“當時，我隨手將集團這個文件截圖發到事業部內部小群，結果流出去了。那幾天，很多朋友包括網友都在關心我，會不會受到處罰，會不會被干掉。其實，我們的初衷就是想簡化工作方式，沒想到會引發如此多的關注度，說明很多企業、很多人面臨與美的一樣的問題，產生了共鳴”。

繼今年1月初美的集團董事長方洪波簽發一份旨在減少職場中的“表演式工作”等內容的《關于簡化工作方式的要求》文件，被一個叫“趙磊”的美的人截圖流傳出去之后，美的便在中國企業管理成為“熱詞”。近日，“美的被曝強制18點20下班”一事再度沖上熱搜話題，并在社交平臺和年輕人群中引發熱議。

面對來自外界的持續關注，3月14日美的集團副總裁、家用空調事業部總裁趙磊首次出面，對于今年以來外界對于美的集團減少表演式工作、準點下班等“反內卷”等熱點問題做出上述回應。趙磊還透露，“今年美的集團經營戰略就兩個：一是以簡化促增長，二是自我顛覆直面挑戰”。

過度美化PPT、下班時間開會、微信群里扎堆為領導點贊等“表演式工作”……自2025年以來，正在引發各個行業大企業“高度警惕”并出手整治。美的之后，包括大疆、聯想、海爾、名創優品等企業也相繼宣布“要求強制雙休、嚴禁一切形式主義”，以及開啟“不準加班”運動，這被外界認為是整治“大企業病”提高工作效率的重要突破口。

初心就是簡化工作方式

近年來，在不少企業，普遍存在著將大量時間用在“表演式”工作上，包括PPT過度美化、無效的加班等，最終對產品價值、用戶價值，以及公司經營是沒有任何幫助的。

對此，趙磊也深有感觸。他表示“下班后，領導不走，員工也不走，但員工坐在那里也沒有什么事情。還有很多微信群，有的領導說什么，下面很多人點贊。這些都是無效工作，浪費大量資源、時間，沉積下來的冗余，一定會帶來體制性的成本”。

隨著2024年美的集團營收規模突破4000億元，體制性成本成為今年以來方洪波在公司內部提及最多的一個詞。趙磊透露：“方總每年都會做‘一對一’訪談，發現企業發展中的一些經營和文化問題。特別是通過‘直通董事長’平臺讓所有員工都可以跟方總交流和溝通，就是要想辦法簡化工作方式，提高效率”。

據了解，早在2021年12月趙磊“執掌”美的家用空調事業部，這個在美的內部認為是“第一大事業部”之際，主推的第一項工作就是“簡化文化”“簡化工作方式”。沒想到，2025年初美的集團專門發文將其上升至管理制度的層面。

“比如，今年提出的‘以簡化促增長’經營戰略，就包括業務、組織、工作方式的簡化。具體落地到事業部就包括拒絕無效加班、拒絕過度包裝PPT，內部文化要求交往簡單化、禁止送禮等”。趙磊坦言，美的內部一直都是這么執行，初衷就是簡化工作方式，最終將有限的時間放在服務用戶、滿足客戶和工作效率提升上。

除了簡化大量無效工作帶來的體制性成本，美的還在內部持續推動業務結構和業務模式的簡化。趙磊透露，“過去2年，我們一直在進行業務模式的調整，關停并轉一些邊緣業務、不產生經營價值的業務、非主航道業務。同時，在相關業務上還在推動大量SKU的整合與收縮，全面聚焦價值提質增效”。

為了持續推動“簡化工作”方式，美的在企業內部的組織定位上還在探索“八人原則”。即一個組織不到八個人，就會被直接整合優化。最終通過這種持續的扁平化，讓每一個基層員工可以直接與高層對話，直接對經營的業務負責。這保證了美的集團可以在平臺體系上的全面持續簡化。

對于眾多中國企業來說，過去總是將“經營與管理”混為一談，經營粗放管理粗糙。隨著越來越多中國企業走向世界，參與海外市場的競爭和搶奪，如何對內提升管理能力激發員工主動性和企業的文化凝聚力，最終對外賦能企業的市場經營突破，美的無疑給很多中國企業提供了積極有建設性的參考。

為用戶敢于顛覆自我

數字化正在成為中國企業發展的新引擎，目前數字經濟占國民經濟比重達40%，預計到2025年數字經濟將占據中國GDP的“半壁江山”。作為中國制造企業“數字化轉型”先鋒軍，早在2024年美的集團就提出“基于數字化的全價值鏈提效”。今年以來，面對越來越多同行加速以數字化能力在一線市場上搶流量拼用戶，美的聚焦用戶的經營變革進展如何？

對此，趙磊坦言，“過去我們對接的更多是經銷商，現在快速調整全面關注用戶。用戶在哪里，我們的陣地和人員都要放到哪里。比如，抖音、小紅書、微博，以及在很多這樣的地方，我們都在通過組織架構和人員配置，去直接跟消費者進行溝通”。

目前，美的集團在國內市場加速推進的業務模式變革，核心就是DTC帶動全渠道融合，一款產品在線上線下以“同樣的價格、同樣的促銷、同樣的服務”，讓用戶無論線下上線下都能同步購買。同時，美的還在加速通過“一盤貨”提質增效，通過將工廠和商家的貨都放在一起，提升所有客戶異地履約能力。比如，佛山的商家在北京有一個工程，就直接在北京當地提貨安裝，不僅能保證時間效率還能降低成本。

在這一過程中，趙磊認為，“最關鍵的效率提升就是數字化。比如說，我們所有的工作和業務都能在手機上完成，包括每天的報表、預算，以及月度、季度和年度的結算流程。特別是與經銷商做生意，現在提倡叫“人不見人”交易，通過美云銷APP，所有的政策發布、兌現，產品發布和上市，以及打款、提貨，全部一部手機就能搞定”。

“接下來，我們還要探索零售能力的打造，以及如何直接跟用戶溝通，為用戶創造價值。以前我們的高管，包括事業部總裁跟用戶沒有一些直接的面對面溝通方式。接下來這些事情必須要做。就是要自我顛覆直面挑戰構建新的增長動力”，趙磊透露，2024年美的空調歷史上第一次實現生產和銷售雙雙突破7000萬臺套的成績，也取得歷史上最大的增速。但是今年美的空調在國內和海外還會繼續保持有質量的增長，并實現高中低端的全面引領，動力正是來自于用戶洞察。美的2024半年報顯示，2023年美的空調全球市占率已突破20%，相當于全世界每5臺空調就有一臺是美的制造。

可以看到，在“拒絕表演式工作”等反內卷背后，隱藏的是美的集團面對快速變化的時代、行業和用戶，以極簡的工作方式和自我顛覆的能力，不斷靠近用戶、洞察用戶，最終實現與產業變革和消費升級的“同頻共振”。

反內卷的關鍵是創新

今年以來，反內卷成為各個行業眾多企業之間的“最熱詞”。一是，企業內部的管理，特別是員工之間存在工作的內卷，成為企業管理過程中的“頑疾”；二是，企業外部的市場競爭，拼低價惡斗等內卷式競爭層出不窮，引發行業“擔憂”。

對此，趙磊直言不諱指出，“內卷的本質是沒有創新，是同質化。如果每一家企業的產品都有差異化，能滿足用戶不同需求的，這樣的行業或者賽道是不會出現所謂的內卷”。

近十年來，美的集團累計投入研發資金超1000億元，在全球擁有33個研發中心和43個重要生產基地。其中，將于今年迎來第30屆的美的集團科技月，每年固定拿出一個月時間在公司內部集中展示科技創新成果，并斥巨資表彰科研人員，推動一大批“全球唯一或第一”科技成果的市場化應用和落地。同時，美的還在集團層面和事業部建立兩級研發體系，實現了將前瞻性、未來型科技成果與產業科技成果快速轉化的立體布局。

“我們在內部提出‘反內卷’，堅持不懈地投入創新，就是希望大家把更多的精力聚焦在最核心的項目上。包括創新的產品、更好的用戶服務和體驗。同時很多時候作為雇主品牌和產品品牌是存在品牌認知的聯系和互動，可以提升用戶對美的品牌和產品的好感”，趙磊表示，目前美的內部對于員工的考核指標，背后邏輯都是一樣的，就是要創造價值。比如，能不能做出差異化的產品，目前做的事情能不能給用戶帶來價值，給合作客戶帶去價值？

當然，這種“反內卷”并不是反對競爭。美的每年都會面臨新的競爭，新的市場環境和對手，也一直是通過在國內和海外持續參與競爭才走到今天的。當然，這種競爭不只是簡單的產品層面價格競爭，還有渠道、營銷、管理等多個方面，核心就是要創造有價值的工作。

當前，對于美的集團來說，在市場經營直面的挑戰有三個：一是國內市場，業務模式變革直面消費者。即DTC變革通過效率改善、用戶價值增益、零售能力構建；二是在海外市場，全球突破的本質就是美的自有品牌OBM的突破，要將過去的海外生意以代工為主向自有品牌經營加速轉型；三是從ToC向ToB并重和轉型過程中，快速找到第二產業賽道。

最近幾年來，不只是美的，包括華為、阿里、京東、騰訊等耳熟能詳的企業紛紛開啟了新一輪的全球化擴張，以及第二賽道、第三賽道的業務跨界擴張，尋找并構筑新引擎和新力量。在這一過程中，以科技創新探索差異化的經營和競爭模式成為各家企業的“標配”。

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