導(dǎo)語：最近普華永道英國傳出：2024 年共有 123名合伙人離開該公司。除此之外，四大其他三家紛紛傳出大動作，這背后到底意味著什么呢？

四大的動向

1、普華永道：英國《金融時報》的分析顯示，普華永道英國2024年有 123 名合伙人離開該公司，是 2002 年以來年平均人數(shù)的兩倍多。12月單月有74位合伙人離開。

除了合伙人離職外，普華永道英國還停止了“快速啟動”技術(shù)學(xué)徒計劃的招聘。此外，與以往的做法相反，今年應(yīng)畢業(yè)的 91 名學(xué)徒中，有 27 名將不會獲得永久職位，理由是“市場條件”和“客戶需求發(fā)生變化”。這一決定讓一些原本依賴職位的學(xué)徒不得不尋找其他機(jī)會。

普華永道英國還實施了其他節(jié)約成本的措施，包括自愿離職計劃和設(shè)立“董事總經(jīng)理”頭銜，以便在不晉升合伙人的情況下留住高級員工。

2、德勤：德勤已將其美國稅務(wù)部門員工的辦公室出勤率列為績效考核關(guān)鍵指標(biāo)，要求員工每周至少半數(shù)時間在崗。同時，德勤推出面向未來勞動力的 Zora AI 和 Agentic AI。

3、畢馬威：尋求到明年“經(jīng)濟(jì)部門”從 100 多個大幅減少到 32 個。此外，還設(shè)定了 3 億美元（約合 2.32 億英鎊）的收入門檻，這表明成為正式成員公司所需的最低規(guī)模。

4、安永：安永推出由 NVIDIA AI 打造的 EY.ai Agentic 平臺，從稅務(wù)、風(fēng)險和財務(wù)領(lǐng)域開始推動多行業(yè)轉(zhuǎn)型。

咨詢行業(yè)轉(zhuǎn)型， 從“效率革命”到“組織重構(gòu)”

一、生產(chǎn)力躍遷：從“人肉堆砌”到“AI驅(qū)動”

四大近年動作的核心邏輯，本質(zhì)是用技術(shù)升級重新定義生產(chǎn)力。傳統(tǒng)咨詢行業(yè)依賴“人海戰(zhàn)術(shù)”——靠大量初級顧問完成基礎(chǔ)工作，合伙人通過層層分包賺取溢價。但這一模式面臨雙重挑戰(zhàn)：

• 成本高企：普華永道暫停技術(shù)學(xué)徒轉(zhuǎn)正、德勤強(qiáng)制辦公室出勤，本質(zhì)是壓縮人力成本。學(xué)徒計劃收縮（27人未轉(zhuǎn)正）和“自愿離職”政策，實則是用更少人力完成相同產(chǎn)出。

• 效率瓶頸：安永的EY.ai、德勤的Zora AI，均試圖用AI替代重復(fù)性工作（如稅務(wù)合規(guī)、風(fēng)險評估）。技術(shù)不再只是工具，而是直接成為“新勞動力”，倒逼生產(chǎn)力結(jié)構(gòu)從“人力密集型”轉(zhuǎn)向“技術(shù)密集型”。

這種轉(zhuǎn)變類似制造業(yè)的“機(jī)器換人”——用固定成本的技術(shù)投入（AI開發(fā)）替代可變成本的人力支出，最終實現(xiàn)邊際成本遞減。

二、生產(chǎn)關(guān)系重塑：組織結(jié)構(gòu)“從分散到集中”

戰(zhàn)略調(diào)整必然引發(fā)組織重構(gòu)。畢馬威將“經(jīng)濟(jì)部門”從100多個砍至32個，并設(shè)定3億美元收入門檻，透露出兩個信號：

1. 集約化管控：減少業(yè)務(wù)單元數(shù)量，實質(zhì)是壓縮管理層級，強(qiáng)化總部對資源分配的掌控權(quán)。過去“諸侯分封”式的松散合伙制，逐漸讓位于更集權(quán)的“中央廚房”模式。

2. 規(guī)模門檻：收入標(biāo)準(zhǔn)逼迫中小型成員公司合并或出局，這與制造業(yè)“規(guī)模效應(yīng)”邏輯一致——只有足夠大的體量，才能攤薄技術(shù)投入成本，維持利潤空間。

即使是設(shè)立“董事總經(jīng)理”頭銜，也并非單純留人策略，而是構(gòu)建“非合伙人高層梯隊”，在不動搖股權(quán)結(jié)構(gòu)的前提下，用職級體系替代合伙制晉升，進(jìn)一步鞏固金字塔頂端利益。

三、人的困境：從“合伙人夢”到“高級打工仔”

技術(shù)替代與組織集中化的另一面，是個體上升通道的收窄。

• 合伙人門檻升高：畢馬威的收入門檻、普華永道合伙人離職潮（去年123人退出），反映出合伙制正在從“分享蛋糕”轉(zhuǎn)向“風(fēng)險共擔(dān)”。只有能帶來穩(wěn)定大額收入的精英，才可能躋身核心圈層。

• 中層“工具化”：出勤率納入咨詢公司考核、用非股權(quán)的“董事總經(jīng)理”留住高級員工，本質(zhì)是將中層定位為“高性價比執(zhí)行層”——既要承擔(dān)管理職責(zé)，又無需分配股權(quán)利潤。

咨詢顧問的終極目標(biāo)可能不再是“合伙人身價”，而是成為“AI無法替代的專家”或“流程管理者”。這一轉(zhuǎn)變與制造業(yè)工人從“手藝人”淪為“流水線操作員”的歷史軌跡驚人相似。

四、行業(yè)終局：咨詢業(yè)的“富士康化”

四大轉(zhuǎn)型的深層邏輯，是將咨詢業(yè)“標(biāo)準(zhǔn)化”為可復(fù)制的技術(shù)產(chǎn)品。

• 交付物標(biāo)準(zhǔn)化：安永的AI平臺將稅務(wù)、風(fēng)控等模塊化，如同制造業(yè)的“零件預(yù)制”；

• 服務(wù)流程工業(yè)化：用出勤率管控員工，模仿工廠的“工時管理”；

• 利潤來源轉(zhuǎn)變：從“按人收費”轉(zhuǎn)向“按技術(shù)授權(quán)收費”（如AI平臺訂閱），這與軟件公司盈利模式趨同。

這一過程中，“人”的價值被逐漸拆解為“技術(shù)輔助角色”或“客戶關(guān)系載體”，行業(yè)的護(hù)城河從“人才密度”轉(zhuǎn)向“技術(shù)壁壘與資本規(guī)模”。

結(jié)語：轉(zhuǎn)型沒有退路，但路徑尚存爭議

四大用技術(shù)換效率、用集中換規(guī)模的做法，短期內(nèi)可對沖經(jīng)濟(jì)下行壓力，但長期可能面臨兩大風(fēng)險：

1. 人才離心：過度“工具化”員工將削弱創(chuàng)新動力，最終反噬服務(wù)質(zhì)量；

2. 技術(shù)悖論：AI替代基礎(chǔ)工作的同時，也可能消解咨詢業(yè)“定制化解決方案”的核心價值。

這場轉(zhuǎn)型的本質(zhì)，是咨詢業(yè)在工業(yè)化與專業(yè)化之間的艱難平衡。而對個體而言，要么成為“技術(shù)杠桿”的掌控者，要么淪為“效率齒輪”中的一枚鉚釘——中間道路正越變越窄。

（本文分析基于公開報道與行業(yè)規(guī)律推導(dǎo)，不針對任何企業(yè)特定決策。）