上個周末，高鑫零售CEO沈輝帶隊到訪胖東來，與胖東來創始人于東來進行深度交流。同時，還傳出大潤發會在上海、廣東、江蘇進行調改店測試。

再加上永輝、步步高、家家悅，一時間我們的傳統大賣場企業似乎都將活下去的希望交給了胖東來。

為什么他們會把希望都放在胖東來身上？是因為大賣場這個業態的模式正在整體崩塌。

傳統大賣場崛起于20世紀90年代，那個時候我們的消費渠道單一，物資供應不足。這時候，一個打著“一站式購物”場景的超市橫空出世，就很受歡迎。所以，那個時候所有的大賣場都在做一件事，增加商品的豐富度，那時候的超市動輒SKU數量都過2萬，最高的甚至達到了5萬，這就導致這些超市需要比較大的營業面積陳列商品，所以大賣場營業面積基本都是8000平米起步。

但是現在，這個邏輯被顛覆了。據Euromonitor數據顯示，2023年中國大賣場業態市場規模同比收縮4.7%，連續第五年負增長。

這種系統性衰退源于?"微笑曲線"理論?在零售端的顯性化：傳統商超既無法掌握上游供應鏈價值（生鮮直采率普遍低于30%），又在下游渠道端被新興業態瓦解。

大賣場正在被?全渠道分流：

?垂直品類殺手?：零食賽道（零食很忙/趙一鳴）、生鮮電商（叮咚買菜/美團買菜）、線上超市（京東超市、天貓超市）等專業玩家已切割大賣場60%以上核心品類份額；

?即時零售蠶食?：京東到家、美團閃購等平臺通過30分鐘達服務，將商超低頻次購物需求轉化為即時性訂單，2023年滲透率突破18%；

?會員店虹吸?：Costco、山姆會員店通過倉儲式場景重構，鎖定中產家庭年度消費預算的23%。

這就導致，大賣場的?成本結構惡化循環，生意變差但是租金不少，自然堅持不下去了，關店是必然現象。據壹覽商業數據顯示，2024年全國商超至少有782家門店關閉。

但靠學習胖東來，一個店一個店的調改能治得好他們么？可能不太行，因為現在大賣場行業就像一個身患重疾的人，身體的各項肌能都在預警，如果不能對內刮骨療毒，華佗在世看了這也的搖頭。

而對內，核心就是對人。

大賣場企業，管理層都老了，利益鏈也牢固的比鐵還硬了，沒法改。能活到現在的大賣場，差不多起碼20年了。20年意味著什么?

意味著當初創業的兄弟都成了一方大員，他們早已通過20年的企業高速增長、上市拿到了不菲的身家。他們現在早就沒有了當初創業時候的雄心壯志，最大的期望就是平穩，不要折騰，安安穩穩的拿錢，日子一天天過，直到退休。因為對他們來說，折騰有可能完蛋的更快，不折騰企業是有慣性的，慣性下滑也是慣性，這樣還能滑很多年，那為什么要折騰？

而且，他們早就通過20年的陪跑，在企業里織起了一張龐大的利益網，一層一層的，從總部到大區到門店，密不透風。

想改革，除非你把他們都開掉，否則就只有失敗。

總結下來，就是波士頓咨詢的?組織健康度模型所?揭示的，中國傳統商超面臨"戰略-組織-文化"三重脫節：

?管理層代際斷層?：核心決策層平均年齡52歲，職業經理人制度下出現?目標置換效應?——將企業存續目標異化為個人任期平穩；

?利益鏈板結?：從采購端灰色收入，到門店端"堆頭費-促銷員"利益網，形成阻礙變革的?制度性尋租?；

?組織惰性累積?：20年發展形成的1500-3000個SKU管理流程、5級決策層級，導致創新試錯成本遠超新興企業。

而這個行業的底層，早就不堪重負了。商超一線員工薪資水平還停滯在2010年代：根據中國連鎖經營協會數據顯示，上海理貨員月薪4000-5000元（低于外賣員平均收入35%），導致員工流失率超45%。

這種級別的薪資，能找到的都是社會最弱勢的群體。就算，最近有些超市學習胖東來，調整員工薪資，一線員工漲20%，那也就幾百塊，能有什么用？

而且，目前行業普遍采用"品牌方派駐促銷員+商超管理"的混合用工模式，但隨著渠道價值衰減，寶潔、聯合利華等品牌逐步縮減終端人員投入。所以，就行了成一個悖論，一方面想服務顧客，一方面想降本增效裁人，最終店里服務人員越來越少，顧客也沒有服務好，生意越來越差。比如，在某華東商超2023年促銷員數量同比下降40%，導致?服務密度（人效）?從0.8人/百平米驟降至0.3人，形成"越裁員-越留客難"的死亡螺旋。

傳統大賣場的危機本質是?工業化零售范式?與?數字化消費時代?的結構性沖突。胖東來的啟示不在于陳列美學或服務話術，而在于證明?"以人為本"（員工+顧客）的零售本質從未改變?。

當行業集體陷入"胖東來模仿焦慮"時，更需要清醒認知：沒有組織革命支撐的業態創新，終究是沙上筑塔。所以，現在傳統大賣場在考察完了胖東來以后，不應該立馬調改，而是應該馬上刀刃向內，來一場刮骨療毒式樣的內部調改。唯有以"20%資源做門店調改，80%資源投入組織再造"的決心，才可能穿越零售業的"達爾文海嘯"。

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作者：飛雪；來源：壹覽商業（ID：yiloanshangye），轉載已獲得授權。

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