• 文 / 歐陽杰，華夏基石高級合伙人、企業數字化轉型與組織發展專家

• 來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

• 摘編自《企業成長的邏輯》（中國人民大學出版社），文章僅代表作者本人觀點

01

探討企業成功根因的前人智慧：各有千秋

探討企業興衰背后原因的學問是圍繞“企業怎樣才能短期業績優秀、長期基業長青”這一根本問題展開的。戰略管理、營銷管理、生產管理、運營管理、財務管理、人力資源管理、組織管理等是探討這個問題的“分科之學”，而直接回答這個問題的學問多歸入高績效組織（High Performance Organization）一類。研究高績效組織的文章汗牛充棟，這里挑四個在實踐中比較有影響力的模型做簡單介紹。

1、平衡計分卡

2002年《哈佛商業評論》把平衡計分卡列為“75年以來最偉大的管理工具”，并將其和波特的“五力模型”、哈默與錢皮的“流程再造”、普拉哈拉德和哈默爾的“核心能力”等一起，位列“80年來十大管理理念之一”。

平衡計分卡最早是財務視角的戰略績效指標提取工具，后逐步演進為戰略管理與執行落地工具，包括戰略地圖、戰略中心型組織與組織協同等，其核心意旨是從財務、客戶、內部運營和學習成長四個方面，由淺而深探討企業績效是什么以及企業何以持續優秀。

作為戰略績效指標提取和戰略落地承接工具，平衡計分卡非常優秀。雖然作者后來試圖將平衡計分卡拓展到戰略制定甚至是組織建設，但效果很一般，原因是作者力所不逮。如雖然在學習成長中提到了人力資本、組織資本和信息資本，但多語焉不詳、不夠通透。當讀者采用作者書上的指導解構其所在企業的組織資本和信息資本時，成果多浮于表面，于戰略落地指導意義不大。另外，由平衡計分卡本質上就是一個財務視角的組織績效指標提煉以及業財一體視角下的組織績效改進工具，與業務戰略關聯較少，故由其推導出來的戰略地圖不但相同行業的企業大同小異，甚至不同行業里的企業也有八分類似。當一個管理工具在不同企業甚至是不同行業里導出的策略大同小異時，在一定程度上講這個工具就已經淪落為套套邏輯。

2、麥肯錫7S模型

麥肯錫在咨詢圈的地位，加上《追求卓越》這本巨著的影響，讓7S模型幾乎成了組織發展和高績效組織研究領域繞不過去的存在。7S模型及其核心內容參見圖38。

圖38：麥肯錫的7S模型

這個模型是上個世紀80年代初提出來的，站在今天看這個模型雖然仍有指導意義，但是問題也很明顯：一是把技術(Skills)和人員(Staff)分開；二是模型問世時流程和IT在學術界尚在襁褓之中，其后雖有人把流程和IT納入系統（System），但卻很難和其他要素有機融合；三是模型中的七個要素很難滿足麥肯錫的招牌方法論“MECE（完全窮盡，相互獨立）”之要求；四是先有7S模型后有《追求卓越》，用43個標桿企業的實證研究證明7S理論有效，這在邏輯上并不嚴謹。邏輯上的不自洽和實證上的不嚴謹，導致7S模型雖名氣大，但實踐中應用已然不多。

3、業務領先模型（Business Leadership Model）

業務領先模型由IBM和哈佛大學商學院聯合研發，1999年起在IBM內部廣泛應用，且不斷迭代，是IBM最重要的戰略管理工具。由于初心是旨在填補當時乃至現今戰略管理領域“重制定、輕執行”所導致的戰略制定和戰略執行之間的鴻溝，加之其在IBM和華為等企業實踐效果很好，故其在業界的知名度和影響力非常大。

業務領先模型的基本框架參見下圖，更詳細的解讀網上有很多，此處不贅。

圖39：業務領先模型

業務領先模型認為，企業經營業績由戰略、執行、領導力和價值觀等要素共同決定，戰略找機會，執行抓機會，領導力是驅動戰略制定與落地執行最為重要的因素，價值觀構建底層共識——各級業務領導須在企業共同價值觀的約束和指引下找機會和抓機會，不得各行其是。

業務領先模型通過三個機制解決戰略制定與戰略執行間的脫節問題：一是圍繞業務設計落地所需的關鍵任務與生態環境持續打造組織能力，二是用領導力和價值觀橫向拉通，三是基于市場結果的績效運營、深度復盤與快速迭代。

IBM與華為等企業的實踐證明，業務領先模型在業務戰略的制定與執行上行之有效。這個模型能否作為企業追求卓越與基業長青的指路明燈呢？答案是否定的。原因是該模型把組織和組織能力當成戰略落地的工具，沒有意識到組織本身就是目的。當組織能力建設指向業務戰略落地時，雖短期有效，長期則因業務戰略迭代較快而組織能力更替靜水潛流，以致兩者互鎖越深則企業靈活應對不確定性的能力就越弱。一味強調組織是工具、結構服從戰略(Structure follows Strategy)，烏卡（VUCA）時代下企業很可能會“打贏每一場戰役卻輸掉了整個戰爭”，就像美軍在越南和阿富汗一樣。

4、韋斯伯德的六個盒子

馬文·韋斯伯德于1976年提出組織六盒模型時（見圖40），他做夢都想不到，這個在美國影響并不大的工具居然四十年后在中國聲名鵲起，成為中國組織發展領域的神器。現象背后原因有三點：一是這個工具簡單，易于上手，即使對業務一點都不熟悉的專家，使用這個工具診斷企業后都能說出看起來專業的結論；二是阿里從2010年引入“六個盒子”到2013年全面推廣，這個工具在阿里得到了廣泛且持久的應用而且 “效果”不錯，而阿里在中國企業界影響很大；二是中國的組織發展（OD）實踐很火而理論貧瘠，除了這個工具看起來還不錯外，大家找不到更好的理論和工具來指導“已經火得不行”的實踐。

圖40：韋斯伯德的六個盒子

韋斯伯德六個盒子的詳細介紹，因為網上資料非常多，本書同樣不贅述。

六個盒子在高績效組織診斷上存在的主要問題是漏了方向是否正確、戰略是否清晰，而且也不關注員工能力、客戶和友商。

上述模型從不同角度探討同一個問題，即企業商業成功與基業長青的關鍵成功要素。這些模型時至今日依然還在使用，說明他們曾經優秀且現在依然有用而且管用，但是上述模型很難回答人工智能時代下企業何以基業長青與短期業績優秀這一根本問題，表面原因是提出年代過于久遠和邏輯經不起嚴格推敲，而實質則是模型提出者對組織這個“打不開表殼的表”缺乏正確認知。

02

業績=（方向×能力×動力）企業家精神

1、緣由與概覽

稻盛和夫指出，人生和工作的結果=思維方式(-100～+100)×熱情(0～+100)×能力(0～+100)。受此啟發，在觀察和研究大量企業案例的基礎上，筆者總結出如圖41所示的企業成功方程式——業績=（方向×能力×動力）企業家精神。

圖41：企業成功方程式

企業成功方程式中，方向重點考查企業是否在正確的賽道上做正確的事，包括企業戰略和企業文化兩大要素；能力則側重考查企業是否擁有足夠的資源執行戰略和落地文化，包括財務資本、社會資本、人力資本和組織能力四大要素；動力是指員工是否有足夠強的動機和組織是否有足夠大的動能朝企業戰略指引的方向堅定前行，可以沿“員工三性”（工作積極性、主動性和創造性）和“組織動力鐵三角”（）兩條主線考察。

需說明的是，企業成功方程式中的組織是結構視角下的組織。

2、方向：戰略與文化匹配度

稻盛和夫“人生成功方程式”中，思維方式不但排在第一，而且和熱情與能力的取值從0到100不同，思維方式取值范圍是從負100到正100，思維方式如不對，那么人生和工作非但達不到預期，而且還會走向反面。企業成功方程式中方向的重要性，亦復如是。

在企業中“方向大體正確”的載體有兩個，一是企業戰略，一是企業文化。這兩個載體于讀者而言，戰略好理解，文化很費解。為什么企業成功方程式的方向中會有文化？三個原因。一是企業文化中的使命、愿景和核心價值觀界定了企業未來十年甚至更長時間周期的追求，這當然是方向。二是由“三觀一論”建構的底層操作系統在很大程度上決定了企業對內外信號的解讀與響應方式，換句話說，“三觀一論”會引導企業精力和能量的流向。這句話有些費解，舉例說明之。華為在很小的時候就定下了“通信行業三分天下，華為必有其一”的目標，這個目標用今天的話講是當時華為的愿景。因為內心里有這樣的愿景，所以華為高層所關注的友商除當時“巨大中華”中的的巨龍、大唐、中興等之外，還會更多關注諾基亞、愛立信等在當時看起來依然遙不可及的巨頭，除了這些企業之外，華為還會去IBM、微軟、朗訊實驗室等標桿企業學習，并投入巨資師從IBM，成為中國乃至全球企業向上進階之奇跡，而這些都是愿景引領下的行動。三是“三觀一論”不只影響企業“方向”選擇，而且還是企業“動力”和“能力”構建的出發點和歸宿，企業端到端流程建設除了以客戶為中心和為客戶創造價值外，很重要的一條是要推動文化理念特別是核心價值觀落地。如果文化不能固化在流程中，那么文化和生產經營管理就會是兩張皮。

戰略的難點不在“方向大體正確”而在“節奏基本踩準”。方向大體正確，關鍵不在數據占有與分析，而是以企業家為核心的高管團隊對業務敏感度與前瞻洞察力。節奏基本踩準，難點在于知己知彼知勢，這三者中最難的是知勢。勢是什么？勢是萬事萬物在時間維度中的倒序式展開。知勢要求以企業家為核心的高管團隊具有“站在未來看未來”和 “站在未來看當下”的兩項能力，用白話講是要有很強的第六感，用《心經》中的話講就是“行深般若波羅蜜多”。

綜上所述，方向域考察的戰略和文化，文化界定的是企業是一群怎樣的人要干一件什么樣的事——當然這里的時間長度至少是十年以上；而戰略界定企業在未來三到五年的“目標+舉措”，回答企業“去哪競爭”、“和誰競爭”和“怎樣競爭”三大問題。如果把企業比喻成人，那么方向域中文化界定“我是誰”，戰略則界定“我要做什么”，能力域和動力域要做的就是要打造由這樣的人所組成的團隊并搭建平臺、提供資源去幫助和賦能這群人做成這件事。

近年來流行“不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰”，充分彰顯了戰略的重要性。雖然對戰略的內涵，不同學者解讀不一，但是對戰略的外延亦即戰略的表現形式是“目標+舉措”，大家基本上有共識。戰略不但要指出企業未來發展的方向和目標，而且還要就朝既定方向以實現戰略目標的路徑、打法及所需資源等做好謀劃。企業成功方程式中，我們重點關注戰略的靠譜度、清晰度和共識度：戰略靠譜度重點考察戰略能否準確識別（sensing）并抓住（seizing）與自己追求和能力相匹配的發展機會；戰略清晰度重點考察戰略方向、目標、打法、路徑、所需資源、關鍵舉措和行動計劃是否清晰且易于理解；戰略共識度重點考察以企業家為核心的中高層管理團隊對戰略目標及實現目標的路徑與關鍵舉措等是否有發自內心的真共識。

企業成功方程式所關注的文化，除文化本身是什么外，還需考察以下三個內容：

• 戰略和文化的匹配度。德魯克說，文化能把戰略當早餐吃。德魯克這句話有兩層意思，一是文化很重要，二是戰略須和文化匹配。文化很重要第五章已有闡述。為什么戰略須和文化匹配？如第五章文化定義中所講的，文化表現為“我們這里的做事方式”，本質是“由三觀一論即世界觀、價值觀、人生觀和方法論耦合而成且為群體共有的底層操作系統”，這兩個綜合到一起，就等于說文化是團隊視角下的組織最重要且最穩定的特質。進而言之，“戰略須和文化匹配”約等于“戰略須和團隊匹配”，而“戰略須和團隊匹配”則是不證自明的公理。

• 流程對文化的支撐度。文化是理，側重化人；流程是法，側重治事；績效是果，由人、事、物、境等要素共同造就。華為“以客戶為中心”的核心價值觀能落地到20萬華為人身上，靠的不是宣傳，而是IPD、LTC和ITR三大主業務流程。

• 人才管理和文化的契合度。榮格說，文化的結果就是人格。把這句話放到企業，企業文化的結果就是影響和支配員工特別是核心員工工作行為的底層操作系統，這個“結果”當然不會從天下掉下來，而是需要企業在人才的選育用留汰等各個環節堅決貫徹文化的要求，吸引、激勵和保留具有“文化人格”的員工。如果人力資源管理實踐和文化是兩張皮，亦即文化所要界定的人不能通過選育用留汰在打造，那么要么文化大體上就會成為貼在墻上的口號。

3、能力：財務資本、品牌資本、人力資本、組織能力

企業成功方程式中的“能力”所對應的英文是Enterprise Capability，和核心能力對應的英文Core Competence（也有人將其翻譯為核心競爭力，但并非作者本意）不同，企業能力由以下四大要素組成：

• 財務資本又稱貨幣資本，是能夠用貨幣計量且可反映到財務報表上的實物資產，包括廠房和設備，產權歸企業所有。

• 品牌資本又稱社會資本，衡量企業和利益相關者特別是客戶、員工和伙伴之間的關系強度、信任程度及由此衍生出來的價值，產權歸企業所有。

• 人力資本所有權歸員工，企業只是通過交易擁有員工在一段時間內按合同契約和社會良俗的使用權。

• 組織能力由業務流程/打法、組織模式/隊形和數字技術/工具三者耦合而成，產權歸企業所有。

企業能力為什么由這四要素構成？戰略管理叢林大體分兩派，一派是由外而內的定位學派，以波特和特勞特等為代表；一派是自內而外的資源與能力學派（Resource Based View），以普拉哈拉德、彭羅斯、巴尼等代表。資源與能力學派認為，決定企業市場地位與競爭優勢的是企業所擁有的資源和能力，而不是定位。企業擁有的資源和能力分兩類，一類是能用貨幣計量的財務資本，體現在資產負債表中；一類是智力資本（Intellectual Capital）,包括人力資本、組織資本（有學術文獻稱之為結構資本）和關系資本（有學術文獻稱之客戶資本，包括了品牌資本），反映在市值當中。知識經濟和人工智能時代，企業競爭優勢越來越取決于智力資本。過去30年世界市值前十的公司變遷就是最好的證明。1990年市值排名前十的公司中只有IBM屬科技公司，其他9家都集中在銀行、電信和能源行業。2020年除位列第七的股神巴菲特的伯克希爾撒哈爾外，其他九家公司如蘋果、谷歌、三星、臺積電無一例外屬智力資本驅動的高科技公司，真可謂“三十年河東，三十年河西”。

企業成功方程式中能力四要素與平衡計分卡四個構面初看相似，實則區別很大：

• 平衡計分卡的財務構面重在解讀，衡量戰略目標或企業成功的財務指標是什么，而四要素中的財務資本，則指可用貨幣計量的實物資產——包括廠房和設備。

• 平衡計分卡的客戶構面重在解讀，衡量客戶滿意度、忠誠度、市占率、復購率、錢包份額等指標，以及要在這些方面做好，企業需在市場營銷和客戶經營上做的工作；而四要素中的品牌資本不僅包括客戶，還包括員工和伙伴等利益相關者，這是人工智能時代下生態戰略中的核心內容。

• 平衡計分卡的學習成長包括人力資本、信息資本和組織資本，但如前所述，作者在其后的著作中對信息資本和組織資本均語焉不詳。企業成功方程式能力域下的組織能力是業務流程（打法）、組織模式（隊形）、數字技術（工具）之耦合， IBM業務領先模型執行框中的“正式組織”包括了流程和IT。

• 平衡計分卡更多側重戰略視角的績效指標提取，旨在推進戰略落地；企業成功方程式中的能力域側重戰略和文化落地所需的“資源和能力”，如果把戰略比喻成“瓷器活”，那么能力域要回答的問題是企業需要有怎樣的“金剛鉆”。

企業成功方程式中能力域四要素之間的內在關系如圖42所示。

圖42：企業成功方程式中能力域的構成要素及其相互關系

能力域中財務資本和品牌資本是“果”，具有被動性；而人力資本和組織能力是“因”，具有主動性。人工智能時代下，因機器學習和人工智能等先進技術而具備自學習和自演進特征的組織能力，一方面組織賦能員工，讓員工看見看不見的世界、做成做不成的事業；另一方面員工的知識和經驗不斷擴散到網絡、沉淀到組織，這就是人工智能時代下人才和組織的互動關系。

4、動力：員工三性與組織動力

“員工三性”和“組織動力”在第三章有述，此處不贅。

5、從愿力、動力和能力看企業家精神

企業家精神雖然廣被探討，但企業家精神的內核到底是什么，大家卻有不同的看法。下圖是筆者對企業家精神的解構，包括愿力、動力和能力三個部分，其中愿力是核心。

圖43：企業家精神

愿力是持續牽引企業家前行且不達目標不罷休的追求，志在天下是偉大的企業家和政治家的共性。這些人追求的終極夢想，用電影《英雄》中秦始皇的說法是“打下一個大大的江山”，用《笑傲江湖》中的說法是“文成武德，一統江湖”，用約瑟夫·熊彼德的話講是“建設私人王國”，用喬布斯的話講就是“活著就是為了改變世界”,用任正非的話講是在華為還很小的時候就喊“將來通信行業三分天下，華為必有其一”。

動力探討驅動企業家前行的個性特質，是弗洛伊德筆下的雄性力比多。驅動企業家前行的核心特質是冒險（或者說是敢賭）、好勝、不朽。

• 冒險。企業家眼睛向外，看到機會就兩眼冒光——當然不是機會主義，骨子里有賭性，敢于下注，即使虧損了也享受冒險或者說“賭博”過程中的刺激。

• 好勝。好勝的要義不在伴隨勝利而來的利益，而是勝利本身——一切為了勝利，在競爭中勝出以證明自己的眼光與實力，證明自己是群體中的頂級存在。好勝用更平實的話講就是征服欲。這種征服欲，在男性身上是見到美女就想拿下，遇到對手就把他打趴下，享受讓他們臣服的感覺。

• 不朽。所有偉大的產品終將謝幕，而偉大的企業卻能超越個人生命而基業長存。具有企業家精神的企業家所追求的成功不是曇花一現，而是象長江黃河一樣萬古長流；是打下一個大大的帝國，然后讓自己的照片三百年后還掛在墻上——當然最好也能掛在別的企業的墻上；是骨頭雖已成灰，江湖卻還一直流傳他的傳說。這一脈源自儒家的“立德、立功、立言”三不朽，理想的企業家當有橫渠先生所講的“為天地立命、為生命立身、為往圣繼絕學、為萬世開太平”的士人情懷。

研究哪些能力和特質讓領導脫穎而出的學問叫領導力模型。在眾多領導力模型中，杰克·韋爾奇的“4E+1P”非常經典：精力（Energy）、激勵（Energize）、決斷（Edge）、執行（Execution）,激情（Passion），然而這些模型主要指向職業經理人。對于民企老板特別是草莽起家打江山的企業家，領導力模型則很少涉獵。筆者認為金一南將軍在《苦難輝煌》中總結出來的“愛才如命、揮金如土、殺人如麻”三大特征，對中國的企業家特別是創業型企業家來說可謂是量身定制。

• 愛才如命。見人才就象男人見美女一樣，必三顧之以使“天下英雄，盡入吾彀”而后快。

• 揮金如土。華為在發錢和砸錢上很有名氣，早年用麻袋給功臣發錢，后期分紅，手筆之闊，足讓外人眼紅。華為在研發、營銷和管理上舍得投錢，也是大家看得到的事實。企業家揮金如土的原因，是他們志在天下，深知“散財得才，動人心者得天下”，看重的不是財而是才。

• 殺人如麻。愛才如命和殺人如麻是不是很沖突？放在企業家身上一點都不沖突，因為兩者皆以天下為目標：你有價值之時，我把你捧上天、放在手心都怕化了；你和我的事業不匹配之時，你能走多遠就多遠，最好從此不再相見。往下追問，什么樣的心理特質才能做到“殺人如麻”？是《道德經》所講的“圣人無常心，以天下心為心”的內圣功夫。

上圖概括的企業家精神為企業家所特有，和以高薪為目標的職業經理人幾乎風馬牛不相及。外企很優秀的高管在民企多玩不轉，除了他們更多是活在外企平臺上的“套子里的人”以外，更重要的原因是他們理性且功利，是精致的利己主義者，和民企特別是創業家型老板的特質格格不入。上圖概括的企業家精神更不是教授學者和體系內官僚所具有的。唯有如此才更彰顯，這里提煉的恰恰是企業家特別是創業型的企業家所特有。

企業家精神最重要的特質是“造反有理”。“造反”就是熊彼特筆的“破壞性創新”和“顛覆式創新”，就是喬布斯所說的“活著就是要改變世界”。企業家厭惡死寂，形象地講是喜新厭舊、手里拿根攪屎棍到處找尋讓企業上下雞飛狗跳以重新定義企業甚至行業的機會；企業家“一生不羈放縱愛自由”，骨子里反感外界施加在自己身上的枷鎖，一生都在追求突破約束并讓自己進入更高維度的自由?！坝欣怼辈皇钦f企業家很講理性，相反企業家很多時候都不講“理”，偉人之所以是偉人就是他們很多時候不按常理出牌?！坝欣怼笔侵钙髽I家非常樂意和非常強勢地把“道理”輸出給下屬和企業進而變成規則，變成自己不在現場但大家仍然能按規則辦事的文化。

03

企業成功方程式：適用、易用、可用

在企業成功方程式“業績=（方向×能力×動力）企業家精神”中，企業家精神是源起，是“天下萬物生于有，有生于無”中的“無”，于企業發展而言具有決定性的作用；方向包括戰略和文化，由企業家及其高管團隊決定；能力和動力除“組織活力”之外，還包括財務資本和品牌資本。

與其他探討企業何以短期績效優秀且長期基業長青的理論模型相比，企業成功方程式具有以下五大優點：

• 與知識經濟時代和人工智能時代更加匹配。把品牌資本拓展到利益相關者，與生態戰略和平臺戰略相呼應；把組織能力看成組織結構、業務流程和數字技術之耦合并視智慧企業為組織數字化轉型之終局，和時代演進趨勢相符；強調企業家精神及破壞性創新在動力中的主導地位，與現實更貼近。

• 組織既是工具同時也是目的，更加匹配烏卡時代。企業成功方程式既是對“方向要大致正確，組織必須充滿活力”經典論斷的詮釋——把活力分解為能力和動力之積，其中能力對應組織的理性面，動力則對應組織的感性面。形象地說能力是家底，動力更多表現為企圖心；同時更是致敬——烏卡時代下沒有人能精準預測未來，用指數級學習精進的確定性對沖環境十倍速變化的不確定性，是這個時代下所有致力于偉大和長青企業的不二法門。

• 表述更加符合人類認識常識，而且簡單、易記、好理解、好傳播。簡約（Simple and elegant）是社會理論的最高境界，晦澀難懂的理論通常不是好理論。

• 全面借鑒制度經濟學、創新理論、戰略管理、組織管理和企業管理的前沿研究，模型更具開放性和包容性。

• 企業成功方程式中有四大一級要素、八個二級要素每個因素都可評估、可操作、可優化。這部分內容將在后續章節專題探討，此處不贅。

04

人工智能時代下的創富公式與剩余價值規律

農業時代下，英國經濟學家威廉·配第說，“勞動是財富之父，土地是財富之母”。工業革命中，法國經濟學家薩伊說，勞動、土地、資本和企業家精神都參與了價值創造。在人工智能時代下，財富創造公式可簡約表達為：資本是財富之母，知識是財富之父，企業家是創富之魂。解讀如下：

資本是財富之母。這里的資本更多指財務資本，與傳統價值創造論中的“土地”與“資本”及“土地是財富之母”相對應。

知識是財富之父。知識經濟與人工智能時代下，智力資本即人力資本、關系資本和結構資本濃縮到一個詞就是知識。知識與傳統價值創造論中“勞動”和“勞動是財富之父”相對應。傳統價值創造論強調工作的時延屬性，其假設是勞動“非常辛苦”且“相對均質”，正因如此，馬克思的勞動價值論才會用社會必要勞動時間衡量商品價值。人工智能時代下上述假設不再成立，績效呈冪律分布更使“由必要勞動時間衡量商品價值”在邏輯上失去合理性。

企業家是創富之魂。企業家精神是是推進企業發展的第一動力。其內核借用熊彼特創新理論中關于企業家的三點論斷：一是企業家不一定是資本家，不一定是老板，而是以發現新機會并“創造新的生產函數”為職業的人；二是企業家是企業創新的主體，其核心任務是創造性毀滅（或破壞式創新）；三是企業家動機主要不是“投機和賺錢”，而是“建設私人王國”、“對勝利的熱情”和“創造的喜悅”。

再評“剩余價值規律”。終極上講，所有價值皆由人創造，但人工智能時代下具備自學習能力的組織和員工一樣參與了價值創造，且企業規模越大，工作越復雜，組織資本在其中所起的作用越大且越具決定性。組織資本和財務資本不同，財務資本雖參與價值創造但會攤銷為成本，因而理論上講不創造剩余價值；而組織資本則不同，其成本早已攤銷，而且組織資本越積累其在價值創造中所能發揮的作用就越大。關于最后一點，大家只要想想華為這些年在美國打壓之下的表現，以及華為更早在進軍手機領域中的表現就能明白。故從理論上講，剩余價值——如果有的話——是組織資本和企業家精神共同創造出來的。剩余價值規律在19世紀非常正確，但在大規模協同的知識經濟與人工智能時代，這一理論也需與時俱進。