今天，我們來聊聊美國和中國的城市規劃、商業布局，以及零售模式的差異，進一步深入探討一下獨特的中國零售模式——胖東來模式。可能你不知道，在美國你想隨便找一個商店購物是不可能的！

一、美國城市規劃與商業布局

我經常喜歡去谷歌地圖上逛一逛，看看俄羅斯的大地，瀏覽一些大江大河和港口，參觀一下歐美的城市街景。

偶爾間，我好像發現了一個秘密。美國人都不怎么講風水， 表面看，美國的城市建設就像任正非老爺子嘴里講的大農村。地圖上用鼠標一點點拉近看，真的發現每家每戶都是大別墅，門前有停車位置，然后有花園，有的還帶了游泳池，真是讓人羨慕。

再看看我們東亞的城市，感覺像沒有規劃似的雜亂無章。 不過，在瀏覽這些地圖的時候 我突然發現，好像找一間美國的商店很難哦 ，幾十公里都是別墅，一棟又一棟，一排又一排 ，道路都是彎彎曲曲的，如果不放大看的話 ，美國的城市簡直就像在地球上畫美麗的花朵。

我突發奇想，難道沃爾瑪 家樂福在我們國家現在經營的不景氣 紛紛關店，跟我們滿大街的百貨小商店有關嗎？

我專門查了一下美國的建筑法律，還真的發現了一些不同之處。

美國的城市建設在商業基礎設施的布局和法規規定方面，確實和我們國家不一樣。

他們城市規劃的核心原則是以人為本和可持續發展，強調功能分區和環境保護。

通過嚴格的土地用途分區法規，將城市分為住宅區、商業區、工業區等等，避免混合用途的開發。 這種分區制度導致商業設施集中化 而不像我國那樣遍布臨街商鋪。

美國城市規劃注重保護自然環境和低密度開發，因為美國的人口少，土地多，所以基本上不考慮建筑容積率，而且還鼓勵郊區化發展。這種模式使得商業設施比較多的集中在購物中心或者商業綜合體，而非分散在街道兩側 。

相比之下， 我國的城市規劃更注重混合用途開發，允許住宅、 商業和辦公功能在同一區域共存， 這樣就為連接商鋪的廣泛分布提供了條件。

美國的商業設施多集中在購物中心、商業街或者大型綜合體， 比方說2024年美國購物中心的平均租金為26.8美元/每平方米/天， 顯示出商業設施的集中化和高價值， 這種模式提高了商業設施的規模效應。

當然，我更愿意相信這是美國資本為自己故意打造的法律制度設計， 意思就是不想讓老百姓做自己的生意，禁止臨街建立商鋪，看你還能給我搶生意嗎？

我國的商業基礎設施以臨街商鋪為主，尤其是在城市中心和社區周邊。 根據2024年的數據， 我國鄉鎮(街道)級別的購物服務設施數量達到了65類， 包括便利店、商場、特色商業街等，顯示出商業設施的分散化和高覆蓋率。 這種模式為居民提供了更加便捷的生活服務，雖然為廣大老百姓提供了就業創業的機會， 但是也導致了商業競爭激烈和資源的部分浪費。

我國一線城市的臨街商鋪密度顯著高于美國。 例如， 2024年 我國百大商業街商鋪平均租金為25 .1元/平方米/天， 而美國類似區域的租金更高，但商鋪數量更少。

我國滿大街的臨街商鋪模式為居民提供了更高的消費便利性，無論是步行、還是騎單車 、騎電動車或者開車都可以到達購物點， 而美國的集中化商業設施則需要居民依賴交通工具前往，所以說美國是汽車輪子上的國家 一點都沒有錯。

當然， 我說沃爾瑪被我國滿大街的連接商鋪干倒，這只是起因之一。

我國的電子商務的快速發展對傳統零售業造成巨大的沖擊。 根據相關數據， 2024年 我國電商市場規模已超過15萬億， 在社會消費品零售總額的比重超過30% 。

沃爾瑪和家樂福等傳統國際零售巨頭未能及時適應這一形式，導致市場份額被阿里 京東 拼多多等電商平臺蠶食，這是很重要的一個關店原因。

自從有了電商，我國絕大多數消費者越來越依賴線上購物，尤其是年輕一代更傾向于通過手機完成日常消費。這種消費習慣的轉變，使得家樂福、沃爾瑪等傳統的大型固定賣場的吸引力大幅下降。 這對沃爾瑪、 家樂福關店來講也是一個不爭的事實和理由 。

在加入世貿組織的談判過程中，我方領導確實曾擔心外國零售巨頭進入我國市場會帶來沖擊，然而經過20多年的發展，沃爾瑪、家樂福等國際零售巨頭在我們國家市場卻節節敗退， 這確實是人意想不到。

雖然在發展過程當中， 我國本土零售企業也如雨后春筍般誕生，比如永輝、大潤發等，但是他們無一例外的和沃爾瑪、家樂福一樣， 都面臨電商的沖擊。同時，隨著房地產的快速， 國內外的商業零售巨頭， 還受到了商業租金和人工成本不斷上升的現實， 這對于大規模門店的零售企業， 當然是造成了強大的壓力！

近幾年， 沃爾瑪和家樂福在我國市場的門店數量持續減少。其中，沃爾瑪從2016年到2020年關閉了80家超市大賣場，家樂福也在2019年將中國業務出售給蘇寧易購。

三、美國的商業模式

美國的商業零售模式具有多樣性和復雜性，涵蓋了從大型連鎖超市到折扣零售商、百貨商店以及電商平臺等多種業態。以下從不同零售模式的業績、利潤、市場份額等角度，結合最新數據進行分析和闡述：

1、大型連鎖超市

代表企業為沃爾瑪（Walmart）、克羅格（Kroger）

沃爾瑪在2025財年第四季度實現總營收1826億美元，同比增長5.3%，其中美國地區凈銷售額為1235億美元，同比增長5.0%。營業利潤為79億美元，同比增長9.4%；克羅格在2024年第一季度銷售額為452.69億美元，凈利潤為9.47億美元，顯示出其在食品雜貨領域的穩定表現。

沃爾瑪通過線上線下融合的全渠道戰略，電商銷售額在2025財年第二季度增長21%，會員收入增長23%；克羅格則通過自有品牌和數字化改造提升競爭力。

2、折扣零售商

代表企業為塔吉特（Target）、羅斯百貨（Ross Stores）、達樂（Dollar General）

塔吉特在2024年第一季度營收為245.3億美元，凈利潤為9.42億美元，盡管營收同比下降3.1%，但其利潤修復能力較強。

羅斯百貨在2024年第二季度收入同比增長7.1%，凈利潤同比增長18.1%，顯示出折扣零售模式在消費降級環境下的優勢。

達樂在2024年第一季度凈銷售額為99.14億美元，凈利潤為3.63億美元，盡管凈利潤同比下降，但其低價策略仍吸引大量消費者。

3、百貨商店

代表企業為梅西百貨（Macy's）、諾德斯特龍（Nordstrom）

梅西百貨在2024年第一季度營收為53.48億美元，凈利潤為2.86億美元，同比增長177.67%，顯示出其高端零售業務的復蘇。

諾德斯特龍在2024年第一季度營收為34.67億美元，凈利潤為2000萬美元，較去年同期扭虧為盈，主要得益于實體店銷售的恢復。

百貨商店通過會員計劃和自有品牌建設提升客戶忠誠度。

梅西百貨的數字銷售額同比增長2%，數字滲透率達33%，顯示出其線上線下融合的成效。

4、電商平臺

沃爾瑪在2025財年第二季度電商銷售額增長21%，其中中國區電商業務凈銷售額增長34%，顯示出電商業務的強勁增長。

2024年第一季度，美國零售電子商務銷售額同比增長3%，達到2726億美元，占零售總額的15.1%。

5、 會員制倉儲超市

代表企業為開市客（Costco）、山姆會員店（Sam's Club）

開市客在2024年第三財季營收為585.15億美元，凈利潤為16.61億美元，會員費收入為11.23億美元，顯示出其會員制模式的盈利能力。

山姆會員店在2025財年第四季度凈銷售額為231億美元，同比增長5.7%，客流量同比增長6.8%，顯示出其強勁的市場表現。

6、家居建材零售商

代表企業為家得寶（Home Depot）、勞氏（Lowe's）

家得寶在2024年第一季度凈銷售額為364.18億美元，同比下降2.3%，凈利潤為36億美元，同比下降7.0%，主要受房地產市場疲軟影響。

勞氏在2024年第一季度營收為214億美元，凈利潤為17.55億美元，同比下降22.3%，顯示出家居建材零售行業的周期性波動。

美國的商業零售模式呈現出多元化發展趨勢，不同業態在業績和利潤上表現出顯著差異。大型連鎖超市和折扣零售商在經濟下行周期中表現穩健，電商平臺和會員制倉儲超市則通過技術創新和會員模式實現快速增長。

三、胖東來模式

胖東來與其他商業主體與模式完全不同，明顯的區別是胖東來以人性為目標，其他以利潤為目標。當然與美國主流商業零售模式（如沃爾瑪、Costco等）在經營理念、服務模式、企業文化、供應鏈管理等方面也存在顯著差異。

1、企業定位與市場選擇

胖東來以三四線城市為核心市場，深耕區域化社區零售，強調“小而美”的精細化運營。集中在河南許昌、新鄉等中小城市，服務本地居民，通過高密度覆蓋和深度社區滲透建立品牌忠誠度。胖東來僅在河南擁有約15家門店，但單店年營收可達數億元，許昌時代廣場店年銷售額超10億元。

美國模式（如沃爾瑪、Costco）實行全國或全球化布局，通過規模效應降低邊際成本。 形態上以郊區大型賣場為主，覆蓋廣泛消費群體，依賴低密度、大面積的倉儲式門店。比如沃爾瑪在美國擁有超4700家門店，單店平均面積約1.7萬平方米，2025財年美國市場營收達4200億美元。

2、 服務理念與消費者體驗

胖東來提倡極致服務，提供遠超行業標準的服務細節，例如無理由退換貨（甚至吃過的食品）、免費修鞋改衣、雨天為顧客打傘等。通過透明化經營（如公開商品成本價）建立信任，消費者滿意度長期高于同行。例如胖東來退換貨政策允許顧客對任何商品不滿意時全額退款，甚至無需提供小票。

美國模式實行標準化服務，服務以效率和標準化為主，退換貨政策相對寬松但缺乏個性化（如沃爾瑪90天無理由退換）。 Costco通過會員專屬福利（如低價加油、旅游服務）吸引消費者，但服務更多圍繞商品本身。例如Costco會員續費率高達93%，但服務創新更多集中在商品價格而非個性化體驗。

3、員工管理與企業文化

胖東來實行員工高福利，普通員工月薪超當地平均水平30%-50%，每年帶薪休假40天以上，實行“雙休+節假日閉店”制度。實行人性化管理，強調“員工幸福感”，提供免費三餐、住房補貼、子女教育補助等，員工流失率低于5%。比如胖東來創始人于東來曾多次公開表示“員工工資占成本比例應達50%”，遠高于行業平均的10%-20%。

美國模式以成本控制導向，沃爾瑪等企業以低人力成本為核心競爭力，員工時薪普遍在12-15美元（約合人民幣80-100元），基層員工流動率高達44%。美國零售業工會化程度高，勞資關系復雜，2023年沃爾瑪因薪資糾紛爆發多次罷工。比如美國零售業員工平均時薪為18美元（約人民幣130元），但全職員工占比僅60%，福利覆蓋有限。

4、 供應鏈與商品策略

胖東來實行本地化采購，生鮮和食品類商品優先選擇本地供應商，減少中間環節，成本透明化（如標注進貨價和毛利率）。通過自有品牌和直采模式降低價格，例如胖東來自營面包坊產品價格比同行低20%-30%。例如胖東來“網紅大月餅”單日銷量超10萬枚，毛利率僅10%-15%，遠低于行業平均的30%-40%。

美國模式采用全球化供應鏈，依賴規模化全球采購降低成本，例如沃爾瑪通過中國、墨西哥等低成本國家供應商維持低價。Costco自有品牌Kirkland占比超30%，毛利率控制在11%-13%，但通過會員費實現盈利。沃爾瑪綜合毛利率約24%，Costco毛利率約11%，但會員費收入占凈利潤的70%以上。

四、總結與啟示

本質上，胖東來模式根植于中國“人情社會”，強調信任、口碑和社區歸屬感；美國模式依賴制度化和規模化，追求效率和利潤最大化。

從哲學觀點看，胖東來以“員工和顧客幸福”為終極目標，短期利潤讓位于長期信任；美國企業以股東利益為核心，通過標準化和成本控制實現增長。

胖東來給我們的啟示是，其成功證明在電商沖擊下，線下零售仍可通過極致服務、員工賦能和社區化運營構建護城河，這與美國以“低價+規模”為核心的商業模式形成鮮明對比。未來，中國零售業或可探索一條融合效率與溫度的本土化路徑。