百勝的CUO，都表達了同樣的含義，那就是場景驅動增長，有多少場景，就有多少銷量。

當然，可口可樂的OBPPC模型受到了渠道的限制，而百勝的CUO思想則受到了品類概念的干擾，它們還不是完全體的場景營銷。

我想，這其中的一大原因是它們在表述各自的營銷思想時，都使用了同一個詞匯“Occasion”，這個詞主要是指時機、場合，是一個時空概念。他們對場景的理解，主要還是基于時間地點，沒有觸及待辦任務-解決方案的本質。

對于“場景”一詞的英文翻譯，目前業界主流是譯作“Scene”或“Scenario”。這兩個詞是戲劇、電影等藝術領域的常用術語，“Scenario”指情節、劇本，“Scene”則代表劇中一幕、一場，是故事情節和事件的發生現場，有布景、景象、劇中風景之意。

還有一種譯法是翻為“Context”，這個詞則主要是指文章寫作中的背景、社會大環境，如何聯系上下文。

我在使用ACS這個概念時，則將場景給翻譯成了“Setting”一詞。

因為我覺得從營銷的視角來看，“Context”指文學作品的一整個時空背景，不是具體的地點和時間節點，過于抽象宏大；而“Scene”和“Scenario”則與故事情節、戲劇現場密切相關。這兩種譯法都不夠貼切。

我所說的場景，更多是指消費者在特定時空條件和社會條件限定下，所產生的具體生活任務。場景是對待辦任務的參數設定。要想精確理解場景、做好場景營銷，就要詳細了解伴隨消費者任務而來的一系列參數條件，也就是時機、場所、角色、流程、情緒、儀式等場景設計的6個變量。

“Setting”一詞的原義就是指設定、布置，因而最為貼合營銷語境下場景之本意。抓住場景的這些參數設定，就是品牌切入、營銷實施的最佳機會。

本文注釋

[1]《誕生 10 年后，初代 iPad 的創造者們聊了些幕后故事》，來源：愛范兒，2020-02-05 11:21，https://baijiahao.baidu.com/s?id=1657665335539688915&wfr=spider&for=pc

[2] 《2020年全球及中國平板電腦出貨量與競爭格局分析 出貨量實現增長、蘋果位居第一》，來源：前瞻經濟學人2021-03-03；

[3] 《線上健身景氣度高，KEEP：國內在線健身龍頭，乘運動健身之風成長》，來源：遠瞻財經，2023-12-08；

[4] 《2022年雙十一落幕，Keep天貓旗艦店登頂大器械店鋪榜首》，來源：鞭牛士，2022-11-14；

[5]《這個賽道來了，一年跌去2500億》，來源：投資界，2022-02-21；

[6] 《擁擠的在線會議市場，Zoom的“意外”網紅路》，來源：第一財經周刊，記者：鄧舒夏，編輯：倪妮，2020-04-13；

[7] 來自網絡資料《可口可樂OBPPC渠道營銷原理PPT課件》

[8] 《用可口可樂經典案例解讀場景營銷如何獲得增量》，來源：微信公眾號“GeoffreyCao”，作者：曹揚，2025-01-12；

[9] 《可口可樂發布2024財報，營收超預期》，來源：經濟觀察報，2025-02-12；

[10] 《被可口可樂請去美妙盛宴，是種什么樣的快樂體驗？》，來源：微信公眾號「小食代」，2023-09-15；

[11]格雷格·克里德、肯·明奇著《百勝營銷法》，中信出版社，2022-7。

THE END.

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