美的現在正在推全渠道融合，就是線上線下產品的完全打通：同款、同價、同促。

文｜《中國企業家》記者 梁宵

編輯｜米娜

頭圖來源｜受訪者

趙磊出圈了，以一種意想不到的方式。

1月22日，一封標示為【秘密】的內部信從美的流出，文件名為《關于簡化工作方式的要求》，簽發人為美的集團董事長兼總裁方洪波，系統水印顯示，文件的傳閱者是趙磊。

美的內部人都知道趙磊，他是2011年就加入公司的老員工，擔任家用空調事業部“一把手”，2023年底升任集團副總裁，是公司12位副總裁其中之一。

“我當時把截圖發到事業部一個小群，沒想到流出了。”3月13日，趙磊在接受《中國企業家》采訪時解釋，按照他的說法，“泄密”是不經意的，“走紅”更非有所計劃，“沒想到引發那么多的關注”。

那之后，“全網”在談論趙磊：有的為他叫好，有的替他擔心，很多人追到美的家電直播間打探他的情況，美的電商部的小伙伴找過來，建議他趁熱開播。

沒準兒就一炮而紅了。按照網絡上熱門的說法，趙磊身上“疊滿了buff”，是一個戰斗力爆棚的打工者：他今年40歲，是美的集團最年輕的副總裁，也是薪酬最高的。他還是一位能聚攏人心的管理者，2021年剛剛上任家用空調事業部總裁，隨即就取消了一系列較為嚴格的管理規定，諸如“上下班打卡”“上班時間取私人快遞要打報告”“不能穿短褲拖鞋上班”……

但那幾天，趙磊不敢輕舉妄動，內心忐忑不安，信息泄露是大事，尤其對于奉行低調文化的美的更是如此；另一方面，他也擔心外界有所猜疑，“直播的話，別人肯定覺得整件事就是炒作。”

“泄密”的事情，以美的集團對趙磊的內部通報批評畫上了句號，但事情所引發的外部轟動，也讓美的開始反觀自身。

來源：視覺中國

2025年，本就是美的的變革之年。年初，方洪波提出了“以簡化促增長，以自我顛覆直面挑戰”的經營思路，用他的話說，“轉彎要轉180度”。改革脈沖也波及到美的少有涉足的高管直播，有美的內部人士透露，“我們也在反思，要離用戶更近。”

這兩年，小米創始人雷軍走紅網絡，成為企業家“流量經濟”的代表，在他的帶動下，小米高管們陸續觸網，組成直播帶貨“夢之隊”，拉動了公司業績的強勢反彈——自2022年接連兩年下滑之后，小米在2024年三季度再創收入新高；小米汽車SU7也后來居上，成為讓業內驚嘆的“超級黑馬”。

“國內市場的競爭會越來越激烈，用戶流量就變成一個很重要的競爭籌碼，用戶在哪里，我們的陣地就要轉移到哪里——大家都得變。”趙磊說，就像當年做銷售、拓渠道一樣，與用戶直接溝通已經成為高管不可或缺的能力——對于消費企業來說更是如此。

在這方面屬于“后進生”的美的，決定加速補課。趙磊透露，用戶直達是美的DTC（直接面對消費者）改革中的重要一環，不光是他，其他事業部總裁稍后都會有所行動；另一方面，高管走向臺前也會成為一個觸發器，“一把手轉變了，組織就會轉變”，未來制度、流程、考核的各個層面都會跟進調整。

這是趙磊并不擅長的領域，采訪當天，他迎來了個人歷史上最大范圍的一次曝光，鏡頭面前的他坦言很緊張，視頻拍了幾遍才過，“我的網感不太好，那就做到真誠一點、有溫度一點、簡單一點，最重要的是讓用戶知道我們在想什么，同時也聽到他們的反饋和意見——這是我們根本上想做的事情。”

以下是《中國企業家》與趙磊的專訪實錄，有刪減。

“用戶思維是我們的弱項”

《中國企業家》：準備好做網紅了嗎？

趙磊：沒有……我現在還是一個互聯網溝通方面的“小白”，剛才拍視頻的時候還挺緊張的，重拍了好幾遍。

《中國企業家》：為什么“逼”自己“出道”？是集團對高管的強制要求嗎？

趙磊：沒有強制要求，集團現在只是鼓勵，事業部總裁或者經營單位負責人主動、直接和用戶溝通，我們就開始嘗試各種方式。

美的本身是很低調務實的企業，所以剛開始我們在想這件事的時候可能有一些顧慮，以前我們的主要精力是在做產品、推渠道、拓市場，但現在跟用戶溝通的方式變了，用戶流量變成一個很重要的競爭要素，怎么去吸引用戶、留存用戶、轉化用戶成為很關鍵的競爭能力。

實話實說，這些是美的的弱項。今年開始，我們DTC變革越來越深入，對用戶直達的要求也越來越高了，所以大家都得變。

《中國企業家》：企業本身也有用戶運營團隊，高管親自下場的意義是什么？

趙磊：那種沖擊感是不一樣的。

比如每年3·15之前，美的高管團隊都會去400客服那里接電話、聽錄音，每個月他們也會把用戶投訴錄音整理給我們聽，但這種感受都是間接的。

最近我開始更多關注抖音和小紅書上消費者對我們產品的吐槽，比如有客戶講中央空調噪音大——之前聽到這些問題，我們也重視，但我作為管理層，會把這個事情交派給下一級同事，認為他們才是第一責任人；但現在自己在小紅書，身臨其境聽一個用戶講述夜里兩點還被噪音吵得睡不著，同時又打擾到鄰居，這和以前聽大家匯報，說一年有多少單投訴數據的感受是完全不一樣的。當我直面用戶之后，我就是第一責任人，這是一個特別關鍵的思維轉變。

在美的這個體系里面，如果一把手轉變了，那么經營的組織也會跟著變，一把手的精力聚焦在哪里，整個組織就會往哪個方向聚焦。

《中國企業家》：現在組織進行了哪些調整？

趙磊：現在不僅我們家用空調事業部，整個集團的組織架構、資源投入以及考核機制都開始轉變。

以前在內銷板塊，銷售部是重要組織，現在我們提升了用戶溝通相關部門的重要性，安排了內部非常有潛力或者有影響力的人來負責。而且之前用戶溝通的資源分散在多個部門：客服、用戶交互、研發里的企劃部、技術支持部門等，我們現在正在做一些嘗試，把這些部門整合在一起，打通內部資源。

從資源投放上來看，我們以前更多將資源投向了從工廠到經銷商這一段，現在的大頭則投在了從經銷商到用戶這一段，尤其是今年，會把更多資源投在真正和用戶產生關聯這一段。

考核方式也在變，之前的指標側重在收入、利潤等，現在我們增加了幾個新指標：用戶數變化，好評率、差評率變化，今年我們事業部已經劃出了5分給這些指標，歷史上第一次。

總之，今年在用戶直達層面，美的真正拿出了很大的資源，學著怎么跟用戶交流，怎么建用戶陣地，怎么做流量——算是真正開始做轉型。

《中國企業家》：很多企業都會提“以用戶為中心”，從美的的轉型經歷來看，從開始提落實到真正做，最大的難點是什么？

趙磊：思維的轉變。說實話，我們最近幾年一直講用戶直達，但即便是去年早些時候，我們在理念上還會把對用戶的投入更多當做成本，比如退換貨可能要四五天，如果縮短到兩天，就要增加很多資源，所以在做這些政策調整的時候，我們更多會考慮投入產出的平衡。

說實話，美的在研發投入上一直都不計成本，就拿我自己來說，不管是之前在洗衣機事業部，還是后來到家用空調事業部，在研發項目、研發人才、實驗室建設等方面的投資，從來沒有手軟過，但是投在用戶運營上的錢可能就要精打細算，會反復比較ROI（投資回報率）。

但從去年下半年開始，我們已經意識到對用戶的投資與對研發的投資是一樣的，有了這樣的認識之后，就一通百通了。所以現在對用戶權益的加持，比如說小家電365天只換不修，推行全面可退可換用戶政策——只要用的不爽就可以退貨，就是徹底轉變為從用戶角度出發，該投入就投入。

思維轉變了，行為才會發生變化。你看我們以前400客服做不了任何決策，現在我們把很多資源下放給他們，比如有消費者說遙控器壞了，之前他們會說找售后師傅上門去核實，現在他們可以馬上快遞一個新的過去。所以逐步地，我們把一些權力下放到更接近用戶的一線，這幾年一直在往這個方向調，但是從去年開始更加徹底了，放權力度也更大了。

業務模式變革對抗同質化內卷

《中國企業家》：這兩年，家用空調領域的競爭愈演愈烈，你對下一階段的競爭局勢怎么看？美的的應對策略是什么？

趙磊：我覺得內銷市場的競爭還會進一步加劇，去年一直講中國市場是內卷式競爭，我們給出的應對方法就是業務模式變革，也就是DTC改革。

來源：視覺中國

具體來看，包括三件事：一個是提升商業效率，實際上，從工廠到B端（經銷商）再到C端（消費者）這一整個價值鏈條，里面的提效空間是非常多的，也是我們要進一步去優化的；第二個就是前面提到的用戶價值提升；第三個就是零售能力的構建，我們說DTC，不僅僅是把店變成自營的，還要進一步用數字化系統去改造、去賦能，后者才是更重要的。

《中國企業家》：之前提到今年美的DTC改革進入深水區，對于家用空調事業部來說，要啃的硬骨頭是什么？

趙磊：美的現在正在推線上線下一套品，我們叫全渠道融合，就是線上線下產品的完全打通：同款、同價、同促。

《中國企業家》：此前也有家電零售連鎖企業希望推行此類政策，但很難實現，業績還大受影響。

趙磊：所以這是一個很硬的骨頭，美的之前也做不了，因為過去沒有手段，系統實現不了——線下鏈條那么長，以線上價格很難覆蓋掉線下成本。

所以要打“組合拳”，要先實現線下效率無限接近線上，然后才能去搞“一套品”。

過去這幾年，美的先是做了工廠制造效率的提升，又依此推進了從工廠到經銷商這一段的效率提升，現在美云銷系統的功能不斷完善，美的對線下經銷商的所有政策都是在線發布、在線結賬、在線對賬、在線兌付、在線返利——相當于經銷商以前的顧慮基本上都在線解決了，現在我們才能再往前推一步，改進從B（經銷商）到C（消費者）這一段的效率和體驗——如果沒有前面的鋪墊，是沒辦法做后面這些事情的。

《中國企業家》：接下來，家用空調領域最重要的三項工作是什么？

趙磊：第一就是內銷的DTC業務模式變革；第二是海外市場，特別是其中美的品牌的增長；第三是研發和產品重構，希望能有更多的創新和爆品。

我們去年生產和銷售首次雙雙突破7000萬臺套，歷史上第一次有這么大的增幅，今年一季度海外增幅也是非常大的，尤其是美的牌，希望今年在拉美和東盟，美的牌能夠實現區域市場第一名。

“反內卷不是反對奮斗”

《中國企業家》：2025年美的的經營思路是“以簡化促增長”，圍繞簡化都做了哪些工作？

趙磊：其實從去年12月份開始，集團在戰略研討中就確立了“以簡化促增長”的路線，包括業務結構、業務流程、組織架構、工作方式——是整個體系的全面簡化。

比如組織上，我們現在講“8人原則”：如果一個部門員工不到8人，就會被合并，通過這樣的方式讓組織更加扁平化，確保每個基層都可以直接和高層對話，直接對經營任務負責。

業務結構的簡化也是這兩年重點推進的，對那些非主航道的、產業規模不大、經營價值也不大的業務進行優化，比如一些小白電，整個市場規模可能就兩三億元，美的可以在其中拿到五六個點的市場份額，這樣的業務，不但與我們的空調主業不相關，同時又占用了很多研發、市場資源，又沒有形成太大競爭力的業務，就是要被拿掉的。

《中國企業家》：今年家用空調事業部的業務精簡目標是什么？

趙磊：我們這個板塊去年基本上梳理完了，砍掉了一些虧損或者缺乏長期性的產品線，也解除了和一些客戶的合作，基本完成了所謂的“關停并轉”，但從集團層面來講，業務調整肯定還是一個持續的過程。

目前看起來，今年簡化力度還是很大的，像國內的運營中心，這么多年都是三十幾個，今年也就兩三個月，已經從35個簡化到了29個。

《中國企業家》：簡化工作方式的力度也很大，還出臺了總裁簽發的“六條禁令”，為什么對此這么重視？下一步還會有哪些措施？

趙磊：其實這么多年，美的一直在提倡簡化工作方式，我記得2021年12月份調到家用空調，推的第一個工作也是“簡化”，提倡大家不要加班，6點準時下班，還要求管理層先走——方總就是6點準時下班，只有管理層按時走了，員工才有可能按時走。

我們一直在提倡簡化，但之前確實沒有形成明文規定，像今年這樣發文還是頭一次，原因之一是現在“簡化”已經成為集團的重要戰略，簡化工作方式又是其中重要的一環；另外就是企業越來越大，工作方式上的弊病積累也就越來越多，比如我們有很多微信群，里面有領導說個什么，很多人會在下面點贊……諸如此類都是無效工作，最近方總在內部常提體制成本，無效工作浪費了大量的資源和時間，沉積下來大量的管理和溝通冗余，就會增加體制性成本，所以今年發文，以一種力度更大的制度化方式對此提出要求，更有可能引發全員對此類現象的重視。

這樣的行為可能存在于企業內部的角角落落，所以現在美的總裁辦也在通過各種方式、各個渠道進行搜集，那些沒有被包括在“六條禁令”之內，但同樣也屬于內卷的、低效的工作方式，識別出來，然后禁絕，這會是一個長期持續的過程。

我們所說的反內卷，就是反對這些無效的工作，并不是反對奮斗，比如我們會考核員工能不能做出好產品，能不能給用戶和客戶帶來價值；但我們不會考核上班時間，也已經很多年不再考核上下班打卡了（工廠有特殊的排班時間表，規定除外）。