內容來源：筆記俠（Notemans）

責編| 賈寧排版| 沐言

第 8880篇深度好文：8343字 | 18 分鐘閱讀

商業(yè)思維

筆記君說：

進入2025年后，在AI大模型概念熱潮的推動，尤其是DeepSeek橫空出世的影響下，用友網(wǎng)絡和金蝶國際這兩家公司也受到了資本的廣泛關注。

在不到2個月時間里，用友和金蝶的股價已經(jīng)翻倍。但是，結合這兩家公司的實際業(yè)績來看，情況卻并不樂觀。

用友自2023年起陷入了虧損泥潭，根據(jù)業(yè)績預告顯示，2024年度用友歸母凈利潤預計虧損17.2億到19.2億，虧損規(guī)模繼續(xù)擴大。

金蝶從2020年起，已連虧多年。根據(jù)業(yè)績報告，2024年虧損約為1.42億，虧損同比縮窄。預計2025年有較大概率能夠盈虧平衡。

這兩家頭部公司的問題，其實只是冰山一角，可以說中國的SaaS公司，99%都是虧損的，只是虧損的程度略有不同。

比如，云學堂，2022年及2023年分別產(chǎn)生凈虧損約6.4億元和2.3億元，2024年前三季度的凈虧損為1490萬元。

“新經(jīng)濟SaaS第一股”微盟，2000-2023年四年累計虧了40多億。2024年上半年度凈虧損大幅收窄，是因為微盟向一直是吃掉SaaS利潤的銷售及分銷開支“開刀”，大幅消減銷售成本。

常年虧損的有贊終于在2023全年經(jīng)營性盈利，事實上是建立在多輪裁員帶來的數(shù)億元人力降本。

有人可能會說：是不是因為近幾年大環(huán)境不好，導致SaaS公司虧損呢？

其實，即使是市場環(huán)境好的那幾年（2014年，是中國SaaS的元年，在2015-2019年迎來了高峰），很多SaaS公司的經(jīng)營虧損率，也超高。甚至可以說，正是因為過去的市場環(huán)境“太好了”，反而掩蓋了中國SaaS公司真正存在的問題。

反觀國外SaaS行業(yè)，尤其是美國的SaaS公司，增長勢頭依然強勁。根據(jù)Salesforce、Adobe、ServiceNow這3家行業(yè)巨頭的最新財報數(shù)據(jù)，它們在2024財年的營收分別為184.58億美元、158.99億美元和80.27億美元，營收增速分別為9.5%、10.7%和22.8%，凈利潤率分別是16%、24.4%和13%。

世界上沒有平白無故的成功，它們一定是做對了一些事，才能在數(shù)十年的激烈競爭中持續(xù)增長，持續(xù)盈利。

今天我們就一起來拆解中國SaaS公司不賺錢的根本原因，并一起去看那些優(yōu)秀的美國SaaS公司是怎樣做到持續(xù)盈利的，從中或許可以找到我們的破局答案。

希望今天的分享，對你有所啟發(fā)。

一、中國SasS公司虧損的五大癥結

1.過度低效競爭，資本畸形“催熟”

2000年前后，歐洲和美國一些SaaS公司的成功激起了創(chuàng)業(yè)者的欲望，也激起了資本的欲望。 中美兩國的SaaS大概有10年的差距。

國內SaaS的首次高峰是在2015年到2019年，隨著阿里、騰訊、華為在云計算領域的布局，SaaS成為了整個云計算生態(tài)的重要組成部分。同時，隨著消費互聯(lián)網(wǎng)紅利逐漸消失，資本開始助推To B和企業(yè)服務的賽道。

大家都開始幻想每年翻倍增長，通過短短幾年時間快速上市，從而實現(xiàn)個人財富自由。

于是在這種欲望的驅動下，大批SaaS創(chuàng)業(yè)公司開始不計成本地擴大規(guī)模， 紛紛使出低價或者免費的殺手锏搶奪市場。 更有甚者開始數(shù)據(jù)造假，反正對他們來說，上市退出就是創(chuàng)業(yè)的終點。

結果，還沒等到上市，資本就退潮了。但是市場已經(jīng)鋪開了，產(chǎn)品價格已經(jīng)降下來了，利潤也變成虧損了。結果就是原本一個賺錢的行業(yè)，被大家活生生地搞成了一個不賺錢的行業(yè)。

接下來，大家都只能茍活，慢慢地熬。

包括近年來一些大廠的SaaS產(chǎn)品，比如阿里巴巴的釘釘、字節(jié)跳動的飛書和騰訊的企業(yè)微信，也分別存在自己的困局。

飛書雖然有2億美元營收，但是員工數(shù)量一度高達8000人，即使經(jīng)過去年的大幅度精簡，也還有5000人左右，算下來人效在40萬人民幣左右，這個數(shù)字在行業(yè)看來是偏低的。飛書的人效較低，本質上也是因為營銷和交付的成本太高，導致無法覆蓋人力成本。

飛書2024年業(yè)績預期超過3億美元，但仍未盈利。

而企業(yè)微信雖然實現(xiàn)了盈利，一方面是來源于只有數(shù)百人的精簡團隊，但是本質上它還是回到了流量的生意的老路上，它的絕大部分價值，都不是來自于這個軟件本身，而是來自于直連13億個人微信用戶的流量。

2.客戶留存率低，根本沒有考慮“客戶成功”

國外盈利的SaaS公司，老客戶帶來的收入能占到總收入的80%甚至更高，但國內SaaS公司呢？大多數(shù)增長由銷售新簽驅動增長，新簽收入占比高。

為什么老客戶的留存率和續(xù)費率這么低？

多數(shù)SaaS公司以銷售為導向。除了一些公司為了短期利益，引導客戶簽“多年服務單”甚至承諾“終身使用”之外，核心原因還是沒有實現(xiàn)“客戶成功”。

產(chǎn)品團隊沒有想清楚自家產(chǎn)品給什么樣的客戶提供了什么樣的價值，客戶為什么要買，以及為什么要花這么多錢。

市場團隊沒有搞明白自家產(chǎn)品的潛在客戶長啥樣，痛點是什么，潛在客戶集中在哪里，而只是基于產(chǎn)品功能和賣點提煉了一堆詞藻華麗的廣告內容，甚至連目標客戶或付費客戶都沒有接觸過。

銷售團隊還是在以合同簽約為終極目標，而不對客戶后續(xù)的使用及留存負責。很多時候，如果簽約了一個錯誤的客戶，這不是勝利，而是一場災難的開始。

就這樣，整個團隊都沒有幫助客戶拿到期望的結果，而只是交付了自己產(chǎn)品的一堆“功能”，沒有拿到業(yè)務結果的客戶當然就會用腳投票，選擇不再續(xù)費。

希望SaaS行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們都記住這句話：“拉新是增長的起點，但決定你能否活下來的，是續(xù)約、增購和裂變。”

3.獲客成本極高，盈利模型失效

2024 年信通院發(fā)布的《中國企業(yè)級 SaaS 產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究報告（2024）》里面提到了一個數(shù)據(jù)：國內SaaS 服務商的毛利率通常在 55% ～ 60%之間，而銷售費用率和研發(fā)費用占比超過50%，平均凈利潤率在過去三年中幾乎為負數(shù)，尚未依靠企業(yè)級SaaS 的標準化攤平開發(fā)成本的特點形成良性循環(huán)。

SaaS企業(yè)的商業(yè)模式就是薄利多銷，規(guī)模優(yōu)勢，邊際成本低。客戶增速越快，企業(yè)發(fā)展越好，才能實現(xiàn)飛輪效應。隨著這些年流量成本的飛速增長，獲得新客戶的成本也在急速增加，讓企業(yè)不堪重負。

據(jù)某家上市公司透露，他們2017-2020這四年的單個獲客成本由原來的0.7萬元，猛漲到2.6萬元，4年幾乎翻了4倍！比房子漲價還快，房子現(xiàn)在限價了，可是獲客成本能限價嗎？不可能！

4.產(chǎn)品缺乏標準化，陷入“定制化泥潭”

由于中國市場客戶需求等特點，國內SaaS企業(yè)無法照搬海外SaaS企業(yè)的成長模式，已經(jīng)成為行業(yè)共識。

SaaS公司的客戶，絕大多數(shù)希望SaaS廠商提供“全家桶”服務，不僅要管理客戶，還要搞庫存、跑財務，甚至希望有定制化開發(fā)。

這讓廠商不得不擴展邊界，滿足客戶各種需求。結果是產(chǎn)品核心優(yōu)勢被稀釋，什么都想做，卻沒有一個領域能做到極致。

很多SaaS企業(yè)走進了一個“完全根據(jù)客戶需求做定制化”的誤區(qū)。

這個誤區(qū)最大的問題是無法規(guī)模化復制，邊際效益也會隨著人力投入增加而遞減。這就從根本上導致了SaaS企業(yè)走不出“低利潤—創(chuàng)新投入少—增收不增利”的怪圈。

5.中小企業(yè)大幅減少，導致客戶數(shù)量大幅下降

公司如果是只針對中小企業(yè)客戶的SaaS產(chǎn)品，想要賺錢變得越來越困難。

受經(jīng)濟大環(huán)境的影響，很多中小企業(yè)的經(jīng)營遇到了困境，甚至已經(jīng)無法生存，所以對 SaaS產(chǎn)品的預算就會減少或者更加謹慎。

同時，大量的小微客戶本身的生命周期較短，甚至有的客戶只存活一兩年，那必然對產(chǎn)品的復購率造成很大的影響。小微企業(yè)發(fā)展疲軟，背后的服務商必然受影響。

基于以上種種實際情況，中國SaaS企業(yè)的本地化實踐必須要實施一輪策略和方法論的調整。回歸價值，是大勢所趨。

綠洲資本合伙人張津劍對SaaS企業(yè)普遍虧損的理解是：“有的企業(yè)是用虧損換取大量的獲客，這樣的企業(yè)挑戰(zhàn)會越來越大。有的企業(yè)虧損是因為在加強新產(chǎn)品研發(fā)或者老產(chǎn)品的升級，這個虧損是變化的。中國過去是先有規(guī)模再有質量，所有人是把自己拱大，再去優(yōu)化。而未來中國一定是先有質量再有規(guī)模。”

To B是一個長而慢的賽道，美國的ServiceNow、Salesforce等公司至少都有5到8年都處于業(yè)務的積累期，前幾年的合同規(guī)模增長其實很慢，要積累到一定的客戶量以后，復購和增購量才能夠起來，才能進入到指數(shù)增長，SaaS很難一開始就迅速增長起來。

二、美國SaaS行業(yè)標桿公司的持續(xù)盈利密碼

美國SaaS規(guī)模約為中國的10倍以上，中國的軟件、SaaS收入池還是一個小池子，相比之下，美國已經(jīng)是一個具有豐富生態(tài)體系的海洋。中國和美國、歐洲在SaaS行業(yè)出現(xiàn)了巨大的市場容量差距。

因此，中國SaaS未來可期，要做的是回歸價值，回歸基本面，實事求是。中國SaaS市場發(fā)展依然處于起飛階段，市場將逐漸趨于成熟。

因此，我們來看看美國SaaS的發(fā)展經(jīng)驗，他山之石，可以攻玉。

1.Salesforce和Zoom是怎樣用客戶成功和銷售力贏得客戶信任的？

Salesforce成立于 1999年，是 SaaS領域當之無愧的先驅， 于2004年在紐交所上市。

公司從創(chuàng)立之初就致力于實現(xiàn)云交付模式的CRM 產(chǎn)品， 以銷售云起家，通過自研和收購，現(xiàn)已形成涵蓋銷售、服務、市場營銷、商務、 數(shù)據(jù)、平臺等的產(chǎn)品矩陣。

同時通過 Mulesoft （一家提供基于云的應用集成服務商） 強大的集成能力實現(xiàn)產(chǎn)品間的無縫整合，以提供一體化的客戶關系管理解決方案。

公司收入形式以訂閱制為主（ 超90% ），多年保持行業(yè)龍頭地位（ 市占率約20% ），遠高于競爭對手（ 市占率 4～5% ）。

如今的Salesforce擁有著美林、摩根大通 、阿迪達斯、寶潔等眾多大企業(yè)客戶，這是靠他們核心價值觀里面的一個關鍵詞“客戶成功”獲得的。

“雖然聽起來有點做作，可是我們的客戶成功的程度，就是我們在Salesforce評估自己成功程度的方式。畢竟，如果我們的客戶沒有和我們一起成長，我們也沒法成長。”這是Salesforce創(chuàng)始人馬克·貝尼奧夫經(jīng)常提及的一句話。

Salesforce剛創(chuàng)立時，大部分同行在銷售企業(yè)類產(chǎn)品時幾乎都要求客戶簽訂長期合同，收取巨額維護費。

如果客戶不喜歡這份合同帶來的結果，基本沒有脫身的可能。

因此Salesforce決定銷售訂閱式服務—用“續(xù)約率”衡量客戶滿意度和公司自身健康度，而不是“熊皮”（在甲骨文公司，“熊皮”指銷售人員簽約的客戶）的數(shù)量。

為提升續(xù)約率，Salesforce還組建了一支“客戶成功經(jīng)理”隊伍，他們的全部職責就是了解客戶的軟件使用情況，當客戶想取消續(xù)訂時要去挽回并搞清楚原因，而不是簽合同。

“客戶成功經(jīng)理”們在Salesforce的價值遠超過客戶服務代表。

“客戶成功”這個概念也不是Salesforce自己閉門造車造出來的，而是來自一次重大危機后的反思。

2013年，Salesforce在最大的客戶美林公司關系中遇到了真正的危機，在一次美林全體大會上，COO對數(shù)千名財務顧問說要把Salesforce一腳踢出大門—此語竟然贏來了滿堂掌聲。

當時，美林證券有22000多名客戶顧問安裝了Salesforce的軟件，可以說它是Salesforce真正的大客戶。

但因為美林的財務顧問對速度和功能性的重視程度很高，而Salesforce軟件的速度太慢了，并且其使用界面不夠直觀，不易于使用—美林證券的工作人員投訴說：操作Salesforce軟件哪怕像從通訊錄里獲取聯(lián)系人信息這樣簡單的功能，也需要點擊3次，等待6秒。

為了趕快解決這次危機，Salesforce負責處理復雜客戶工程的高管西蒙跑遍了全美國各地的美林辦公室，找?guī)资幻懒诸檰栠M行了溝通談話。

但是西蒙發(fā)現(xiàn)這些訪談并沒有太多意義，因為大部分人抱怨的問題，都是一些軟件的細節(jié)問題和小問題，就算把這些問題加在一起，也沒辦法解釋為什么美林這家客戶的怨氣會這么大。

西蒙開始覺得這些顧問們其實只是說了一部分，他注意到客戶們在一些小的故障。

比如通訊錄導航這種他們認為應該修正的細節(jié)問題上講了很多，但他們沒講那些大的方面的改進建議，因為他們可能沒有意識到Salesforce可能有能力來解決他們這方面的問題。

于是西蒙開始轉變重點，他讓顧問們把軟件的事情暫時忘掉，請他們不再關注工作流程的一些細微的瑣事，而是從一個更大的視角，講一下他們在工作中遭遇的更大的挑戰(zhàn)是什么。

這讓人想起了愛因斯坦的一句名言：“如果給我一小時解決一個問題，我會花55分鐘來思考這個問題，再花5分鐘來思考解決方案。”

其實，Salesforce給美林打造的并不是軟件，而是在打造客戶成功的基礎設施。美林危機的出現(xiàn)，正是說明做事情的順序反了。

通過解決問題背后的問題，Salesforce開始重新設計軟件，讓客戶以他們從未想象到的方式變得更加高效。

從那時候起來，Salesforce明白了一件事：必須停止聚焦在小的改進項目上，而是應該弄清楚怎樣才能實現(xiàn)突破。

現(xiàn)在，我們把目光轉到另外一家具備優(yōu)秀“銷售力”的公司Zoom。

Zoom的創(chuàng)始人袁征認為：Zoom最核心的競爭力是它的銷售力。

Zoom團隊總在考慮如何讓客戶開心，每天想的是提升自己產(chǎn)品性能、給客戶創(chuàng)造更多方便，關心客戶的需求。

他們所有的銷售人員除了發(fā)展新客戶，一定要花時間去跟老客戶打交道，詢問客戶使用體驗并提供幫助，得到反饋并保持友好的關系。

有一次，一個銷售人員業(yè)務沒有做好，可能要失去一單業(yè)務，對方將要使用競爭對手的產(chǎn)品。

后來袁征給這個客戶發(fā)了一封郵件，他并沒有向客戶推銷Zoom的產(chǎn)品，而是從客戶的利益和角度出發(fā)，為客戶分析Zoom的產(chǎn)品和競爭對手的產(chǎn)品的區(qū)別，并讓客戶自由選擇，最終客戶還是選擇了Zoom的產(chǎn)品，因為客戶覺得Zoom沒有只顧自己的利益，而是真心實在的是為他考慮的。

而且，Zoom是一家“全員銷售”型公司。

比如，袁征在電梯里看到同樓的人，就會跟人說：“聽說你們用別的公司的產(chǎn)品，其實你們也可以試試用Zoom。”

周末看到鄰居，也會告訴他用Zoom的產(chǎn)品，袁征經(jīng)常收到別的公司發(fā)來的銷售郵件，他從來都不會直接刪掉，而是會回復這些郵件，讓他們試試用Zoom的產(chǎn)品。

所以袁征認為，公司所有主管、甚至每個人都有義務去銷售公司的產(chǎn)品，如果每個人都這樣做，500人的公司就會有500名銷售員，1500人的公司就有1500名銷售員，10000人的公司就能有10000個銷售人員，這樣下來就非常厲害了。

正如袁征所說的：“Zoom持續(xù)關心客戶的這種銷售力，才是這家公司最重要的能力。”

2.Adobe是怎樣通過訂閱制獲得高利潤的？

提起Adobe這家公司，普通人首先聯(lián)想到的可能就是Ps、Ae這些設計軟件全家桶，也可能是我們每天在傳播的PDF文件。

但Adobe其實還擁有一個C端消費者不太熟知的身份，即全球最大的營銷SaaS軟件公司，同時也是最賺錢的SaaS公司，凈利率高達40.8%。

那么，它是如何實現(xiàn)這么高的利潤率的呢？

其實，一開始的20多年里，Adobe也跟大多數(shù)的軟件公司一樣，通過許可證授權的方式銷售產(chǎn)品獲得利潤。

不過，許可證授權是一種“錢貨兩清”的買斷模式，客戶單次購買許可證就可以獲得永久使用權。授權模式下，業(yè)務的增長跟銷售情況是直接掛鉤的，業(yè)務要實現(xiàn)增長，就要靠銷售不停地拿新的訂單。

而公司想要新增訂單就需要開拓新用戶或者不斷進行產(chǎn)品升級，從而刺激老客戶再次購買。

那時候，Adobe產(chǎn)品發(fā)布周期是18-24個月，也就是說每過一年半到兩年，才能銷售新的產(chǎn)品，而且要投入大量的營銷費用。

怎樣才能加快創(chuàng)新步伐？怎樣才能積極地獲得新客戶？怎樣構建更加穩(wěn)定的收入？這成了困擾Adobe發(fā)展的三大難題。

于是，他們推出了訂閱制，開始解決這三個難題。

2009年開始，Adobe的銷售模式從“授權模式”逐漸向“訂閱模式”轉變，將軟件改為按月或年付費。銷售模式的轉變，使得Adobe的用戶開始大量增加。

① 訂閱價格比授權價格更低廉，讓用戶更容易選擇Adobe的產(chǎn)品。

一次性授權單個軟件或者軟件套組的價格往往需要幾百甚至幾千美元，對一些中小企業(yè)或個人來說負擔較重，而訂閱模式下，一個月僅需要幾十美元就可以使用產(chǎn)品功能，價格優(yōu)勢非常明顯。

② 訂閱模式方便公司隨時更新產(chǎn)品功能，以滿足客戶多樣化的創(chuàng)意需求，相比授權模式產(chǎn)品創(chuàng)新力進一步增強。

訂閱模式也在潛移默化地培養(yǎng)用戶使用習慣。

Adobe的產(chǎn)品在圖片處理、視頻制作、文檔編輯等方面幾乎涵蓋了創(chuàng)意設計各類用戶的需求，這種牢固的用戶粘性增大了原有客戶后期持續(xù)訂閱的可能。

而對新客戶來說，訂閱模式的“低價”優(yōu)勢，讓他們有機會使用到Adobe的軟件，進而成為Adobe的長期用戶。

當訂閱模式用戶量積累到某一量級，訂閱收入就會超出授權收入，而隨著付費訂閱收入增長超過軟件授權收入的下降，Adobe就這樣獲得了更加穩(wěn)定的收入結構。

③ 傳統(tǒng)軟件授權模式下，公司每成交一筆訂單，都要新投入一筆獲客成本。

但在交易完成后，公司又失去了跟客戶的直接聯(lián)系，因此銷售費用在新客戶拓展方面投入較大。

Adobe實施訂閱模式之后，用戶通過線上訂閱跟公司直接建立聯(lián)系，銷售費用較小。而且以Adobe產(chǎn)品影響力和用戶價值，甚至不需要投入多少銷售費用，即可讓存量用戶自動續(xù)費。

數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，2013年訂閱制施行之前，Adobe的銷售費用占總收入的比值在30-35%，實施訂閱制后，隨著Adobe營收的平穩(wěn)增加，銷售費用占收入比值呈現(xiàn)逐年下降趨勢。

就這樣，在營業(yè)收入倍增、成本有效控制的情況下，公司凈利潤也獲得了極大突破，2014-2020年Adobe凈利潤年復合增速達到了驚人的64.24%。

3.ServiceNow是怎樣用AI驅動效率革命的？

ServiceNow這家公司成立于2004年，最初專注于提供基于云的IT服務管理解決方案，隨后逐步擴展到更廣泛的業(yè)務領域，包括IT運維管理、企業(yè)資產(chǎn)管理、人力資源服務管理、客戶服務管理等等。

ServiceNow的核心產(chǎn)品是Now Platform，這個平臺利用人工智能和機器學習技術，實現(xiàn)工作流程自動化和集成，提高運營效率并降低IT成本。

在2023年，ServiceNow實現(xiàn)了令人矚目的業(yè)績，全年收入高達109.8億美元，同比增長22%。在第四季度，收入接近30億美元，同比增長21%。

這些數(shù)據(jù)的背后，是ServiceNow在人工智能領域的深耕與變革，這家公司現(xiàn)已將人工智能戰(zhàn)略放在核心信息傳遞的中心位置，成為企業(yè)技術發(fā)展的重要推動力。

在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，ServiceNow最新推出的AI Agent （智能體） Orchestrator （配器） 旨在連接跨任務、系統(tǒng)和部門工作的AI代理團隊以驅動各類工作流程。

同時，AI Agent Studio作為一個低代碼/無代碼工具，使客戶能夠構建定制的AI代理，帶來了更大的靈活性和自主權。

此外，ServiceNow還提供了幾千個為IT、客戶服務和人力資源工作流程設計的預構建、即可部署的AI代理，極大地降低了企業(yè)應用AI的門檻。

ServiceNow在AI領域的這些創(chuàng)新，獲得了以安永全球管理合伙人和勞斯萊斯轉型項目負責人為代表的客戶廣泛好評。

這兩位客戶認為，通過整合ServiceNow AI代理，優(yōu)化了工作流程并提供智能洞察，使他們的團隊能夠專注于高價值活動。

ServiceNow通過智能代理AI的推廣與應用，不僅實現(xiàn)了顯著的收入增長，更是將自身打造成企業(yè)轉型與效率提升的重要工具。

結語：

向硅谷優(yōu)秀企業(yè)學習，破局中國SaaS困境

2025年，中國SaaS行業(yè)已至生死分水嶺。

美國標桿的經(jīng)驗表明，盈利絕非偶然，而是標準化產(chǎn)品、客戶成功體系、技術杠桿與全球化視野的綜合結果。

為此，筆記俠GBE( 全球商業(yè)探索 )美國硅谷站，將于2025年5月11日啟程，以“深度洞察+實戰(zhàn)交互”為核心，走進硅谷、發(fā)現(xiàn)硅谷、讀懂硅谷，為創(chuàng)業(yè)者提供一次不可替代的成長機遇。

在本次游學活動期間，我們將走進全球最具潛力的人工智能+SaaS獨角獸公司之一的Cresta,和他們的核心高管深度交流，去親身體會他們是如何通過AI解決客服行業(yè)的長期挑戰(zhàn)，幫助客戶提高20-40%的客戶滿意度和減少30%人工處理時間的。

這次游學，我們拒絕走馬觀花，每家企業(yè)參訪均包含技術演示、主題研討與閉門交流，確保大家“帶著問題去，帶著方案回”。

我們致力于探知全球商業(yè)文明的起源與真相，推動中國和世界先進商業(yè)思想和技術的連接。

為期8天的美國站游學，將由筆記俠創(chuàng)始人、新商業(yè)思想記錄者、第五代企業(yè)家組織發(fā)起人柯洲帶隊，并有神秘隨行導師陪同領學。

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