作 者丨鄭植文

編 輯丨吳曉宇

李斌發(fā)表內(nèi)部講話詳解組織變革（資料圖/蔚來汽車）

21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道獨(dú)家獲悉，上周五下午（3月14日），蔚來創(chuàng)始人、CEO李斌面向產(chǎn)研集群全體員工進(jìn)行了一場內(nèi)部講話，詳解“基本經(jīng)營單元”的核心邏輯，動(dòng)員團(tuán)隊(duì)盡快廢除慣性，提升全員經(jīng)營意識，交付經(jīng)營目標(biāo)?！拔覀円谟行У馁Y源邊界內(nèi)，把錢花在刀刃上，把時(shí)間花在刀刃上，才有可能走出來?！崩畋笳f。

“基本經(jīng)營單元”（CBU，Cell Business Unit）是蔚來為提升組織效率、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而設(shè)立的經(jīng)營機(jī)制，將公司所有經(jīng)營工作拆分為多個(gè)互不重疊的“基本經(jīng)營單元”，每個(gè)單元都必須建立明確的ROI（投入產(chǎn)出比）指標(biāo)和業(yè)績獎(jiǎng)懲規(guī)則。對應(yīng)到實(shí)操層面，就是每個(gè)部門都要單獨(dú)結(jié)算成本，計(jì)算不同項(xiàng)目上已花費(fèi)、即將要花費(fèi)的成本。

蔚來的時(shí)間表是在一季度大規(guī)模推行該制度，二季度全面落地施行，這意味著蔚來正在步入組織變革深水區(qū)。

“公司資源邊界有限，我們就該非常清楚如何排序。過去更多憑感性判斷，現(xiàn)在全部通過‘基本經(jīng)營單元’這套機(jī)制來干?！痹?024年三季度財(cái)報(bào)會(huì)上，李斌給外界的盈利時(shí)間是2026年。但在此次內(nèi)部講話上，李斌告訴全體產(chǎn)研部門員工需要擺脫過去的工作慣性，憑借新的工作機(jī)制全力以赴爭取今年四季度實(shí)現(xiàn)單季度盈利。

李斌曾表示2025年將是蔚來的4個(gè)大年（資料圖）

李斌此前曾公開表示，2025年將是蔚來的4個(gè)大年：技術(shù)大年、產(chǎn)品大年、換電站建設(shè)大年和國際化大年。

• 產(chǎn)品端，4月起，蔚來將進(jìn)入密集的產(chǎn)品發(fā)布周期，一直持續(xù)到年底，蔚來、樂道、firefly螢火蟲三個(gè)品牌都有影響市場格局的車型陸續(xù)上市；

• 技術(shù)方面，滿血版SkyOS·天樞整車全域操作系統(tǒng)、自研智能駕駛芯片、世界模型支撐的端到端城區(qū)智駕將陸續(xù)交付；

• 換電站建設(shè)將繼續(xù)加速，沖刺縣縣通。截至3月16日，蔚來已建成換電站3166座、超充站2692座，還與長安、吉利、奇瑞等多家車企簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議；

• 蔚來還將進(jìn)入25個(gè)國家和地區(qū)，海外市場將成為新的增長點(diǎn)。

“過去十年，我們在方向、愿景的部分干得不錯(cuò)，但是腳踏實(shí)地的行動(dòng)部分，效率、成本控制、精益管理，很多人做得比我們好很多，我們要向優(yōu)秀的同行學(xué)習(xí)。”李斌坦言。

業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，需要建立在經(jīng)營能力提升的基礎(chǔ)上。2024年全年，李斌推動(dòng)各核心業(yè)務(wù)梳理出15個(gè)公司級體系能力，并在此基礎(chǔ)上推進(jìn)落地基本經(jīng)營單元機(jī)制，決心將局部散點(diǎn)的正面成功案例梳理成為整體經(jīng)營機(jī)制，體系化落地到全公司各個(gè)層面，把事做對，做快，做掙錢。

在產(chǎn)研端，基本經(jīng)營單元就是研發(fā)項(xiàng)目。李斌反思過去在研發(fā)項(xiàng)目上，項(xiàng)目投資計(jì)算不夠嚴(yán)肅，“感性”導(dǎo)向，缺乏閉環(huán)機(jī)制，導(dǎo)致很多浪費(fèi)。后續(xù)必須通過有效的機(jī)制，計(jì)算投資回報(bào)，精細(xì)化管理，并且責(zé)任落實(shí)到具體的人?！耙欢ㄒ奄~搞清楚，把項(xiàng)目里每個(gè)人的時(shí)間、支出、產(chǎn)出都算清楚。”

李斌說，狠抓經(jīng)營的本質(zhì)，就是“低效的投資少做，高效的投資堅(jiān)決做；低效的項(xiàng)目少干不干，高效的項(xiàng)目堅(jiān)決干?！?/p>

李斌還以自己的錯(cuò)誤決策為例進(jìn)行反思，說曾經(jīng)拍板過一些看上去正確的事情，但結(jié)果發(fā)現(xiàn)投資回報(bào)很低，整個(gè)決策鏈路沒有機(jī)制避免這個(gè)浪費(fèi)。“我本人確實(shí)需要提高經(jīng)營意識，需要檢討。以后即使是我說要干，算不過來賬，也不要干?！?/strong>

日前，產(chǎn)研部門已經(jīng)開始推行工時(shí)填報(bào)，來計(jì)算每個(gè)員工對于項(xiàng)目的貢獻(xiàn)。對于機(jī)制落地過程當(dāng)中的不適應(yīng)，李斌強(qiáng)調(diào)這是團(tuán)隊(duì)精細(xì)化管理的基本線，不是高要求，“不愿意填工時(shí)，不愿意關(guān)聯(lián)項(xiàng)目，只能說明一個(gè)情況，就是這個(gè)崗位不應(yīng)該存在。”

同時(shí)，他也希望員工要盡快轉(zhuǎn)變思想，“不要覺得以前沒搞，現(xiàn)在突然搞了，蔚來不是以前那個(gè)蔚來了。其實(shí)，蔚來早就該是這樣的蔚來。小鵬能改好，我們怎么就不能改好？”

2024年第一季度，小鵬的平均月銷只有7274輛，經(jīng)過近一年對產(chǎn)品定義、供應(yīng)鏈渠道、營銷等方面的優(yōu)化，小鵬在今年1月銷量達(dá)30350輛，重回造車新勢力銷冠。

小鵬在今年1月銷量達(dá)30350輛，重回造車新勢力銷冠，圖為宣傳海報(bào)

以下是李斌當(dāng)天講話和回答員工提問的主要內(nèi)容，略經(jīng)編輯：

李斌內(nèi)部講話：“該聽勸就必須聽勸”

過去十年，我們在方向、愿景的部分干得不錯(cuò)，但是腳踏實(shí)地的行動(dòng)部分，效率、成本控制、精益管理，很多人做得比我們好很多，我們要向優(yōu)秀的同行學(xué)習(xí)。

2024年1月1日，我就寫過全員信，講要提高經(jīng)營意識，“日拱一卒、久久為功”“結(jié)硬寨、打呆仗”。去年一年，我花了很多時(shí)間梳理出公司15個(gè)體系能力著手管理。管理不是簡單地砍人砍錢，關(guān)鍵還是提高效率，提高價(jià)值創(chuàng)造，提高回報(bào)率。

結(jié)合這些思考， 今年一季度陸續(xù)有管理動(dòng)作落地。大邏輯上來講，整個(gè)公司圍繞業(yè)務(wù)的核心、成本的核心、費(fèi)用投資的核心，去看把錢花在哪里，去抓投入產(chǎn)出和效率提升。

公司12個(gè)基本經(jīng)營單元，花錢最多的，比如研發(fā)一年100多億，市場一年幾十億，對應(yīng)人員成本也很大。我們需要回答，這些投入到底產(chǎn)生什么效果，然后做到該省省、該花花。和2021年相比，今天公司資源邊界肯定收窄，因?yàn)?022年到2024年這個(gè)周期我們沒有實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。我們要在有效的資源邊界內(nèi)，把錢花在刀刃上，把時(shí)間花在刀刃上，才可能走出來。

不能再按原來的慣性。本質(zhì)上抓經(jīng)營就是低效的投資少做，高效的投資堅(jiān)決做；低效的項(xiàng)目少干不干，高效的項(xiàng)目堅(jiān)決干。這個(gè)大邏輯適用于所有事。

“基本經(jīng)營單元”就是看錢花在哪。比如研發(fā)端的基本經(jīng)營單元就是研發(fā)項(xiàng)目。各個(gè)項(xiàng)目投資匯總起來，就是所有研發(fā)費(fèi)用；項(xiàng)目產(chǎn)出匯總，就是研發(fā)產(chǎn)出。在公司層面，把這類最基本的經(jīng)營對象抽象出來，就是公司級的12個(gè)基本經(jīng)營單元，這些各個(gè)維度的基本經(jīng)營單元合并起來，就是公司的經(jīng)營報(bào)表。公司盈利還是虧損，就是通過這些不同維度的基本經(jīng)營單元匯總起來。

我們現(xiàn)在就是深入搞清每個(gè)基本經(jīng)營單元這些花錢或掙錢的對象，圍繞“基本經(jīng)營單元”去提高效率，強(qiáng)化管理。

舉例來說，目前我們有500個(gè)大大小小的研發(fā)項(xiàng)目，100多億投資到各個(gè)研發(fā)項(xiàng)目上去，過去立項(xiàng)只算對外付費(fèi)成本，內(nèi)部人員投資計(jì)算很不嚴(yán)肅，都是框算，很難算清一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目到底花多少錢。

另一個(gè)問題是項(xiàng)目閉環(huán)體系，最后有沒有交付結(jié)果，誰對結(jié)果負(fù)責(zé)，查核檢驗(yàn)在什么節(jié)點(diǎn)，閉環(huán)體系不嚴(yán)格。要把這些賬都搞清楚，把項(xiàng)目里每個(gè)人的時(shí)間、工作、支出都算清楚賬。

再拿用戶來說，過去部分免費(fèi)換電權(quán)益用戶，把車賣掉之后，我們的權(quán)益沒有回收。（注：2019年8月，蔚來推出了免費(fèi)換電政策，該政策針對首發(fā)車主提供了不限次數(shù)的免費(fèi)換電服務(wù)。2020年底，新購車取消了終身免費(fèi)換電政策。2023年年中，蔚來進(jìn)一步調(diào)整該政策，將終身免費(fèi)換電等權(quán)益從車價(jià)中剝離，推出靈活加電補(bǔ)能套餐，用戶將付費(fèi)進(jìn)行換電?。）

按照協(xié)議，蔚來沒有義務(wù)再提供免費(fèi)換電，但是因?yàn)橹虚g管理不嚴(yán)，造成很多浪費(fèi)。如果更加精細(xì)化地管理，一個(gè)一個(gè)用戶去看，就能清楚哪些已經(jīng)履約完畢，應(yīng)該把權(quán)益收回。

其實(shí)有很多事情不做它也不會(huì)影響什么，有一些可能是慣性，以前好像有項(xiàng)目有預(yù)算就一直做。但可能市場都已經(jīng)發(fā)生變化了，當(dāng)時(shí)立項(xiàng)時(shí)的一些前提條件可能都變了，那大家還在慣性地在往前，我們是不是抽出來去做更高效的事情呢？這方面我自己也需要檢討，拍板過一些投資回報(bào)很低的事情。公司立項(xiàng)機(jī)制沒有否決掉這種看起來很對實(shí)際上回報(bào)很低的項(xiàng)目，浪費(fèi)了很多錢。我本人確實(shí)需要提高經(jīng)營意識，需要檢討。以后即使是我說要干，算不過來賬，也不要干。

如果不去算清投資回報(bào)，沒人對結(jié)果負(fù)責(zé)，沒有閉環(huán)體系，就會(huì)造成很多浪費(fèi)。公司資源邊界有限的情況下，一些低效的項(xiàng)目在浪費(fèi)錢，一些需要加大投入的項(xiàng)目反而沒投入足夠的錢。

從去年到現(xiàn)在，這套管理范式越來越清晰。任何一個(gè)項(xiàng)目，都得有人對它的投資結(jié)果負(fù)責(zé)，都有一個(gè)唯一的人，要搞清楚這個(gè)項(xiàng)目最終能帶來什么回報(bào)、什么價(jià)值創(chuàng)造，最終得有人交卷。每個(gè)CBU會(huì)對應(yīng)一個(gè)投資主體，就是項(xiàng)目投資人，他去要找公司要投資，項(xiàng)目立下來，分到不同執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，就是經(jīng)營主體，經(jīng)營主體也有對應(yīng)的經(jīng)營負(fù)責(zé)人。每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)閉環(huán)，公司很多細(xì)化流程都會(huì)受到影響。

如果沒有嚴(yán)肅立項(xiàng)，就意味著確實(shí)不是高優(yōu)先級，就不要做。如果立項(xiàng)要做，就得把你的貢獻(xiàn)都說清楚。

成本方面，近期我們在研發(fā)端開始推進(jìn)工時(shí)，這和打卡不同。工時(shí)要和項(xiàng)目關(guān)聯(lián)，因?yàn)檠邪l(fā)投入中最重頭的就是人的費(fèi)用，人的費(fèi)用和事的費(fèi)用大概是6: 4，軟件部門的占比會(huì)更高。如果不搞清楚項(xiàng)目上多少人、花多長時(shí)間，就無法計(jì)算項(xiàng)目成本，無法評估花多花少。

過去一年，DD團(tuán)隊(duì)（數(shù)字化發(fā)展部門）和工業(yè)化部門已經(jīng)基于“基本經(jīng)營單元”做了很多嘗試，比如說跟工業(yè)化相關(guān)的數(shù)字系統(tǒng)研發(fā)項(xiàng)目，回報(bào)高的就提高優(yōu)先級，回報(bào)低的就降低優(yōu)先級，減少投入或者取消。

公司資源邊界有限，我們就該非常清楚如何排序。過去更多憑感性判斷，現(xiàn)在全部通過“基本經(jīng)營單元”這套機(jī)制來干。公司目標(biāo)今年實(shí)現(xiàn)四季度盈利，從現(xiàn)在到四季度其實(shí)只剩兩個(gè)季度，在管理、成本控制、資源分配，優(yōu)先級制定上，一定不能再像以前那樣感性。要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，一定要走這一步，得有一套合理的方法計(jì)算每個(gè)項(xiàng)目的投資回報(bào)。

這確實(shí)會(huì)對每個(gè)人的工作范式產(chǎn)生影響，每個(gè)人要盡量參與高投入產(chǎn)出的項(xiàng)目。這將驅(qū)動(dòng)人力資源調(diào)配優(yōu)化，有助于我們擺脫慣性。低產(chǎn)出的項(xiàng)目，該停就停；高產(chǎn)出的項(xiàng)目，該加資源就加資源。

關(guān)于填工時(shí)，我知道SpeakOut（注：蔚來內(nèi)網(wǎng)論壇）上有不少吐槽，我們價(jià)值小組也給我寫了很長的信，收集了很多同事的看法。填工時(shí)，在華為等很多公司都是基本操作，我們怎么就不能搞？這跟我們講的真誠關(guān)愛不沖突。把每天干什么事、做什么項(xiàng)目說清楚，很正常。不愿意填工時(shí)，不愿意關(guān)聯(lián)項(xiàng)目，只能說明一個(gè)情況，就是你所在的崗位不應(yīng)該存在，你應(yīng)該去找別的工作。要讓真正給公司創(chuàng)造價(jià)值的同事，把價(jià)值體現(xiàn)出來，作用發(fā)揮出來；要讓渾水摸魚的人，暴露出來。

不要覺得以前沒搞，現(xiàn)在突然搞了，蔚來不是那個(gè)蔚來了——蔚來早就該是這樣的蔚來。我們在執(zhí)行效率、經(jīng)營效率、成本控制等方面，還沒達(dá)到基準(zhǔn)水平，給整個(gè)公司的品牌勢能、經(jīng)營狀況帶來很大的挑戰(zhàn)。我們早就應(yīng)該這么干。關(guān)鍵的還是要?jiǎng)?chuàng)造條件讓真正能做事的人把價(jià)值體現(xiàn)出來，把資源聚焦到高優(yōu)先級的工作項(xiàng)目上。

這是基本線，不是高要求。如果公司不走這一步，連如此基本的管理程度都做不到，那才是真正的麻煩。大家對我的期望，是我能把管理做好。現(xiàn)在很多人教我做CEO，我該聽勸就必須聽勸，連勸都聽不到，那就真的很麻煩。

員工問答：把蔚來的尊嚴(yán)掙回來

Q：有什么機(jī)制能保證 CBU 朝著預(yù)期目標(biāo)持續(xù)進(jìn)行下去，不會(huì)淪為應(yīng)付管理層的短期運(yùn)動(dòng)式行為？

A：CBU 絕不是應(yīng)付管理層的短期運(yùn)動(dòng)，而是積極自救的長期持續(xù)行動(dòng)。抓經(jīng)營主體、經(jīng)營負(fù)責(zé)人的工作表現(xiàn)，形成閉環(huán)機(jī)制，定期去看和當(dāng)時(shí)計(jì)劃的經(jīng)營目標(biāo)是不是一致，如果做不到，那蔚來不會(huì)存在，現(xiàn)在競爭太激烈了，是全面競爭，做好管理是基本生存條件。

Q：怎么看待很多人說蔚來管理不行？

A：外界質(zhì)疑蔚來管理效率，很多講的是對的，我們要認(rèn)，我們既不自欺欺人，也不妄自菲薄，管理本來就沒有止境，我們就從管理上把自己的尊嚴(yán)掙回來。

管理就是找到問題的本質(zhì)，目標(biāo)一致去解決它。別人質(zhì)疑我們的管理，我們要做的事情就是靠管理把公司做好，只有這樣才能贏得尊嚴(yán)。我們現(xiàn)在就是有錯(cuò)就改，小鵬能改好，我們怎么就不能改好？

Q：CBU 短期內(nèi)希望看到什么變化？

A：希望全員提升經(jīng)營意識。有很多部門已經(jīng)行動(dòng)起來了，不光是研發(fā)。大家一旦有了成本意識，就恍然大悟，有些錢真的不該花。比如說我們的門店，很多區(qū)域公司現(xiàn)在都在主動(dòng)減掉一些低效的崗位。管理上要有自上而下的流程機(jī)制，但是要落地更多的要看到自下而上的行動(dòng)，這是一個(gè)好的開始，但也不指望一兩個(gè)月把問題都解決了，這是個(gè)要長期堅(jiān)持的事。

Q：CBU 執(zhí)行節(jié)奏？

A：整個(gè)節(jié)奏是希望一季度把這件事情啟動(dòng)起來，二季度持續(xù)打磨，全面執(zhí)行，三季度基本上要做到融會(huì)貫通。四季度靠這個(gè)機(jī)制，靠我們的管理的同時(shí)，靠新產(chǎn)品帶來的銷量和毛利率的提升，實(shí)現(xiàn)盈利。

Q：如何判斷一個(gè)項(xiàng)目 ROI 高還是低？是所有低 ROI 項(xiàng)目都不做嗎？比如說部門的體系流程建設(shè)、制定標(biāo)準(zhǔn)、前瞻的研究、基礎(chǔ)的賦能工作等。如果所有事情都要部門自己來承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，對于基礎(chǔ)建設(shè)、基礎(chǔ)能力或創(chuàng)新類的工作會(huì)不會(huì)有抑制作用。

A：不要去把它對立起來。公司會(huì)分配一部分的資源去在預(yù)研項(xiàng)目上，當(dāng)然這是很長期的投入。預(yù)研項(xiàng)目也要排優(yōu)先級，不是所有的預(yù)研項(xiàng)目都是值得干的。每個(gè)人都要能思考清楚自己的工作到底有什么價(jià)值創(chuàng)造，無外乎兩方面，一方面是開源，一方面是節(jié)流。預(yù)研項(xiàng)目總得搞清楚一個(gè)時(shí)間表，10年后的事很長遠(yuǎn)，但不是眼下緊要的事。我們就考慮三年內(nèi)的事，三年以后的事情公司層面確實(shí)沒有資源支持，任何一件事情三年內(nèi)起不了作用，那就不搞。

Q：工時(shí)填寫是否真的能提升體系化效率？最后的結(jié)果有沒有可能是大家看起來都努力干活，填了很多工時(shí)，但干得結(jié)果怎么樣不知道？

A：不填肯定是一點(diǎn)機(jī)會(huì)都沒有。部分情況下工時(shí)可能沒有那么精準(zhǔn)，但再不精準(zhǔn)也是一個(gè)正態(tài)分布，總有準(zhǔn)的，總是在一個(gè)有限的范圍內(nèi)偏差。這不是我們不把賬算清楚的理由。

本期編輯 金珊 實(shí)習(xí)生張嘉鈺