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在全球三消品類市場，King的Candy Crush系列無疑擁有舉足輕重的地位，旗下知名產品《Candy Crush Soda Saga》（以下簡稱《Soda》）于2014年推出，系列游戲累計流水超200億美金，上線至今已超十年，依舊屹立不倒。

GDC 2025上，《Soda》的創意副總裁Abigail Rindo 和技術副總裁Paul Hellier分享了他們著手這個項目后的經驗心得，也是他們接下來要專注的三項支柱。

首先是員工文化，他們確保團隊中的每個人都能幫助他們傳達愿景，并圍繞亟需解決的問題來構建團隊，用創意而非指標數字來激勵團隊，這是他們過去一年左右一直在推動的重要事情之一。

其次是要拓寬視野，站在競爭對手之上。《Soda》一直在進化，對于他們來說，重要的是不自滿于現狀，避免對市場和玩家忠誠度作出假設。在觀察對手之外，與玩家的溝通更是Abigail 強調數次的重要事項。

最后便是保持游戲系統和設計的井然有序。對于《Soda》這樣長壽的游戲來說，游戲中不可避免地會存在一些老化技術和其他設計遺留下的債務問題，這一點是不能忽視的。游戲生態系統整體也是復雜的，團隊需要從各類參與度指標里挖掘、傾聽玩家的聲音。最后，在勇敢創新的同時，團隊也需要增強領導監督和參與的水平來降低風險。

在上述經驗心得的指導之下，《Soda》調整了團隊架構，對產品核心代碼進行了優化升級，更新了游戲設計的美學包裝，這款游戲的常青秘訣，或許就潛藏在開發團隊的產品迭代思路之中。

更清晰的職責劃分，更靈活的團隊

為了攻克10年來的游戲設計和技術債務，專注于游戲的關鍵舉措，Abigail和Paul從演講一開始就提出了鮮明意見：我們需要更好的組織形式。

這個組織將擁有更少的個體孤立，更多的多人合作，更少的短期迭代，更強大的長期視角，還要更少地關注團隊和指標的發展，更多地關注工藝和游戲的發展。

在演講中，Abigail和Paul多次將《Soda》的團隊比作船，但同時，他們不希望這是一艘各自為政的船。他們概括了這個反面例子的特點：分散的開發路線圖，即將產品、工藝、生產分開；多個領導團隊，即不明確的管理和領導結構；許多獨立、孤立和僵化的團隊；缺乏明確的職責和問責制；

而他們需要并且實現的新組織形式是這樣的，這個團隊由一個大領導管轄，擁有統一的聲音和愿景，團隊中的眾人有明確職權和責任，產品和運營職能集中在同一團隊中，確保這個團隊組織反映游戲，而非游戲映照組織。

作為這艘船的“船長”，或者說，這個組織的領導層，也需要遵守相應守則。在分享時，領導層的意見需要保持一致和統一，并且要確保愿景在各渠道間得到清晰傳達。各部門的領導在進行對話交流后，會向下面的團隊明確說明要向哪個方向發力，在保證方向一致性的同時，各團隊擁有一定的自主性。

同時，領導層也需要劃分明確職責，確定問責制，在游戲及其開發團隊、開發路線圖保持一致性的情況下，團隊共享成功和失敗。在團隊合作中，Paul承認，讓不同團隊一起工作一開始是痛苦的，但他們確保做的就是談論這一痛苦事實，以及為什么會如此痛苦，在傾聽團隊的掙扎之后，真正嘗試解決這個問題。

領導層在決策時還要確保玩家優先，《Soda》一直更強調質量，而非數量。作為游戲開發團隊，團隊應該向玩家交付經驗。《Soda》團隊曾做過玩家的留存率研究，對回歸玩家、輕度玩家和忠實玩家進行過訪談和調查，并基于此建立了很多數據。他們確實不會對玩家作出假設，也不會優先考慮某種玩家群體，但會考慮不同玩家群體的不同動機，并以此為視角對用戶展開研究。

具體到團隊建設上，Abigail和Paul認為管理者不僅要管理員工，也對員工負有義務。管理者需要通過正確的會議和良好反饋文化管理員工，也需要通過防護機制賦權員工，必要情況下可以開啟綠燈流程。

Abigail和Paul認為《Soda》的新組織擁有更扁平、更簡化的管理結構、明確的領導職責和問責制，團隊的靈活性得以保證，真正做到“One game，one Soda”。

攻克技術債務：重寫核心代碼

講完團隊建設后，Abigail和Paul對《Soda》產品本身做了分析。他們認為，《Soda》這艘船揚帆起航的方向上，有三大問題亟需解決：核心游戲循環、長期Meta進展、通信和導航。

Abigail和Paul也承認，這樣大張旗鼓的改革計劃有些嚇人，因為這要求團隊以一種他們并不習慣的方式從事高風險項目。但是這樣的變化獲得了收益，在2024年底，他們已經開始了新內容嘗試，《Soda》發布了一些新功能和內容，比如10周年慶典、Grow-a-Bear活動，Soda Cup的返場等等，收到了玩家的熱烈歡迎。

他們認為，深入研究這些內部覺得會對產品未來影響最大的項目是一件好事。首先被納入討論范疇的就是Switcher，Switcher是可播放16000個獨特關卡的代碼，是游戲中最具互動性的系統。

所以，當Paul第一次提出重寫Switcher的時候，人們覺得他瘋了。但是在介紹了這一行為能帶來的好處和風險之后，領導層最終同意了，團隊也達成共識，認為這是正確的事情，隨后，工程團隊也加入進來。

團隊需要確保新的Switcher基于長期項目而構建，適用于每個玩家和關卡，要有靈活性，也需要易于擴展和修改，支持設計師提出的所有瘋狂想法。這個過程是艱難的，但在重建中，技術債務在一點點被解決，他們有機會解決了許多多年來讓玩家和設計師感到沮喪的不一致問題，代碼庫得到了清理，他們能夠更快地交付，工程師的入職也變得更加容易。

在GDC2025的演講中，他展示了工程師們進行的簡單測試，這一測試是為了查看新功能需要多長時間，之前，他們需要一周左右的時間來完成這些任務，但現在只需要一個小時。目前為止，Paul對此極為滿意。

同時，《Soda》也引入了AI技術進行測試，他們教AI模仿玩家習慣進行游戲，當他們在游戲的三消棋盤中添加新的助推器或者元素時，AI可以輔助團隊更快地平衡潛在的16000+關卡。

攻克設計債務：調整美學包裝

Paul提到了《Soda》團隊想利用年度核心經驗做的東西，Abigail則提到游戲設計上需要注意的東西——Meta，Meta在這里指代的是設計與美學包裝。

Abigail表示，目前，團隊特別關注游戲的Meta層，因為Meta層已經成為一種獨立的特征，這種獨立存在的Meta層被她稱之為核心Meta層，這種核心Meta層可以解釋游戲中任何形式的視覺或設計進展。此外，Meta層能通過系統或動機來加強游戲核心循環，也有利于吸引玩家進入游戲關卡，以保持游戲的長期運行。

和大刀闊斧重寫Switcher的Paul不同，Abigail給出的第一個建議就是，如非必要，千萬不要隨意改變游戲Meta層。因為Meta層會影響游戲體驗的關鍵部分，它的投資回報并不總是完全清晰。不過，如果已經確定要更改Meta層，那就要堅持下去。

《Soda》更改Meta層的部分原因是，之前團隊刪除了當時存在的Meta層。在過去的幾年里，他們一直在處理這一決定帶來的后果。Abigail認為Meta層非常難以正確執行，尤其是在它們和游戲核心循環相關聯時。

因此，對于Meta層的變更需要萬分謹慎，在開始之前，必須確保整個團隊了解項目的目標、愿景、里程碑以及成功標準。Abigail就表示，團隊在早期就確定了需要對3D藝術管道進行改造。

她一開始只召集了幾位游戲設計董事和部分游戲設計師開會，先后推出了超過七個不同Meta層原型，進行了快速迭代，并硬性要求團隊設置檢查點和里程碑，強化目標感，在擴大項目范圍時也強化監督，防止項目陷入成本謬論和過度投資。

就個人而言，Abigail對團隊迄今為止取得的成就感到十分自豪，他們非常期望看到玩家對他們在2025年夏天創建的這個新Meta層的反應。

在邁入第二個十年的關口，《Soda》開始了雄心勃勃的新旅程，常青十幾年，系列累計流水破200億美金的記錄，正等待刷新。

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