作者：宋志平，中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會首席專家

來源：總裁讀書會

作為企業領導者，先是要從管理轉向經營，再由普通的經營者升華為有效的經營者。在今天這樣一個充滿不確定性的時代，最能確定的是什么呢?依舊是我們內心和管理的基本原則，做企業的原則和原理并沒因為諸多不確定性而改變。我把這些原則和原理歸納為做企業的常理，有效的經營者應該秉持這些做企業的常理。

我深耕企業40年，結合自己的實戰經驗歸納出了16條做企業的常理，也是我這么多年做企業的看家本領。作為有效的經營者，除了要抓好五項任務、掌握十大能力外，還要記住這16條常理，因為這是做好企業經營工作的底層邏輯。

做企業的四大主義

能發現“黑天鵝”的人是聰明人，能發現“灰犀牛”的人是理性人，而認為未來充滿不確定性的人是老實人，我大概是最后一種人。雖然未來是不確定的，但無論世道怎樣不確定，有效的經營者還是要按著常理去做企業。我把其中的一些常理歸納為“四大主義”，“主義”就是指對做企業所持有的系統主張。

第一，秉持務實主義

做企業是個辛苦活，必須務實，來不得半點虛假。改革開放以后，中國經濟為什么發展得這么快?這和我們中國人務實的精神有關。什么叫務實?過去講的“摸著石頭過河”是務實主義，“不管白貓黑貓，會捉老鼠就是好貓”也是務實主義。

其實，做企業就是要扎扎實實地做事，一步一步地探索，逐漸找到規律。做企業光靠高談闊論沒用，最根本的還是要做出好的產品、提供好的服務，最后有良好的經濟效益，這是有效的經營者要時刻牢記的。今天，有效的經營者首先要種好自己企業的那一畝三分地。

做企業一定要在方方面面都秉持務實主義，包括企業規模、發展速度等，這些也都要根據外部環境和自身情況而定，當大則大、當小則小，小企業可以做專精特新，大企業力爭世界一流。做企業千萬不要拔苗助長，一定要根據自己的實際情況去做，還要適應發展的節奏。做企業不能只會快跑，也要學會慢跑和長跑。

第二，堅守專業主義

做企業一定要圍繞專業進行。近些年來，我們看到出問題的上市公司除違法亂紀之外，絕大部分都是因為偏離了主業，盲目擴張。有效的經營者認為，做企業要聚焦，橫向來講業務一般不超過三個，縱向來講產業鏈上的業務也不超過三個。做企業還是要符合專業化分工，這是一個基本邏輯。

工業化早期，大多數企業其實都是專業化的；隨著經濟的迅速發展和機會的不斷增多，不少企業開始選擇多元化；但后來隨著市場競爭越來越激烈，許多企業無法過于分散資源，又回歸專業化。這么多年看下來，企業做專業化成功的比較多，而做多元化成功的比較少。

有效的經營者主張專業化，但是企業在某個行業碰到了“天花板”，怎么辦?那就做相關多元化，比如不同業務在技術上、產業鏈上、市場上具有相關性，有助于企業構筑自身的業務組合力。其實，中國建材、國藥集團都是相關多元化的企業。那么，企業能不能做多元化?答案是肯定的，像華潤這樣的投資集團做的就是多元化，它很注重業務之間的對沖機制。無論哪種類型的企業，在業務平臺層面都要做到專業化。企業要高度聚焦，才能把企業做好。

第三，堅持長期主義

做企業是一個長期的活，不是百米沖刺，而是馬拉松式的長跑。做企業不可能馬到成功，即便是“馬到了”也不一定會成功。做企業需要一個漫長的過程，是一件苦差事，久久為功，必須要堅守。

企業家精神蘊含了創新、堅守和責任這三層意思，堅守是最不容易的。做好一家企業需要10~15年的時間，如果你想把企業做到極致，可能需要30~40年。有人會問我，這是怎么算出來的。其實，這不是算出來的，而是做出來的。像北新建材做石膏板做了40多年，中國巨石做玻璃纖維做了將近50年，它們現在都做到了世界第一，用了四五十年的時間。

我曾去中國商用飛機有限責任公司(簡稱“中國商飛”)調研，C919大飛機商業航班首飛成功引人矚目，實際上，這是挺不容易的。中國商飛讓我印象最深刻的是什么?那就是它的工程師和技術人員大都做了三四十年，從最早做運-10，到后來跟美國麥道合資做 MD-90，再后來做ARJ21支線客機，到現在做C919、C929，堅持做了這么多年。中國商飛的展廳有四個條幅，寫著“長期奮斗、長期攻關、長期吃苦、長期奉獻”，這就是長期主義。做企業就要有這種長期堅守的思想，要堅持長期主義。

第四，弘揚人本主義

做企業要以人為本，終究是一件為了人而干的活。那么，企業的目的到底是什么?有人說是賺錢。不錯，做企業是要賺錢的，賺錢又為了什么?實際上，這就是為了人的幸福，為了讓社會更美好。做企業不能只看到廠房、土地、設備、產品、現金等，更重要的是要看到活生生的人，企業經營要以人為中心來開展。

中國南方航空集團有限公司(簡稱“南方航空”)堅持人才是第一資源，著力構建科學規范、開放包容、運行高效的人才發展治理體系，強調“以人為本”，突出以業績論英雄，想干事的給機會、能干事的給舞臺、干成事的給激勵。這在很大程度上確保了南方航空為旅客提供全流程、規范化、一致性的服務體驗；同時，通過對1.5萬名乘務員的黨建教育，讓員工熱愛企業，融洽團結，有集體主義精神，實現了隨叫隨到，不叫不到，打造“親和精細”的一流服務品牌，為會員提供全方位立體化的出行服務。

做企業的四大核心

除了四大主義之外，做企業還要聚焦四大核心，即核心業務、核心專長、核心市場、核心客戶，這些都是企業非常重要的看家本領。事實上，做企業沒有什么訣竅，但有效的經營者一定要抓好四大核心。

第一，做強核心業務

核心業務指的是什么?其實，它就是企業所能提供的最重要的產品或服務，往往為企業貢獻最大比重的營業收入和利潤。當然，企業也傾向于把最優質的資源配置給核心業務。通常，核心業務的營業收入和利潤應占企業營業收入和利潤的70%左右，余下約30%則來自非核心業務。所以，有效的經營者要特別重視核心業務的發展和投入，非核心業務若是出血點，就必須下決心剪掉，不要在非核心業務上下很大的功夫。

在核心業務上，企業既可以選擇專業化，也可以選擇相關多元化，甚至是多元化。我本人是個專業主義者，希望能把某一個專業做好，做到極致。北新建材主營石膏板業務、中國巨石主營玻璃纖維業務，都做了40多年，成為細分領域的頭部企業。

業務不在于多，而在于精，業務還要歸核化，企業要做大做強核心業務。從眾多企業的成長歷程來看，無論大型企業、上市公司，還是中小企業，絕大部分出問題的企業，關鍵都在于沒有做好核心業務。原則上，中小企業應該采用“窄而深”的業務模式，拓展國際市場，打造行業隱形冠軍；大型企業、上市公司的業務也應盡量不超過三個，還要力爭每個業務都能躋身行業前三。如果企業的業務分散得像個“大雜燴”，讓消費者分不清它到底是做什么的，這樣的企業很難長久發展下去。

第二，打造核心專長

企業有了核心業務，還得有核心專長。俗話說“一招鮮吃遍天”，到底哪一招鮮適用于自己的企業呢?歸根結底，企業之間的競爭是不同核心專長之間的競爭。企業要明確自身的核心專長是什么，沒有核心專長，就沒核心競爭力。

企業能夠活下來，都有自己的核心競爭力，只不過有的企業說不清楚自己的核心競爭力是什么。核心競爭力可能是某項技術專長，企業在特定技術上確實比其他企業厲害，可能是管理能力、運營效率、成本控制比其他企業好，可能是品牌知名度高，也可能是新的商業模式，還可能不只是某一項技術專長，而是幾項專長的組合。

做企業一定要明確自己的優勢到底在哪里，怎么維持這種優勢，也就是大家常講的企業有沒有護城河，有沒有進入壁壘等，這些都與企業的核心競爭力有關。企業如果想做好，就必須培育自己的核心競爭力。

第三，建設核心市場

市場是企業的舞臺，開拓市場是企業的首要任務。做企業必須研究和明確核心市場在哪里，核心利潤主要來自哪里，到底是行業市場、區域市場，還是全國市場、全球市場，不管是哪個市場，都要精耕細作。我主張做市場要“三分天下”，而不是“包打天下”，因為市場那么大，企業要聚焦核心市場。

中材國際是中國建材旗下一家做水泥技術裝備與工程業務的企業，憑借著自身一流的技術、高性價比和市場開拓能力，全球市場占有率達到了 65%。最近幾年國際市場變化比較大，中材國際選擇了三個市場：中東非、中東和東南亞市場，進行精耕細作，收入和利潤增長了20%。這說明即使在困難的情況下，只要找準了自己的核心市場，然后精耕細作，企業依然能夠取得良好的效益。

第四，開發核心客戶

做企業的核心是創造客戶，為客戶服務。客戶是企業的江山，如果沒有了客戶，企業最終將不復存在，所以企業要以客戶為中心，要理解和滿足客戶的需求，要為客戶創造價值。實際上，企業有沒有以及有多少核心客戶對企業經營來說至關重要。

企業的核心客戶，也叫忠誠客戶。其實，客戶對企業的忠誠源于企業對客戶的忠誠，將心比心，真心是用真心換來的。如果企業對客戶真心實意，客戶也會對企業真心實意。企業需要營銷、宣傳，有很多技巧可以運用，但是最終還是要看價值觀，企業能不能取得成功，往往取決于企業領導者是不是擁有一個正確的、良好的價值觀。凡是優秀的企業往往都建立了長期客戶群、核心客戶群，對客戶忠誠，并持續為客戶創造價值，提供增值服務。

除了把握客戶的需求外，企業更難做到的是創造客戶需求，只有走在客戶和市場的前面，才能取得較為顯著的創新成果，提供更具特色的產品或服務，吸引和培育更多的長期客戶。

做企業的四支隊伍

企業領導者不能只看到廠房和設備，關鍵是要看到人。要做高質量的企業、高質量的產品，關鍵是靠高質量的團隊。要開展國際競爭、解決當前困難，也得靠企業堅強有力、能打硬仗的隊伍。這幾年，企業遇到了不少困難，但大家都表現出了堅強的韌性，未來在市場競爭中，還要靠企業團隊成員頑強拼搏的精神。在企業里，有效的經營者關鍵要培養以下四支隊伍。

第一，建設一支有企業家精神的干部隊伍

在企業里，我總結了企業家精神的三大特質：創新、堅守與責任。企業家是企業的帶頭人，社會上的企業家群體是要帶領整個企業界，帶領各種經濟體一起克服困難，好企業都會有好的企業家帶頭人。毛主席曾說過：“政治路線確定之后，干部就是決定的因素。”其實，在企業里也是如此，企業目標確定之后，干部隊伍就是決定性因素。那么，我們的企業究竟需要一支什么樣的干部隊伍呢?

對于國有企業的干部，我們國家是有一些具體要求的，就是對黨忠誠、勇于創新、治企有方、興企有為、清正廉潔。我覺得，這20個字不僅適合國有企業的干部，同樣也適合其他所有類型企業的干部。

深受這20個字的啟發，我對企業里的所有干部和員工，提出了“四精五有”的素養要求。“四精”，就是要精心做人、精心做事、精心用權、精心交友。“五有”，就是要有學習能力、有市場意識、有敬業精神、有專業水準、有思想境界。其實，“四精五有”的干部隊伍素養，也蘊含了企業家精神的三大特質，因為市場意識包含了創新與競爭，精心做事與敬業精神包含了堅守，四個精心與專業水準本身就是一種責任的體現。

第二，培育一支有科學家精神的技術隊伍

今天是個高科技時代，技術進步離不開具有科學家精神的技術人才，技術人才是企業的核心資源。也就是說，企業也要打造一支有科學家精神的技術隊伍。企業不僅要特別重視技術人員的自我培養，也要積極引入技術人才，設立良好的激勵機制，激發他們的創新熱情。

萬華化學是一家全球化運營的化工新材料公司，為了“讓每個中國人都能有一雙皮鞋”的目標，公司最早從國外引進技術裝備，從事人造革生產，后來進入化工原料生產領域。由于遭遇技術引進失敗等困難，萬華化學決心自己搞技術研發，隨后大刀闊斧地進行體制機制改革，把技術創新作為公司第一核心競爭力，借助員工持股和科技分紅兩大法寶，激發骨干員工干事創業的積極性，同時鼓勵創新，寬容失敗，進而實現技術突破。

第三，組建一支有“四千精神”的營銷隊伍

企業的生存和發展離不開市場，能不能贏得市場，關鍵在于營銷隊伍能否有效行動。企業要把產品銷出去，就必須有銷售員走出去，找市場、找客戶。開拓市場是件十分艱辛的工作，創造客戶需求和維護客戶關系也需要長期細致的工作，企業要進行雙循環就必須有一支能打硬仗的營銷隊伍。爭奪客戶和市場，營銷工作是一馬當先、重中之重的工作。

李強總理在人民大會堂出席記者會時重談浙商“四千精神”——走遍千山萬水，想盡千方百計，說盡千言萬語，吃盡千辛萬苦。這種篳路藍縷、披荊斬棘的創業精神，是企業永遠需要的。

中國的企業要在市場上發揚“四千精神”，構建“兩棲”企業，成為進可攻退可守、既立足國內市場又面向國際市場的“雙打”冠軍。中國的大型跨國公司正在形成，美的、海信、TCL等公司的國際化程度都很高，正在把公司產品推廣到全世界。

第四，錘煉一支有工匠精神的員工隊伍

要想產品卓越，把產品做到極致，就必須有硬功夫的工匠。企業要加強技術培訓，提高員工的作業水平。

濰柴動力是山東濰坊一家做內燃機的企業，其柴油機的熱效率超過52%，目前是全球最高的。除了過硬的技術外，濰柴動力還很重視弘揚工匠精神，企業的首席技師就是一名“大國工匠”。現在講“大國重器”比較多，要做“大國重器”必須有“大國工匠”。格力電器之所以能在市場競爭中取得好成績，不僅得益于公司有位百折不撓、勇往直前、有拼搏精神的企業家董明珠，而且它還有15 000人的技術團隊、幾萬名現代工匠。

企業就像一支樂隊，每個員工都要清楚自己的目標和責任，在各自崗位上發揚工匠精神，配合默契、高效協作，將產品做到極致。在企業里，個人行為要服從組織行動，局部行動要服從整體安排。企業不僅需要注重團隊建設，還要注重團隊之間的協調與合作，這是開展各項工作的基礎，也是實現企業目標的關鍵。

做企業的四大風險

企業的每一個決策、每一場博弈等都會有風險，風險會緊跟企業的腳步，零風險的情況從來都不存在。也就是說，企業無論大小，在發展過程中必然會遇到各種風險，這是客觀規律。在企業發展過程中，風險一旦超過一定的限度，就會給企業帶來危機。因而，企業要建好風險防火墻，及時發現，重視危機的早期應對，在風險處于萌芽狀態時就積極化解、妥善處理，實現風險可控、可承受，防止小危機演變成大危機。

第一，防范周期性風險

企業一般都會面臨兩個周期性風險：一是經濟周期風險，二是產業周期風險。通常，經濟周期包括繁榮、衰退、蕭條、復蘇等階段。這些階段都會對企業產生一定的風險，在一般情況下，經濟繁榮時大部分產業需求都會擴大，普通的經營者對此也會信心十足；而經濟蕭條時，絕大部分產業需求都會面臨萎縮，如果企業不能順著經濟周期優化產能，就會出現經營危機，特別是企業如果預測不到經濟蕭條期的來臨還盲目擴大產能的話，那就會更危險。

無論處于哪個經濟周期階段，還是身處哪個產業，企業都有發展的極限，產業也都有衰亡的可能。一個產業當發展到極限時就會出現競爭過度的狀態，而當一個產業開始衰亡的時候市場就會處于收縮期。因而，企業一定要辯證地看待經濟周期和產業周期，重視周期性變化，有進有退，也要注意自己的發展節奏。當周期上行的時候，企業可以走得快一點；當周期下行的時候，企業要走得慢一點，無論快和慢都要突出一個“穩”字。做企業前進打沖鋒、攻城略地，那當然好，但是也得學會轉移，學會保留實力，這也非常重要。

其實，企業發展也是有周期的。企業在發展過程中，當一項業務如日中天時，就要適時發展新業務，用老業務的利潤去培育新業務，當新業務做起來后逐漸代替老業務，這就是我們常講的穿越企業生命周期、實現持續增長的第二曲線。

第二，減少決策性風險

決策往往是兩難選擇，不重視發展而過于看重風險，企業會止步不前；不重視風險而一味地發展，則很可能會轟然倒下，所以好的決策應是在保證企業快速發展的過程中把風險降至最低。在企業里，做決策不是一件容易的事。誰也代替不了企業領導者做決策，而一旦決策錯了，那可能就是滿盤皆輸。

企業在經營決策層面的風險，主要表現為經營失誤，包括戰略、用人、決策、管理等方面的失誤。有效的經營者認為，任何經營行為都是一個風險管理的過程，最高超的經營藝術就是把風險降到最小，即使有風險也要可控可承受。風險可控可承受是我一直堅持的經營原則之一，有風險是正常的，關鍵是要知道風險可能發生在哪兒、企業的承受力有多大、有沒有強大的“防火墻”和“滅火器”。

風險發生后，不能逃避，也不能掩蓋，要正視并迅速切割風險部位，降低風險造成的損失，絕不能盲目投入更多資源進行補救，否則風險點和出血點就會越來越大，最終“火燒連營”。實踐證明，任何一家大企業如果在風險控制問題上出了紕漏，一定會險象叢生，甚至是瞬間崩塌。

第三，警惕資金鏈風險

在檢查身體時，主要手段是X線透視和血液常規檢查，而為什么要進行血液常規檢查呢?因為血液是反映人體健康狀況的“晴雨表”，通過對血液成分的分析，可以了解人的許多生理狀況。那么，企業的血液是什么?那就是現金，掌控了現金也就把握了企業的命脈。人死亡的主要標志是肺部停止了呼吸，那企業死亡的主要標志是什么呢?實際上就是資金鏈斷了，現金流出現了問題。因此，做企業的一個底線就是要守護好自己的資金鏈。

現金是企業的血液，一個企業能否維持下去，不取決于它的賬面是否盈利，而取決于它有沒有正常運營所需要的現金，現金流動狀況更能客觀地反映企業的經營情況和真正實力。華為任正非當年到日本大阪調研，望著大阪城中的一口古井出神。大阪城曾遭遇過圍攻，因為有井水才能守城，所以任正非說，企業的“井水”就是現金流，現金流就是企業“過冬的棉襖”。

在經營方面，企業的資產負債表、利潤表和現金流量表至關重要，而現金流量表又是重中之重。企業要關注經營活動的現金流，追求有利潤的收入、有現金流的利潤。有效的經營者一定要特別重視現金流，不能出現資金鏈風險。

第四，規避大企業病風險

很多民營企業、中小企業的普通經營者可能認為，大企業病與自己無關。其實，大企業病不見得必須是大企業才會有，只要企業有成長，就可能會得大企業病。因為一個企業在成長過程中往往會有盲目性，如果不去干預它，它就會瘋長，甚至出現機構臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低迷、投資混亂、管理失控等狀況，這是我給大企業病歸納的六大特征。

那么，企業該怎么防范“大企業病”呢?那就要通過管理有意識地去控制機構膨脹、縮小人員規模，給企業“瘦身健體”，在“減”字上下功夫。企業的邏輯是成長的邏輯，不成長就會消亡。我們一方面必須讓企業長大，另一方面在成長過程中也要對企業進行“剪枝”，這與對果樹進行剪枝的道理是一樣的。

企業在成長過程中不“剪枝”就會膨脹，所以企業要不停地“剪枝"，控制組織層級、機構數量、人員規模。這樣不僅可以降低成本，更重要的是可以提高組織競爭力，提升組織活力。