《更新學堂》·第533篇

內容來源| 本文摘編自中國人民大學出版社書籍

《企業成長的邏輯》歐陽杰/李鳳 著

責編| 柒排版| 拾零

第 8877篇深度好文：5277字 | 14 分鐘閱讀

筆者研究了30多家上市公司連續十年的年報，發現一條規律：

即資產、營收、員工人數等反映企業規模的指標增速都比較快，人均勞動生產率、總資產收益率、凈現金流量等反映企業質量類的指標則要么增長緩慢，要么像坐過山車甚至負增長。

外部環境好的時候這些企業即使身處陷阱，依然還可以表面風光。但外部環境趨于惡化時，上市公司“灰犀牛”滿地跑、“黑天鵝”滿天飛。

由此推測，企業發展到一定規模，如知識型員工為主體的企業的員工人數達到2 000人左右時，人均勞動生產率、總資產收益率等指標就會遇到天花板，很少有企業能夠突破，被稱為“中等規模陷阱”。

在這種情況下，絕大多數老板和管理團隊還渾然不覺，認為問題是戰略不對、執行不力，但歸根結底是人不行，然后“對癥下藥”，在員工任免和績效激勵上大做文章，但是效果并不理想。

筆者將“中等規模陷阱”產生的原因歸類為組織的三大內生矛盾，企業如果忽視了這三大矛盾，不下大氣力破除制約自身發展的組織瓶頸，而是繼續擴張規模，后果大概率是在狂奔與熱血中走向平庸甚至末路。

一、組織三大內生矛盾

1.合眾為一 VS 員工個性化

企業發展內生的第一個矛盾是，合眾為一與員工個性化之間的矛盾，由此引發了山頭主義和條塊分割等問題。

合眾為一用白話講就是“心往一處想，勁往一處使”。

當企業只有四五十名員工時，老板能夠基于人格魅力采取家長式領導來影響下屬并解決問題。隨著員工人數增多，差異化的個體和致力于“一個團隊，一個夢想”的老板之間的內生矛盾由此產生。

要把背景各異、追求不同、思想不統一的個體團結起來，讓其變成整齊劃一團隊中的一分子并朝一個目標持續沖鋒，難度當然高。

因為很難，所以伴隨組織規模的擴大，很多企業會采取“分而治之”的方式，但分而治之及其配套的考核激勵制度必然產生內部山頭主義和條塊分割等問題，大家都追求局部最優，只有老板或少數高管追求全局高效。

這樣做的最終結果，是伴隨組織規模擴大而出現內耗增大，或者說，是企業將太多能量和資源用在內部折騰上，而沒有將這些資源導向客戶和戰場。

2.決策者是員工個體 VS 決策損益由企業承擔

企業發展內生的第二個矛盾是，決策者是員工個體與決策損益由企業承擔之間的矛盾，由此帶來了運營低效與收斂壓抑等問題。企業價值由一線創造，因此由面向客戶和產品的一線做決策，理論上應該是效率最高。

隨著組織規模的擴大，該矛盾越發嚴重。一線做決策讓組織獲得了收益，當然可分得更多獎金，但如果決策者使企業受損很大，企業最多只能給決策者扣點獎金或調個崗位。

舉個例子，職業經理人想企業投資發展某項業務，如果業務成功，這位職業經理人就能“一戰成名”；如果業務失敗，則是企業給他交了高昂的學費，即便企業讓他承擔失敗的后果，最多也就是辭退，而且辭退后會有競爭對手出更高薪資聘請他。

因為企業為他付了學費，競爭對手可少踩一個大坑。

面對這個矛盾，企業通常的解決方案是決策權上收。由此帶來的問題，表面看是“一收就死，一放就亂”，深層次看則是運營低效和收斂壓抑。

運營低效由層層匯報和審批帶來，企業大量精力和大把時間在內卷中耗散。

收斂壓抑是指，在金字塔式運行的企業里，多數員工都困在一個看不見的籠子里。這樣做的負面效果，一是組織群體智商降低，在學術上叫“系統性無能”，二是員工多數時間處在壓抑狀態，由此塑造大量雙面人。

3.組織復雜度呈指數級增長 VS 員工能力成長速度慢

企業發展內生的第三個矛盾是，組織復雜度呈指數級增長與員工能力成長速度慢之間的矛盾，由此導致老板或團隊的天花板就是組織的天花板等問題。

管理學上有一條定律，員工人數線性增長而管理復雜度指數級增長。員工能力成長速度很慢，拉長周期看，只有極少數個體能做到能力年復合增長20%。

如果員工能力10年提升6倍，那么他在人才市場上實際工資水平提升10倍甚至更多很正常，事實是員工工資“十年添個零”的比率并不多。為什么？因為個人能力的成長速度慢。

不考慮“在風口上豬也能飛起來”等特殊情況，常態是如果企業不能有效管理組織復雜度，企業只能靠拼資源擴張，與之伴隨的必然是風險指數級增加和企業全要素生產率急劇下滑，以及由此導致的翻船、崩盤和馬鞍形增長—圍繞與管理組織復雜度水平相應的規模上下波動。

上述三大矛盾伴隨企業成長而內生。如果不有效解決這三大矛盾，那么企業就會遇到天花板。即使遇到好年景借助大環境有了大發展，風停下來時依然還是停在原地。

如何解決這三大矛盾？很多企業家下意識的反應是換人。小企業換人效果可謂立竿見影，對大企業來說換人就像興奮劑，短期有效但長期不管用。

解鈴還須系鈴人，既然上述矛盾及其衍生的問題是伴隨組織規模成長而內生出來的，那么我們應刀口向內，從組織自身著手解決。

二、刀口向內：

解決內生矛盾的3大法寶

時代不同，解決上述三大內在矛盾的智慧亦不同，筆者將不同時代解決上述三大內生矛盾的智慧總結在下表中。

以第三大內生矛盾為例，即組織復雜度呈指數級增長與員工能力成長速度慢之間的矛盾。

工業2.0時代及更早之前是依靠人才、績效激勵和團隊建設。

工業3.0時代則在之前做法的基礎上增加流程建設，將過往經驗和最佳實踐固化為流程，把能力建在流程上。

工業4.0與數字化時代則上升到智慧企業，通過“吸星大法”將散布于員工頭腦中的能力內化成組織能力，然后通過數字平臺在線賦能給員工，實現知識在線、人機同行和人與組織如DNA雙螺旋結構般相互纏繞而演進。

圖：三大內生矛盾解決方案演進路線

接下來重點介紹解決企業內生矛盾的三大法寶。

1.第一大法寶：“一個集團”

“一個集團”的提法，源自郭士納在拯救IBM時提出的“One IBM”（“一個集團”）戰略，其核心意涵是，郭士納執掌前，IBM縱向上分很多事業部，橫向上有很多地區，條塊分割，山頭盛行。

雖然大家職責清晰，KPI清楚，看起來縱橫交叉單元都能自組織、自激勵和自演進，然而實際運行效果很差，因為這種分割喪失了公司作為一個整體所固有的優勢。

郭士納拯救IBM的一個前提假設就是市場上并不缺少把單個事業部獨立運營的公司，市場缺少的是能把這些事業部整合在一起給客戶提供端到端整體解決方案并完美落地的企業。

基于上述假設，郭士納在任期間強推“一個IBM”戰略并取得了巨大成功。之后包括西門子、寶潔等在內的很多企業競相效仿，“一個集團”現在是西方大企業的主流組織模式。

“一個集團”解決了企業發展所內生的第一大矛盾，即合眾為一與員工個性化之間的矛盾，以及由此引發的條塊分割與山頭盛行等問題。

“一個集團”是指企業又集又團，大家“一個團隊，一個夢想”。這樣的好處是系統大于部分之和，既有分工（化整為零）以提升效率，又有協同（合眾為一）以創造價值。

如何實現“一個集團”呢？

農業時代與工業1.0和2.0時代的做法是“王即天下”，權責分配和組織架構等取決于王。商鞅變法助力弱秦迅速崛起，130多年后秦國橫掃六國一統天下。這個在歷史上組織變革最成功的案例，其邏輯就是“一個集團”。

喬布斯重新執掌蘋果后，廢除事業部，按研產供銷服職能管理。方洪波2012年執掌美的后開啟的組織變革，均是此邏輯和做法。

工業3.0與信息化時代的做法，是用端到端的流程橫向拉通，化一維指揮為矩陣協同。例如，西門子用面向客戶的團隊把不同產品部門橫向拉通，華為2021年組建面向煤炭、智慧公路等五大行業“軍團”。

工業4.0與數字化時代，企業把角色要求以及協同關系固化在數字平臺上，形成一條無形流水線，這條流水線在管理腦力勞動者上所發揮的功能，和福特20世紀初面向體力勞動者打造的生產流水線非常相似。

與之相對應的組織是生態型平臺，在華為體現為“大平臺支撐的一線‘鐵三角’精兵作戰”，在IBM體現為“前端靠前，后端整合，全球一體”。

2.第二大法寶：透明組織

拋開激勵和文化，從組織建設視角解決第二大矛盾，即決策者是員工個體與決策損益由企業承擔及其衍生問題，人類過往智慧同樣可分為三個階段。

農業時代與工業1.0和2.0時代，更多是通過權責清單讓大家明白自己的角色并按規則和秩序行事。

工業3.0與信息化時代是通過流程信息透明、決策算法透明、決策后果透明降低決策重心，即讓一線“聽得見炮聲的人呼喚炮火”。

背后邏輯是，大家都用同樣的決策方法，面對同樣的信息，所做的決策就會相同或相近。

很多企業學華為的讓一線“聽得見炮聲的人呼喚炮火”，不是在流程信息透明和決策算法透明、決策后果透明上下功夫，而是要求所有員工都有老板思維，都站在老板角度考慮問題，其結果當然走不出“一放就亂，一收就死”的怪圈。

沒有三個透明做后盾，僅靠思想工作注定是“過程轟轟烈烈，結果一地雞毛”。

工業4.0與數字化時代則在透明即“可見”的基礎上更上一層樓，做到“可薦”甚至是“可預見/薦”，即不只把方法告訴員工，同時平臺（可理解為企業大腦）還能給出決策建議以供員工參考。

工業2.0時代以前，受技術手段影響，決策權被上收以規避風險，權責清單和審批流程的目的一方面是適當授權，另一方面是為了加速決策過程和明確決策規則，但這并沒有從根本上解決矛盾。

工業3.0與信息化和工業4.0與數字化時代的做法是，把決策下沉到最了解情況的員工，不同的是，工業3.0與信息化時代是通過三個透明和兩個一致（文化價值觀與利益分配）讓一線決策者做出的決策與老板在現場做出的決策一致。

工業4.0與數字化時代的做法對兩個一致的要求不高，因為企業大腦給出建議，決策者雖然可行使自由裁量權，但事后須給出理由，這樣做既能系統學習和修正算法，還能降低決策風險。

透明組織通過流程數字化解構“價值創造—價值評估—價值分配”過程，使之全程透明且因果鏈條清晰，在此基礎上降低決策重心，使組織更快地響應市場和客戶需求，更敏捷地實現自我迭代。

這是人工智能時代對沖組織內生第二大矛盾的不二法門。

3.第三大法寶：智慧企業

拋開激勵和培訓，從組織視角解決第三大矛盾，即組織復雜度呈指數級增長與員工能力成長速度慢之間的矛盾，歷史上人類的智慧可歸結為分工、流程建設、智慧企業三類。

最古老的智慧是分工，即把一件復雜的事情分解成幾個相對簡單的事，讓員工專注于一類工作進而做到極致。

關于分工最有名的案例之一是亞當·斯密在《國富論》中所講的大頭針制作。華為的銷售“鐵三角”和研發條線分專業經理、項目經理和產品經理，也是這類智慧的延伸。這些例子充分體現了沒有完美的個人，但是可以有完美的團隊。

工業3.0與信息化時代的解決方案是流程建設，即將最佳實踐和過往經驗固化為流程，把能力建在組織上。

流程從兩個方面降低了對員工的依賴和要求：一是以客戶為中心、以價值創造為目標的端到端協同解決分工帶來的麻煩。二是將崗位要求和最佳實踐內化于流程節點之中，從而讓員工成長更快。

這方面在中國最有名的案例應該是華為自20世紀末始一直持續到今天的IPD實踐。

工業4.0與數字化時代解決這個矛盾的最佳實踐不再是流程建設，而是智慧企業。如果把企業比喻成人，智慧企業就是練就了“吸星大法”的武林高手，能把對手內力吸過來為我所用，使自己功力陡然提升。

智慧企業把員工大腦中的經驗和智慧、外部的知識與最佳實踐沉淀到平臺，消化吸收后再零成本大范圍反向賦能給員工，讓員工站在巨人肩膀上看到之前看不到的世界，做成之前做不成的大事。

智慧企業演進到極致就是“一即一切，一切即一”。員工在工作中看似一個人在戰斗，但武裝和支持員工工作的是看不見的整個組織的資源、能力與智慧。

組織能力建設的最高境界是，企業擁有的所有能力都能應需而變地賦能給每一個員工，這就是“一切即一”。

我們用美團的案例解讀智慧企業為何物。美團現在有近千萬騎手，按傳統的管理方式，美團每天早會的一個重要內容是通過擺事實講道理激勵騎手以客戶為中心努力奮斗。

而現實則是美團從收單、派單、跟蹤、評價、結算全在線上由平臺自動完成，既沒有人給騎手講大道理，也不需要做騎手的思想工作，然而近千萬騎手卻能夠積極主動地奮發向上，這是智慧企業所產生的力量和創造的奇跡。

智慧企業將內外相關智慧沉淀到組織和平臺，讓組織像生命體一樣理解、學習、推斷和行動，并賦能員工、客戶和伙伴，讓大家以指數級速度成長，進而克服和對沖組織內生的第三大矛盾—組織復雜度呈指數級增長與員工能力成長速度慢之間的矛盾。

結語：避開企業的“中等規模陷阱”

解鈴還須系鈴人。企業解決上述三大矛盾并走出“中等規模陷阱”還須從組織著手。

過往智慧今天依然有用且管用，但在人工智能時代，我們要與時俱進，用先進數字技術打造組織建設“三大法寶”，即“一個集團”、透明組織和智慧企業，而這是組織數字化轉型的終局。

未來各行各業的領軍企業，從組織上講都必須自備“三大法寶”以對沖三大矛盾，達到“一即一切，一切即一”的終極狀態。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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