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道歉很真摯，但想必食客也見怪不怪了，如今24歲的華萊士似乎早就和衛(wèi)生問題“和解”，并且還能頂著全網(wǎng)傳膩了的爛梗開出了兩萬多家門店，甚至還開到了海外。

華萊士，憑啥這么理直氣壯？

饞嘴年輕人，把“噴射王者”送上神壇

縱覽整個(gè)快餐界，也很難有品牌出現(xiàn)和華萊士一樣的曲線：

衛(wèi)生安全事件數(shù)量，和開店速度成正比。

早在2019年，華萊士就因?yàn)樾l(wèi)生問題登上了315晚會(huì)；而到了2020年，個(gè)別華萊士門店甚至因?yàn)檫`規(guī)采銷被查封。

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就在去年3月，一家五口人在吃了華萊士后出現(xiàn)嘔吐和腹瀉；6月，華萊士又因?yàn)闈h堡肉夾生被送上熱搜。

但與之相對(duì)的，是華萊士有絲分裂一般的開店速度。

2010年，年僅9歲的華萊士就已經(jīng)開出了2000家門店，覆蓋20個(gè)省市；到了2018年底，門店數(shù)直接破萬。

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去年6月的“生肉門”剛剛曝光，華萊士后腳就開出了第20356家店，遠(yuǎn)超肯德基、麥當(dāng)勞的總和，甚至還“入侵”了洛杉磯。

現(xiàn)在不像20年前，洋快餐還是個(gè)新鮮玩意，如今漢堡炸雞滿地走，但華萊士還能開遍全國(guó)，正是因?yàn)樗冀K堅(jiān)守的“堡設(shè)”：平價(jià)洋快餐。

其實(shí)，成立之初的華萊士，也有一顆向往（當(dāng)年）肯德基的高端之心。

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在福州成立的華萊士首店，無論是裝修風(fēng)格、菜單模式，都直接照搬自肯德基，為了更加“肯化”，華萊士還給自己修了一個(gè)兒童樂園。

但沒開幾年，華萊士老板華懷余、華懷慶哥倆就發(fā)現(xiàn)，10元一個(gè)的漢堡在當(dāng)?shù)夭⒉缓觅u，平均下來日均營(yíng)業(yè)額只有2000元，根本入不敷出。

痛定思痛的華萊士，決定走向肯德基的反面，當(dāng)年就推出了“特價(jià)123”活動(dòng)，也就是“可樂1元、雞腿2元、漢堡3元”，一炮而紅。

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20多年過去，肯德基、麥當(dāng)勞從當(dāng)年的兒童最愛，一步步變?yōu)槿缃竦纳缧笫程茫A萊士卻始終堅(jiān)守著“平價(jià)麥肯”的定位沒有放棄過。

麥當(dāng)勞的三件套套餐30元左右，但同樣的價(jià)格，能在華萊士狂炫一份超值六件套；

肯德基推出過的炸全雞，在華萊士的菜單上直接比肯德基便宜10塊錢左右。

2022年數(shù)據(jù)顯示，肯德基人均消費(fèi)為35.51元、麥當(dāng)勞28.57元，但華萊士卻能低至18.92元。

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不過近幾年，整個(gè)漢堡圈都在打價(jià)格戰(zhàn)，華萊士的低價(jià)策略也不好走。

麥當(dāng)勞推出隨心配“窮鬼套餐”，肯德基祭出“瘋狂星期四”，就連門店數(shù)量遠(yuǎn)低于二位的漢堡王也推出了“國(guó)王日”迎戰(zhàn)。

華萊士不甘示弱，相繼推出了“周五漢堡買一贈(zèng)一”以及“4.8元吃漢堡”活動(dòng)，穩(wěn)穩(wěn)守住自己“價(jià)格地板”的地位。

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如今，漢堡圈的價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)慢慢打入泥潭，肯德基、麥當(dāng)勞都負(fù)擔(dān)不起，開始了偷偷漲價(jià)。

但只有華萊士，能夠數(shù)年如一日地堅(jiān)守低價(jià)，甚至在一款套餐漲價(jià)之后，還要很過意不去地往里面再添一個(gè)漢堡。

既然華萊士不嫌食客窮，那食客也不會(huì)嫌華萊士臟。

就算吃完之后指定會(huì)拉肚子，也有網(wǎng)友會(huì)親切地稱華萊士為“我吃過最好吃的瀉藥。”

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也有嘴硬黨一直在為華萊士找臺(tái)階，忍著數(shù)天拉肚子的痛苦，總結(jié)出了一份“華萊士不竄指南”。

于是乎，華萊士一邊把食客送進(jìn)廁所，一邊還能網(wǎng)羅天下囊中羞澀的饞鬼們，正是這幫不畏懼噴射的饞鬼，在2023年在華萊士吃出88.19億元的業(yè)績(jī)。

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千萬不要嘲笑饞鬼們?yōu)榱苏u甘愿當(dāng)“噴射戰(zhàn)士”，用一位網(wǎng)友創(chuàng)作《我不是堡神》的臺(tái)詞辯護(hù)：

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他只是想吃漢堡！他有什么錯(cuò)！

華萊士秘訣：“只看業(yè)績(jī)，不看衛(wèi)生”

在3月14日的調(diào)查視頻中，武漢這家華萊士店長(zhǎng)說出了無數(shù)網(wǎng)友早就心知肚明，但異常刺耳的一句話：

只看業(yè)績(jī)，不看衛(wèi)生。

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好家伙，兄弟們捧你上神壇，你卻三番五次地獻(xiàn)祭兄弟們的腸胃。

其實(shí)，以最快速度跑馬圈地，一直都是華萊士的立身之本。

早在決心開放加盟店之際，華萊士的目標(biāo)是就是“奮斗十年，百年萬店”。

如今，華萊士早就雙倍完成了當(dāng)年定下的目標(biāo)，能如此飛速地完成拓張，和華萊士“低門檻”的加盟模式脫不開關(guān)系。

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最初，華萊士也想采用和其余連鎖品牌一樣的加盟模式：提供授權(quán)，只賺一筆費(fèi)用。

結(jié)果華懷余、華懷慶認(rèn)為，這樣的加盟模式品牌參與度太低，不可持續(xù)，而且有收韭菜之嫌。

于是他們就參考肯德基，獨(dú)創(chuàng)了屬于華萊士自己的“類加盟“模式。

所謂類加盟，就是說華萊士一直保持對(duì)加盟店的直營(yíng)式管理，而一家門店內(nèi)，從員工到店長(zhǎng)甚至房東都可以參與入股，但個(gè)人持股比例不超過40%。

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這樣一來，員工就從打工人升格成為投資人，門店做得越好，員工分紅就越多。

這種“眾籌式加盟”的模式降低了華萊士的開店門檻，有三五個(gè)人各出幾萬元，就能開一家華萊士。

在開店要求上，華萊士也主打“蒼蠅再小也是肉”。

華萊士發(fā)家于大學(xué)城，深知小型門店的重要性。

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相較于肯、麥兩家動(dòng)輒200~300平的門店，開一家華萊士的門店只需要50平起步，于是各種縣城步行街、偏遠(yuǎn)大學(xué)城，都能出現(xiàn)華萊士的身影。

數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，在2019至2022幾年內(nèi)，華萊士頂著特殊時(shí)期的Debuff瘋狂開店14710家，開店速度是肯德基的5倍。

但瘋狂開店，帶來的就是門店的監(jiān)管缺失。

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在2024年的生漢堡事件中，最終問題被歸咎為“工作人員炸的時(shí)間不夠”，說白了，是員工在培訓(xùn)時(shí)出了問題。

而在3月14日的武漢門店暗訪中，工作人員如此回答記者：（督導(dǎo)人員）會(huì)因?yàn)樾涮撞环弦?guī)定扣分，但不會(huì)因?yàn)樾l(wèi)生環(huán)境差而扣分，因?yàn)楸韮?nèi)沒寫。

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在批評(píng)華萊士急功近利之前，先來看看華萊士敢這么做的底層邏輯。

對(duì)華萊士來說，日常經(jīng)營(yíng)根本不賺錢，賣原材料設(shè)備才是大頭。

2022年財(cái)報(bào)顯示，華萊士總營(yíng)收的97.55%都是由原材料干貨、凍貨提供的，而門店越多，需要出的貨也就越多，華萊士的業(yè)績(jī)就越好。

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數(shù)據(jù)顯示，在開店最迅猛的幾年內(nèi)，華萊士的營(yíng)收從2018年的23.26億元，飛漲至2022年的71.44億元。

狂開店就能多賺錢，衛(wèi)生問題自然就成了華萊士門店可做可不做的“附加題”。

從一開始，“盈利”和“衛(wèi)生”，就不在同一個(gè)天平上。

不怕翻車的華萊士，

該減減速了

華萊士的翻車并不孤單，這次還有他的“難兄難弟”：蜜雪冰城。

雪王可太難了，前腳剛在香港敲鐘上市，后腳自家門店蒼蠅亂飛、水果過期的門店就被曝光。

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但網(wǎng)友卻一如既往地選擇原諒：3塊錢的檸檬水里都放的是真檸檬了，還要啥自行車？

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其實(shí)，不管華萊士還是雪王，“窮鬼之光”總是因?yàn)楸阋硕詭г徆猸h(huán)，就算衛(wèi)生條件差一點(diǎn)也不會(huì)被過分苛求。

但從品牌長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度來說，持續(xù)性的衛(wèi)生問題，不但是對(duì)消費(fèi)者的不負(fù)責(zé)任，也終究會(huì)影響經(jīng)營(yíng)情況。

比如說，華萊士已經(jīng)陷入了“低毛利陷阱”。

根據(jù)華萊士2018—2020年的財(cái)報(bào)顯示，華萊士經(jīng)營(yíng)的毛利率在這三年分別為5.96%、6.76%、4.70%。

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要知道，麥當(dāng)勞在2023年的毛利率高達(dá)56.39%；甚至整個(gè)炸雞行業(yè)的毛利率也普遍高達(dá)60%左右。

相比之下，賣著類似產(chǎn)品的華萊士可以說是幾乎不賺錢。

因?yàn)槿A萊士“先開店、再賺錢”的模式，總會(huì)把它進(jìn)一步帶入“想要開店快，就得卷低價(jià)；但是越是卷低價(jià)，毛利就越薄弱”的悖論中。

萬一再碰到雞肉、面粉等原材料的價(jià)格波動(dòng)，華萊士本岌岌可危的毛利率，就更雪上加霜。

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想要擺脫這種毛利陷阱，華萊士有兩節(jié)課要補(bǔ)。

第一堂，就是品牌形象課。

好的品牌形象能提升毛利率，是快餐界亙古不變的公式。

但華萊士的營(yíng)銷，似乎總是花不到刀刃上。

比如，之前華萊士花錢請(qǐng)肖戰(zhàn)和范丞丞做品牌代言人，預(yù)算肯定不少，但效果不一定好。

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在315前，華萊士因?yàn)檎?qǐng)丁真做代言人，又一次把自己玩成了網(wǎng)梗。

諸如“川西套餐、芝士鱈魚堡”等笑話層出不窮，有沒有帶動(dòng)華萊士的銷量另說，還讓華萊士的“噴射”人設(shè)更加透徹。

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比起費(fèi)盡心思找流量明星，華萊士不如學(xué)學(xué)雪王。

蜜雪冰城近幾年的病毒式傳播，基本都得歸功于雪王IP的打造，先是推出動(dòng)畫、創(chuàng)作洗腦宣傳曲，在香港敲鐘的時(shí)候都是雪王親自上陣。

雪王”敲鐘背后的營(yíng)銷密碼-新零售-資訊-頭部財(cái)經(jīng)

其實(shí)，華萊士也有自己的吉祥物小白雞，也打造過不少聯(lián)名游戲和活動(dòng)。

但從國(guó)民度和咖位來看，小白雞都比雪王低了不止一個(gè)咖位，更何況還有流量明星代言人分流，小白雞的存在感也越發(fā)稀薄。

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其實(shí)，有一個(gè)好的品牌形象，就算翻車網(wǎng)友的調(diào)侃也會(huì)少一點(diǎn)，如何把小白雞打造成第二個(gè)雪王，華萊士的挑戰(zhàn)還很大。

搞營(yíng)銷治標(biāo)不治本，想要解決根本問題，就得上好第二堂課：食品安全。

同樣作為“窮鬼之光”，華萊士如果放任食品安全問題繼續(xù)發(fā)酵下去，那么它很有可能成為第二個(gè)楊銘宇黃燜雞。

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不管是黃燜雞，還是炸雞，這兩家翻車的根本原因其實(shí)很簡(jiǎn)單：沒讓食品安全問題責(zé)任化。

楊銘宇是因?yàn)榧用四Ｊ竭^于寬松導(dǎo)致店與店之間的差異過大；而華萊士則是給對(duì)門店的考核缺乏力度。

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對(duì)于華萊士來說，只要門店能持續(xù)進(jìn)貨、賣貨，自己就能賺錢，而衛(wèi)生問題全憑門店自覺。

但缺乏利益相關(guān)的懲罰，門店就一直不會(huì)把食品安全問題提升到和經(jīng)營(yíng)狀況同等重要的位置上。

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在這點(diǎn)上，華萊士有必要繼續(xù)向肯德基取取經(jīng)。

肯德基為了加盟店統(tǒng)一管理，特別成立了專門針對(duì)食品安全的督導(dǎo)崗位，從各個(gè)方面排查衛(wèi)生情況。

一旦出現(xiàn)不合格的情況，從店長(zhǎng)到員工全部該罰款罰款，該停業(yè)停業(yè)，且所有損失由店長(zhǎng)承擔(dān)。

即便如此，肯德基也無法完全杜絕食品安全問題，但當(dāng)拳頭落到“利益”二字上時(shí)，食品安全問題能得到它應(yīng)該有的重視。

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一直靠著“窮鬼濾鏡”擋槍子的華萊士，如果放任后廚繼續(xù)臟下去，徹底塌房也只是時(shí)間問題。

畢竟，在何種經(jīng)營(yíng)問題面前，食品安全都是不能逾越的底線。