作 者：譚長春 知名管理專家來 源：正和島（ID：zhenghedao）

在當今中國企業(yè)的舞臺上，寧高寧無疑是一位具影響力的管理領(lǐng)袖。他的管理實踐及總結(jié)出來的管理思想，猶如一盞明燈，照亮了中國企業(yè)改革與發(fā)展之路。

縱觀其經(jīng)營管理歷史，寧高寧應是以其獨特的戰(zhàn)略眼光和國際化視野，成功地將西方經(jīng)典管理思想與中國企業(yè)的實際情況進行了不斷的探索與結(jié)合，開創(chuàng)了具有其鮮明特色的管理模式。

讓我們簡單梳理一下寧高寧操盤過的一些案例，共同探尋與挖掘中國企業(yè)經(jīng)營管理方法論與實施秘籍，以資借鑒，再續(xù)經(jīng)典。

一、戰(zhàn)略之波特五力模型

案例：波特五力模型在華潤多元化戰(zhàn)略中的運用（1999-2004年）

1. 背景

在寧高寧接手華潤集團時，集團業(yè)務(wù)繁雜且分散，涉及眾多行業(yè)且盈利不佳。面對這種情況，傳統(tǒng)的國企管理模式在新形勢下已經(jīng)較難以讓集團有效聚焦并提升競爭力。

2. 理論運用與實踐操作

寧高寧應用了波特五力模型對行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)進行分析。通過對潛在進入者威脅、替代品威脅、供應商議價能力、購買者議價能力以及現(xiàn)有競爭者關(guān)系等因素的評估，確定了啤酒（雪花）、地產(chǎn)（華潤置地）、零售（華潤萬家）等行業(yè)。如在啤酒行業(yè)，他通過對行業(yè)上下游的評估，發(fā)現(xiàn)啤酒行業(yè)雖競爭激烈，但中國市場規(guī)模龐大且有很大的整合空間。

華潤集團對雪花啤酒進行了大規(guī)模并購。在并購過程中，一方面，保留了部分區(qū)域品牌的特色，實行“雪花+區(qū)域品牌”的雙品牌過渡策略，給消費者一個適應過程，避免因品牌突然變換導致市場份額流失；另一方面，通過不斷關(guān)閉低效工廠34家，有效整合資源，單位成本下降從而大大提高了運營效率。

3. 成果與分析

到2013年，華潤雪花已成為中國銷量最大的啤酒品牌，銷量突破1172萬千升，凈利率從2.1%開始不斷提升。這不僅證明了波特五力模型在國企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的有效性，還展示了中國企業(yè)在利用西方管理理論時進行本土化創(chuàng)新的能力。

二、戰(zhàn)略之核心競爭力理論

案例：普拉哈拉德和哈默爾的“核心競爭力”理論與中糧全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略（2005-2015年）

1. 背景

中糧集團在二十一世紀初主要是“糧食搬運工”的角色，90%的利潤來自政策性業(yè)務(wù)，缺乏自身核心競爭力，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略急需轉(zhuǎn)型。

2. 理論運用與實踐操作

寧高寧進入中糧后，提出“從田間到餐桌”的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，基于普拉哈拉德的核心競爭力理論。企業(yè)需要圍繞糧食加工這一核心能力，延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，提高附加值。

在并購整合方面，中糧并購了蒙牛（乳業(yè)）、福臨門（食用油）等。對于蒙牛，通過中糧的全球采購體系對接，降低了蒙牛原料成本高達12%；引入中糧的質(zhì)量管控體系，使蒙牛產(chǎn)品抽檢合格率從97.6%提升至更多。

3. 成果與分析

在2004-2015年間，中糧營收從2004年的600億增至2015年的4054億，形成了糧油食品領(lǐng)域的全球競爭力。以此表明，通過核心競爭力理論，國企可以根據(jù)自身資源優(yōu)勢進行全產(chǎn)業(yè)鏈布局，突破傳統(tǒng)的單一業(yè)務(wù)模式。

三、戰(zhàn)略之平衡記分卡

案例：羅伯特·卡普蘭的“平衡計分卡”與中化集團戰(zhàn)略管控（2016-2020年）

1. 背景

中化集團在2016年階段，面臨著研發(fā)投入不足、戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)等問題，傳統(tǒng)的考核體系更多側(cè)重于短期財務(wù)指標，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

2. 理論運用與實踐操作

寧高寧引入平衡計分卡管理工具，構(gòu)建“戰(zhàn)略執(zhí)行評估”閉環(huán)。將考核指標分為財務(wù)維度（如研發(fā)投入占比＞3%）、客戶維度（MAP農(nóng)業(yè)服務(wù)平臺覆蓋率）、流程維度（實驗設(shè)備共享率）、學習維度（跨學科團隊數(shù)量）等四維度。

在過程中，中化集團每季度召開戰(zhàn)略回顧會，根據(jù)環(huán)境變化及時調(diào)整指標權(quán)重，如在2020年緊急提升“供應鏈韌性”權(quán)重至30%；開發(fā)“戰(zhàn)略指揮艙”系統(tǒng)，實現(xiàn)對從集團戰(zhàn)略到員工KPI的實時數(shù)據(jù)穿透。

3. 成果與分析

中化研發(fā)投入占比從1.2%提升至3.5%，MAP農(nóng)業(yè)服務(wù)平臺覆蓋全國500萬農(nóng)戶。平衡計分卡在這個案例中實現(xiàn)了從傳統(tǒng)考核工具到戰(zhàn)略管理工具的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)了西方經(jīng)典管理理論與國企復雜管理體系的有效結(jié)合。

四、組織管理之學習型組織

案例：彼得·圣吉“學習型組織”與華潤6S管理體系（1999年首創(chuàng)）

1. 背景

華潤集團當時面臨各子公司各自為戰(zhàn)困境，缺乏協(xié)同性和管理規(guī)范，整體戰(zhàn)略執(zhí)行效果不佳，急需優(yōu)化升級管理能力。

2. 理論運用與實踐操作

寧高寧將戰(zhàn)略（Strategy）、預算（Budget）、報告（Report）、審計（Audit）、評價（Evaluation）、經(jīng)理人考核（ManagerReview）六大系統(tǒng)整合為閉環(huán)。

在創(chuàng)新實踐方面，建立覆蓋所有SBU的“管理案例庫”，要求每個SBU每年提交3個以上最佳實踐案例，并且進行“經(jīng)驗萃取”，將隱性知識轉(zhuǎn)化為22類標準化操作模板；建立跨SBU的“資源池”，如華潤萬家與華潤啤酒共享供應鏈體系，降低物流成本18%。

3. 成果與分析

2001-2004年華潤跨板塊協(xié)同項目增長遠超預期。這一體系把學習型組織理論轉(zhuǎn)化為可操作的管控工具，實現(xiàn)了“集權(quán)有道、分權(quán)有序”的組織管理目標。

五、組織管理之流程再造

案例：哈默的“流程再造”與中糧組織變革（2009-2015年）

1. 背景

2009年，中糧聊聊呈現(xiàn)“總部機關(guān)化、子公司諸侯化”狀態(tài)，34個業(yè)務(wù)單元各自為政，糧油加工與食品業(yè)務(wù)協(xié)同效率低下。

2. 理論運用與實踐操作

針對這些問題，中糧實施“橫向?qū)I(yè)化、縱向扁平化”重組。將34個業(yè)務(wù)單元整合為9大板塊，砍掉三級以下子公司近兩百家，建立矩陣式管理架構(gòu)；推行華為始終提倡與貫穿的“端到端”供應鏈管理，將采購、生產(chǎn)、銷售響應周期從45天縮短至28天；實施“內(nèi)部市場化”，要求各業(yè)務(wù)單元按市場價進行內(nèi)部交易，倒逼成本下降。

3. 成果與分析

據(jù)報道，流程再造的效果，使中糧管理效率極大提，糧油食品業(yè)務(wù)利潤率從2.1%提升超了一倍！這表明流程再造在國企組織變革中能夠有效打破部門壁壘，構(gòu)建市場導向型組織。

六、財務(wù)管理之自由現(xiàn)金流理論

案例：邁克爾·詹森“自由現(xiàn)金流理論”：華潤資本配置革命（1999-2004年）

1999-2004年，華潤集團有存在“資本錯配”現(xiàn)象，貿(mào)易業(yè)務(wù)占用資金且利潤微薄，子公司盲目擴張致資金緊張。

在現(xiàn)金流分級管控方面，華潤將業(yè)務(wù)分類并設(shè)定不同標準，“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)要達到凈現(xiàn)金流回報率≥15%，“瘦狗”業(yè)務(wù)限時扭虧或剝離。強化資本紀律，成立“資本預算委員會”。通過變革，2004年華潤經(jīng)營性現(xiàn)金流增長210%，ROE從4.2%提升至11.5%，實現(xiàn)了資本配置框架的轉(zhuǎn)變。

七、財務(wù)管理之價值驅(qū)動模型

案例：阿爾弗雷德·拉帕波特“價值驅(qū)動模型”：中糧全產(chǎn)業(yè)鏈價值管理（2005-2009年）

2005-2009年，中糧各業(yè)務(wù)單元各自為政，內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價扭曲，價值創(chuàng)造能力低下。
寧高寧通過運用價值驅(qū)動模型，將企業(yè)價值分解為“大宗商品套保收益”“品牌溢價”“供應鏈協(xié)同價值”三大因子，并要求相關(guān)業(yè)務(wù)做出改進；在內(nèi)部資本市場化方面，建立“內(nèi)部資金池”，和推行“內(nèi)部并購”機制。

2009年，中糧整體EVA從12億元轉(zhuǎn)正為28億元，資本成本率從9.7%降至7.2%，提升了企業(yè)價值。

八、財務(wù)管理之EVA考核

案例：斯特恩·斯圖爾特“EVA考核”：中化集團財務(wù)轉(zhuǎn)型（2016-2020年）

2016-2020年，中化集團面臨資本效率低下、戰(zhàn)略與考核導向不匹配等問題，如EVA連續(xù)兩年為負的橡膠業(yè)務(wù)急需調(diào)整。

中化集團設(shè)定不同業(yè)務(wù)的差異化資本成本率，要求各事業(yè)部EVA增長率≥8%；對EVA負值業(yè)務(wù)實施“外科手術(shù)式剝離”，資源重新配置到高EVA領(lǐng)域。2020年中化集團EVA達68億元，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)占比提升至42%，實現(xiàn)了資本效率革命。

九、財務(wù)管理之作業(yè)成本法

案例：羅伯特·卡普蘭“作業(yè)成本法（ABC）”：華潤萬家供應鏈成本重構(gòu)（2002-2004年）

2002-2004年，華潤萬家物流成本過高，傳統(tǒng)成本核算無法識別浪費環(huán)節(jié)。

中糧運用作業(yè)成本法，將供應鏈分解為16個作業(yè)環(huán)節(jié)，找出高昂環(huán)節(jié)并改進，還開發(fā)“成本仿真系統(tǒng)”優(yōu)化布局。2004年華潤萬家供應鏈成本占比降低，毛利率提升，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)減少，單店坪效提高，展示了成本管控和數(shù)據(jù)驅(qū)動決策的重要性。

十、財務(wù)管理之可持續(xù)增長模型

案例：詹姆斯·范霍恩“可持續(xù)增長模型”：中糧財務(wù)風控體系（2008-2012年）

2008年金融危機期間，中糧大宗商品套保虧損，風險控制體系亟待重建。

中糧采用可持續(xù)增長模型，在增長極限測算上設(shè)定各業(yè)務(wù)擴張上限，風險對沖機制方面采用“三位一體”對沖策略。2012年中糧套保收益達5.8億元，大宗商品業(yè)務(wù)波動率降低，體現(xiàn)了其價值。

十一、并購重組之并購整合七階段模型

案例：菲利普·米爾維斯“并購整合七階段模型”：中化收購先正達（2017年）

1. 并購重組之挑戰(zhàn)

當時，中化收購先正達是一項極具挑戰(zhàn)性的任務(wù)，涉及430億美元跨境并購，需要通過23國反壟斷審查，同時還要整合先正達（瑞士）、安道麥（以色列）、中化農(nóng)化（中國）三套體系。

2. 整合路徑

中化采用了文化緩沖層和協(xié)同挖掘的策略。保留先正達巴塞爾總部作為全球研發(fā)中心，中方僅派駐3名董事，既尊重了先正達的研發(fā)優(yōu)勢和品牌形象，又體現(xiàn)了中化的管理和控制。中化還建立“文化翻譯官”制度，200名跨文化協(xié)調(diào)員穿梭于不同文化的交流中，成功解決管理慣例沖突。

在協(xié)同挖掘方面，中化通過先正達全球120國渠道銷售中化MAP（現(xiàn)代農(nóng)業(yè)服務(wù)平臺），大大拓展了中化業(yè)務(wù)版圖。

3. 成果與分析

2021年，先正達中國區(qū)營收增長47%，轉(zhuǎn)這充分證明了中化在并購整合過程中的智慧和能力。

十二、并購重組之大交易法則

案例：布魯斯·瓦瑟斯坦“大交易法則”：中糧并購來寶農(nóng)業(yè)（2014年）

1. 并購重組之交易策略

在2014年，中糧以15億美元收購來寶農(nóng)業(yè)51%的股權(quán)，構(gòu)建全球農(nóng)產(chǎn)品供應鏈。為了構(gòu)建強大的競爭力，中糧采取了價值鏈卡位和風險對沖設(shè)計的策略。

2. 價值重構(gòu)

中糧控制了巴西桑托斯港、美國密西西比河碼頭等6大物流節(jié)點，如同一張巨大的網(wǎng)絡(luò)，覆蓋了全球農(nóng)產(chǎn)品流通的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。同時獲取來寶全球糧源信息系統(tǒng)，將大豆采購響應速度從72小時縮短至18小時，大大提高了采購效率。

在風險對沖設(shè)計上，采用“股權(quán)+商品互換”交易結(jié)構(gòu)，用大豆期貨收益對沖并購貸款利息，降低了財務(wù)風險。要求賣方來寶集團繼續(xù)承擔南美資產(chǎn)運營，有效降低了整合風險。

3. 成果與分析

中糧大宗農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營量從2014年的5000萬噸增至2018年的1.5億噸，成為ABCD(ADM-阿徹丹尼爾斯米德蘭、Bunge-邦吉Bunge、Cargill-嘉吉和Louis Dreyfus-路易達孚)國際糧商主要競爭對手。這展示了中糧在并購中運用價值重構(gòu)策略的卓越成效。

十三、結(jié)語：寧高寧管理思想核心邏輯

寧高寧管理思想的核心，從上面分析看來在于理論本土化和戰(zhàn)略動態(tài)化。

他將西方管理工具與中國體制、文化深度融合，在華潤、中糧、中化等企業(yè)實踐中不斷優(yōu)化，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供了強大支持，為中國企業(yè)的發(fā)展樹立了典范。

排版| 小元| 微瀾輪值主編| 夏昆