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近日，京東七鮮宣布將在6月底前在天津區(qū)域新增20家倉店，同時(shí)北京等區(qū)域也有相關(guān)布局。

在即時(shí)零售浪潮與消費(fèi)升級(jí)的雙重驅(qū)動(dòng)下，中國社區(qū)生鮮市場(chǎng)正經(jīng)歷前所未有的變革。據(jù)商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，2024年全國生鮮零售市場(chǎng)規(guī)模突破2.8萬億元，其中社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)占比超過35%。政策層面，《城市一刻鐘便民生活圈建設(shè)三年行動(dòng)計(jì)劃》的推進(jìn)，進(jìn)一步加速了生鮮零售網(wǎng)點(diǎn)的布局密度。消費(fèi)者對(duì)“新鮮、安全、便捷”的需求升級(jí)，推動(dòng)行業(yè)從傳統(tǒng)菜市場(chǎng)向數(shù)字化、品質(zhì)化、即時(shí)化轉(zhuǎn)型。

疫情期間培養(yǎng)的“30分鐘達(dá)”消費(fèi)習(xí)慣持續(xù)深化，前置倉模式因其高效履約能力成為行業(yè)焦點(diǎn)。然而，此前每日優(yōu)鮮的折戟讓市場(chǎng)對(duì)前置倉的可持續(xù)性產(chǎn)生質(zhì)疑。直到2024年叮咚買菜宣布全年盈利、盒馬重啟前置倉業(yè)務(wù)，行業(yè)才逐漸走出陰霾。

京東七鮮此時(shí)宣布重倉“京津冀”區(qū)域，不僅標(biāo)志著其戰(zhàn)略重心已經(jīng)開始轉(zhuǎn)移，更折射出社區(qū)生鮮賽道的新一輪競(jìng)爭(zhēng)帷幕已經(jīng)拉開。

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自2017年成立后，京東七鮮早期以“超市+餐飲+O2O+黑科技”為定位，嘗試通過線下體驗(yàn)店與線上配送結(jié)合打開市場(chǎng)。2018年北京亦莊大族廣場(chǎng)店開業(yè)，首日App注冊(cè)用戶激增3000%，展現(xiàn)了生鮮即時(shí)消費(fèi)的潛力。但受限于供應(yīng)鏈整合能力與運(yùn)營成本，至2020年底僅開出20余家門店，且因定位高端、客群有限，增長(zhǎng)陷入瓶頸。

2021年，曾任沃爾瑪華東區(qū)運(yùn)營副總裁的鄭鋒接任七鮮總裁，提出“效率、品質(zhì)、服務(wù)”三板斧戰(zhàn)略。這個(gè)階段，京東七鮮將重點(diǎn)放在了供應(yīng)鏈重構(gòu)與模式迭代，通過“店倉一體化”改造，將揀貨效率提升至5分鐘內(nèi)；推出控卡餐、有機(jī)乳品等自有品牌，定制化比例超50%，周復(fù)購率達(dá)44%；同時(shí)與京東超市生鮮業(yè)務(wù)協(xié)同采購，降低大品成本。至2023年底，門店數(shù)增至70余家，京津冀與大灣區(qū)成為核心區(qū)域，北京以40家門店規(guī)模位居全國首位，天津10家，廊坊2家，廣州深圳則總計(jì)有16家門店。而全國化擴(kuò)張仍顯謹(jǐn)慎。

直至2024年，京東七鮮前置倉戰(zhàn)略出現(xiàn)全面提速的征兆，當(dāng)年9月，京東七鮮首家前置倉門店在北京開業(yè)，并于次月完成店倉融合，將履約時(shí)效提升至30分鐘以內(nèi)并擴(kuò)大了覆蓋范圍，依托“產(chǎn)地直采+海捕直達(dá)”模式推出“擊穿價(jià)”，部分商品價(jià)格較競(jìng)品平臺(tái)低10%。這一轉(zhuǎn)變的底氣源于京東物流的“懸掛鏈”技術(shù)、區(qū)塊鏈溯源系統(tǒng)“魔鏡”的成熟，以及與京東到家、達(dá)達(dá)快送的深度協(xié)同。

此次京東七鮮在宣布天津戰(zhàn)略的同時(shí)，透露出北京等區(qū)域同步布局的消息，也標(biāo)志著其從區(qū)域性玩家向全國性競(jìng)爭(zhēng)者的轉(zhuǎn)型，社區(qū)生鮮將再添一個(gè)大玩家。

02

京東七鮮的提速，與社區(qū)生鮮市場(chǎng)整體情況好轉(zhuǎn)密不可分。

2024年，頭部玩家盒馬鮮生首次實(shí)現(xiàn)了連續(xù)9個(gè)月整體盈利，GMV突破680億元，門店數(shù)達(dá)430家。其策略核心在于“生鮮大店+NB折扣店”雙業(yè)態(tài)并行，通過產(chǎn)地直采、自有品牌及算法優(yōu)化提升30分鐘達(dá)訂單比例。作為社區(qū)團(tuán)購代表，多多買菜極致低價(jià)和下沉市場(chǎng)滲透優(yōu)勢(shì)，通過“農(nóng)地云拼”直連農(nóng)戶，覆蓋全國70%行政村，2024年GMV突破1200億元。依托美團(tuán)即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)，小象超市定位“30分鐘快送超市”，SKU近9000個(gè)，前置倉超680家，最新消息顯示小象超市每日訂單量已經(jīng)超過200萬單。叮咚買菜也憑借其全鏈路供應(yīng)鏈能力，于2024年實(shí)現(xiàn)了Non-GAAP凈利潤(rùn)4.2億元，特別是重點(diǎn)鞏固了江浙滬市場(chǎng)。

眼見著頭部玩家們已經(jīng)開始拉開差距，七鮮的心情之急迫可想而知。

但還有一句話：家家有本難念的經(jīng)。

盒馬鮮生因?yàn)榭焖贁U(kuò)張帶來的品控壓力持續(xù)增加，2024年上海某門店因修改服務(wù)協(xié)議未公示被立案調(diào)查，部分X會(huì)員店因成本壓力關(guān)閉。此外，其“移山價(jià)”策略雖吸引流量，但會(huì)員體系調(diào)整引發(fā)爭(zhēng)議。

小象超市為快速擴(kuò)張啟動(dòng)的加盟制閃電倉，同樣導(dǎo)致了品控與服務(wù)一致性不足。多地消費(fèi)者投訴商品質(zhì)量問題，反映出輕資產(chǎn)模式下的管理短板。

多多買菜的半預(yù)購模式的履約時(shí)效與即時(shí)需求存在錯(cuò)配，自提點(diǎn)的服務(wù)體驗(yàn)參差不齊。多地出現(xiàn)因物流延遲導(dǎo)致的客訴，暴露出供應(yīng)鏈彈性不足等問題。

更早還有每日優(yōu)鮮，這個(gè)早在2021年就成為“生鮮第一股”的前置倉先烈，曾一度占據(jù)了生鮮電商MAU市場(chǎng)份額的43%。但因?yàn)檫^度依賴資本輸血的重資產(chǎn)模式埋下隱患。2021年單季虧損9.74億元后，公司嘗試收縮戰(zhàn)線、提高客單價(jià)導(dǎo)致訂單量驟降，現(xiàn)金流斷裂。而資本斷鏈，則直接導(dǎo)致了在前置倉未驗(yàn)證盈利時(shí)盲目拓展無人貨架、智慧菜場(chǎng)等業(yè)務(wù)，消耗有限資源；履約成本占比長(zhǎng)期超30%，單均成本高達(dá)22.3元，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平；低線城市前置倉布局過密，未形成區(qū)域密度優(yōu)勢(shì)，訂單不足導(dǎo)致虧損加劇等問題集中爆發(fā)。

03

目前看，京東七鮮的前置倉模式并非簡(jiǎn)單復(fù)制傳統(tǒng)生鮮電商，而是通過“倉店融合”實(shí)現(xiàn)線下體驗(yàn)與線上履約的無縫銜接。以天津布局為例，倉店既作為線下門店提供現(xiàn)場(chǎng)消費(fèi)場(chǎng)景，又承擔(dān)3公里內(nèi)30分鐘達(dá)的配送樞紐功能。這種模式解決了純前置倉品類單一、體驗(yàn)缺失的痛點(diǎn)，同時(shí)借助京東物流的“懸掛鏈”技術(shù)，將訂單處理時(shí)間壓縮至5分鐘內(nèi)，配送時(shí)效與盒馬、叮咚可以打平。

京東的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，則實(shí)現(xiàn)了對(duì)“從產(chǎn)地到餐桌”全鏈路的賦能，“產(chǎn)地直采+海捕直達(dá)”模式，直接對(duì)接全球優(yōu)質(zhì)農(nóng)特水產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)帶。例如，其有機(jī)肉禽采用谷飼喂養(yǎng)，蔬菜每周送檢，海鮮通過MSC認(rèn)證，確保商品質(zhì)量。同時(shí)，區(qū)塊鏈溯源系統(tǒng)“魔鏡”實(shí)現(xiàn)商品從生產(chǎn)到銷售的全流程透明化，掃碼即可查看糖度、產(chǎn)地等細(xì)節(jié)，精準(zhǔn)匹配中高端消費(fèi)需求。

在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)方面，七鮮遺傳了京東傳統(tǒng)“最低價(jià)”的傳統(tǒng)，即使面對(duì)盒馬“移山價(jià)”、美團(tuán)補(bǔ)貼戰(zhàn)等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，七鮮也表現(xiàn)出“正面硬剛”的態(tài)度，提出了“擊穿價(jià)真便宜不怕比”，部分商品價(jià)格較競(jìng)品低10%，其底氣源于供應(yīng)鏈優(yōu)化帶來的成本壓縮，通過規(guī)模化采購降低進(jìn)價(jià)，減少中間環(huán)節(jié)提升流通效率，并將節(jié)省的成本轉(zhuǎn)化為價(jià)格優(yōu)勢(shì)。此外，京東PLUS會(huì)員免運(yùn)費(fèi)權(quán)益進(jìn)一步增強(qiáng)用戶粘性，形成“高質(zhì)低價(jià)”的差異化標(biāo)簽。

七鮮在自有品牌開發(fā)上持續(xù)發(fā)力，在華北市場(chǎng)上，七鮮探路的控卡餐周復(fù)購率達(dá)到了44%，同時(shí)，還有近百款自有品牌商品，覆蓋了乳品、酒水飲料、雜糧、凍品、熟食、堅(jiān)果及日用品等多個(gè)日常高頻消費(fèi)品類，定制化比例達(dá)到了50%，不僅提升了利潤(rùn)率，更通過產(chǎn)品創(chuàng)新強(qiáng)化品牌認(rèn)知，形成“渠道+品牌”的雙重護(hù)城河。

04

盡管前置倉模式已經(jīng)被驗(yàn)證可行，但行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也已經(jīng)進(jìn)入白熱化。盒馬加速下沉、美團(tuán)閃電倉擴(kuò)張、叮咚區(qū)域深耕，七鮮需在鞏固華北市場(chǎng)的同時(shí)，應(yīng)對(duì)全國化布局的挑戰(zhàn)。倉店模式的重資產(chǎn)屬性對(duì)現(xiàn)金流構(gòu)成考驗(yàn)，如何在規(guī)模擴(kuò)張與盈利之間找到平衡點(diǎn)，是其戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵。

社區(qū)生鮮的核心在于“本地化”。七鮮還需根據(jù)不同城市的消費(fèi)習(xí)慣調(diào)整選品策略，例如在天津增加海鮮品類，在北方強(qiáng)化面食供應(yīng)。同時(shí)，生鮮品類需要的前置倉、冷鏈、損耗幾乎決定著企業(yè)的生死，目前生鮮行業(yè)的綜合平均損耗率大約在10%至30%之間（含蔬菜水果、肉類水產(chǎn)品等平均數(shù)）?。對(duì)比發(fā)達(dá)國家僅為1.7%至5%的損耗率還存在一定差距。結(jié)合行業(yè)統(tǒng)計(jì)，生鮮產(chǎn)品的損耗率標(biāo)準(zhǔn)，4%—5%比較合理。如曾被樹立為行業(yè)標(biāo)桿的永輝超市，其生鮮損耗率最低時(shí)降到3%。盒馬近期披露的《2025綠色供應(yīng)鏈白皮書》則顯示，通過數(shù)字化技術(shù)，盒馬已經(jīng)將生鮮損耗率降低至行業(yè)領(lǐng)先的1.5%?。想要進(jìn)一步降低損耗率，供應(yīng)鏈進(jìn)一步下沉是必經(jīng)之路，與本地農(nóng)戶、供應(yīng)商建立更緊密的合作關(guān)系是當(dāng)務(wù)之急。

隨著《城市一刻鐘便民生活圈建設(shè)三年行動(dòng)計(jì)劃》的推進(jìn)，社區(qū)生鮮迎來了更多政策支持。七鮮借著這一步“東風(fēng)”加速網(wǎng)點(diǎn)布局，本質(zhì)上是一場(chǎng)對(duì)“即時(shí)零售+品質(zhì)生活”的深度押注。其優(yōu)勢(shì)當(dāng)然在于京東集團(tuán)的供應(yīng)鏈、物流與數(shù)據(jù)能力背書，以及倉店融合模式帶來的體驗(yàn)與效率雙提升。

然而，在盒馬的“生鮮大店+折扣店”、美團(tuán)的“即時(shí)生態(tài)”、多多買菜的“極致性價(jià)比”等差異化競(jìng)爭(zhēng)中，七鮮能否突圍成功，取決于其能否在規(guī)模擴(kuò)張中保持盈利，在本地化運(yùn)營中實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，以及在技術(shù)賦能中構(gòu)建壁壘。

社區(qū)生鮮的終極戰(zhàn)場(chǎng)，或?qū)儆谀切┘饶軡M足消費(fèi)者“即時(shí)、優(yōu)質(zhì)、低價(jià)”需求，又能通過供應(yīng)鏈與數(shù)字化實(shí)現(xiàn)可持續(xù)盈利的玩家。

京東七鮮的天津戰(zhàn)役，僅是這場(chǎng)馬拉松的起點(diǎn)。而每日優(yōu)鮮的教訓(xùn)警示行業(yè)：盲目擴(kuò)張與模式照搬終將被市場(chǎng)淘汰，唯有扎根用戶需求、深耕供應(yīng)鏈與數(shù)字化，才能在激烈競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。