回復電商領取《1000份電商運營干貨案例》

作者 | 黃家俊 報道 | TOP電商

當時代拋棄你時，連一聲再見都不會說。這句話如今成了中國零售業的真實寫照。

2025年3月17日，福州永輝總部的一場股東大會，將這家曾穩坐中國超市頭把交椅的巨頭推上了風口浪尖。

創始人張軒松與新晉第一大股東葉國富并肩而立，宣布了一項震驚行業的計劃：

關閉250-350家門店，調改200家門店，全面啟動“433”改革規劃。

這場被葉國富稱為“不破不立”的變革，不僅是永輝對連續三年虧損的絕地反擊，更被視為中國實體零售業供給側改革的標志性事件。

數據顯示，2024年中國超市行業平均凈利率已跌至0.8%，永輝超市更以全年預虧14億元的成績單，成為行業困境的縮影。

而就在此時，名創優品創始人葉國富帶著62.7億元真金白銀入局，以29.4%持股成為永輝第一大股東。

這場看似“跨界”的聯姻，實則暗合了零售業“品質突圍”的底層邏輯：

當電商巨頭用算法吞噬市場份額，當山姆、Costco以會員制收割中產，永輝能否借葉國富之手，在胖東來模式與山姆邏輯之間殺出血路？

名創優品系入主背后的權力游戲

這不是簡單的財務投資，而是一場戰略級聯姻。

2024年9月，名創優品從京東、怡和集團手中收購永輝29.4%股權，這場中國實體零售史上最大規模收購案，從一開始便充滿了戲劇性。

因為股東結構的變化直接撬動了權力天平。新一屆董事會名單中，名創優品系占據三席：創始人葉國富、CFO張靖京和獨董王永平，與永輝創始團隊形成微妙制衡。

而原CEO李松峰的落選，以及董事張軒寧對改革領導小組議案投出的唯一反對票 （理由直指“未明確CEO安排”） ，更將永輝內部的管理層博弈暴露無遺。

圖源：小紅書@山城小晨

葉國富選擇在此時入局，絕非偶然。

名創優品憑借“極致性價比+IP聯名”模式在全球開出超6000家門店，其供應鏈管理能力與爆品打造經驗，恰好是永輝最亟需的破局利器。

正如張軒松所言：“葉總帶來的不僅是資金，更是全球化供應鏈資源和單品運營的降維打擊能力。”

而這場交易背后，暗藏著中國零售業的兩大趨勢：

一是實體零售從規模擴張轉向精益運營，二是跨界整合正在重塑行業格局——永輝需要名創優品的供應鏈賦能，名創優品也在借永輝的商超網絡滲透家庭消費場景。

433改革：胖東來模式能救永輝嗎？

學習胖東來不是選擇題，而是生存題，這也是永輝變革的核心邏輯。

其提出的“433”規劃為：四化（國際化、現代化、職業化、專業化）、三力（學習力、執行力、創造力）、三變（ 組織、運營、供應鏈變革） ，在本質上是對傳統商超商業模式的徹底重構。

永輝首先向臃腫的組織架構開刀。過去是“總部-大區-省區-門店”的四級管理體系，未來將壓縮為三級，總部直接對接19個運營大區。

這種扁平化改革與胖東來“總部-門店”的極簡架構一脈相承，目標是將決策效率提升40%。配合職業化改革，永輝計劃將管理層中職業經理人比例從35%提升至60%，打破家族式管理的桎梏。

圖源：小紅書@BIUBIU闖

在河南許昌，胖東來用不到沃爾瑪1/3的SKU數，創造出單位面積3倍的坪效神話。永輝此次調改的核心，正是復制這種“少而精”的選品邏輯：

將門店SKU從1.5萬支砍至8000-10000支，聚焦生鮮、烘焙、熟食、自有品牌四大品類；同時引入“裸價直采”模式，砍掉通道費、返點等后臺利潤，與供應商建立透明化合作。

試點數據顯示，調改后門店人效提升30%，客流量增長25%，自有品牌占比從5%躍升至15%。

永輝計劃3年內將自有品牌銷售占比提升至40%，2025年推出60款新品并打造10個億元級爆款。

這背后是名創優品1400家核心供應商與200人設計團隊的資源注入——從保溫杯到零食禮盒，永輝正在復制名創優品“極致單品”的打法。

行業震蕩：

商超整合時代的到來

永輝的變革絕非孤例。2024年，大潤發啟動“百店調改計劃”，華潤萬家關閉126家門店，就連沃爾瑪也在中國收縮大賣場業務。

這場席卷行業的關店潮，印證了葉國富的判斷：“中國商超已進入整合時代，未來只會剩下一兩家全國性龍頭。”

對標者山姆會員店用4000支SKU和會員制創造單店年銷3億的神話，胖東來則以“20%毛利率紅線+員工分紅制”成為區域零售之王。

而永輝的野心，正是融合兩者的優勢：用山姆的精選邏輯提升商品力，借胖東來的服務理念重塑用戶體驗。

但難題在于——如何在3000家門店的龐大體量下，保持品質與效率的平衡？

更為戲劇性的是，就在名創優品大舉入股之際，京東宣布清倉所持2.94%永輝股份。

這一進一退，折射出資本對實體零售的分歧判斷。

不過，市場似乎更傾向葉國富的故事：自2024年9月收購消息公布，永輝股價已上漲120%，但能否持續，仍取決于改革能否真正扭虧為盈。

圖源：小紅書@李開心

變革就會有陣痛，但不變革就是等死。這是所有傳統零售人的焦慮。

永輝的“433”改革，本質上是在電商圍剿與消費升級的夾縫中，尋找第三條道路——既不做拼多多的低價傾銷，也不盲目模仿山姆的會員制，而是試圖用品質零售重構人、貨、場的關系。

這場變革的成敗，或許將回答中國零售業最根本的問題：當流量紅利消退，當消費者不再為低價妥協，實體商超的核心價值究竟是什么？

而葉國富押注的回答是：用極致商品力重建信任，用人性化服務創造體驗，用供應鏈革命重筑壁壘。

有人說隱形冠軍的秘訣，就是在于把簡單的事情做到極致。而永輝需要的，正是這種偏執般的極致。

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