2014年，大洋彼岸的馬斯克悄悄創辦了Ad Astra School，讓自己的兒子當第一批學生，培養解決問題的能力和創造力。研究芯片的劉揚，大學期間做家教時找到了科學課的商機，其著眼于素質教育的思維與馬斯克不謀而合。

火星科學盒CEO劉揚

2014年9月，劉揚心懷“培養未來愛迪生”的宏愿創辦了火星人俱樂部，因為創業還延遲了研究生畢業。從“火星人俱樂部”到“火星科學盒”，劉揚的十年創業路充滿變數與挑戰，卻也印證了他對教育的初心——“用產品降低科學教育的門檻，讓更多孩子眼里有光”。正如他所說：“創業不是單向度的沖刺，而是不斷平衡、修正與再出發的過程。”

Q1：創業的初心和契機是什么？

劉揚：我認為，科學知識是探索出來的，而不是靠死記硬背而來。在北大讀研究生時做家教，為中學生講物理課的過程中，我發現很多孩子的學習方法是死記硬背，我希望能用科學課的方式，通過動手動腦激發孩子們對學習真正的興趣，在樂趣中學習。這就是創業的契機。

隨著企業不斷發展壯大，我的想法也變得更大，希望中國的孩子中，未來能出現像牛頓、愛迪生那樣影響世界的科學家，希望通過科創教育為國家培養科創后備人才，為中國力量在世界舞臺上發揮更大作用貢獻力量。

Q2：創業十年，最大的收獲是什么？

劉揚：作為中國第一家實踐性的科學教育公司，全世界第一家用硬件支撐的物聯網編程教育公司，我們從零起步，見證了中國科創教育（STEAM）產業從萌芽到繁榮。我們在教育行業產生一定影響力，為國家和社會帶來了優質的科創教育產品，被全國11000 多家學校使用，服務了超過100萬名學生。收獲了財富，得到了成長。盡管過程艱難，但看到社會價值與商業回報同步實現，深感欣慰。

Q3：公司在十年間經歷了哪些關鍵轉型？

劉揚：從To C到To B的生死抉擇：2017年，我們慢慢轉向B端為教育機構提供產品和服務。這個決策在當時非常艱難，C端競爭日益激烈、利潤微薄但還能賺錢，而做供應鏈需要“燒錢”，兩個合伙人因此離開。但這一決策現在看來非常正確，讓公司在疫情和“雙減”政策沖擊下存活下來，找到了更穩定的發展方向。

從To B到To G的二次轉身：2021年“雙減”后，我們快速轉向公立學校，開發適配課堂的教具和課程體系。如今，產品已進入11,000所學校，甚至被科大訊飛、新東方、高思等教育企業采用。

Q4：如何度過創業中的“至暗時刻”？

劉揚：創業早期啟動資金有限，每一筆開支都要精打細算。我們的產品和服務剛推向市場時，知名度低，客戶對我們的信任度也不高。在團隊建設上，因為公司剛起步，很難吸引到特別優秀的人才，人員流動性也比較大。為了解決資金問題，我們能省則省，辦公場地選在租金相對便宜的地方，設備能租就不買。在市場開拓上，我們從身邊的資源入手，先給朋友、熟人介紹我們的項目，通過口碑慢慢積累客戶。對于團隊建設，雖然優秀人才難招，但我們注重培養內部員工，給他們提供成長空間和機會，讓大家看到在公司發展的希望，后來團隊也逐漸穩定下來。

疫情期間，公司現金流緊張，客戶流失嚴重，差點倒閉。2019年，國美集團原本要投資我們，但因為估值等問題沒有談成，投資斷掉后公司陷入困境。2020年是最難的一年——客戶流失、現金流斷裂，我甚至兼職去做上市公司的項目以維持公司運轉。即便如此我們也沒有盲目跟風轉型或者縮減業務，而是堅持做好產品，相信產品的價值。最終新東方的投資讓我們渡過難關。這段經歷教會我三點。

第一，永遠留足“余糧”，避免陷入絕境；不放棄任何小機會，它們可能成為救命稻草。

第二，創造不可替代的價值，才能獲得市場認可。

第三，再難也要堅持下去，而且要學會從失敗中吸取教訓，不斷調整策略。

Q5：十年來，您如何看待教育行業的發展趨勢，如何面對競爭？

劉揚：現在教育行業變化很快，素質教育越來越受到重視，尤其是科學教育這一塊，政策也在大力支持。但同時，行業內卷也很嚴重。內卷本質上源于社會資源分配和升學機制，我們無法改變大環境，但能通過產品降低學校的科學教育門檻。例如，開發自適應學習系統，讓非專業老師也能輕松授課。我們的目標是讓更多孩子接觸科學實驗，培養興趣而非應試能力，這或許是緩解內卷的一種方式。

面對競爭，我們一直堅持產品和技術的持續投入，全身心服務客戶。相對于大廠，我們更注重產品的實用性和針對性，讓客戶使用我們的產品能獲得實實在在的效果。而且我們不斷拓展客戶群體，從最初的輔導機構，到現在與新東方、好未來等大型教育公司合作，還積極開拓公立學校市場，通過不斷調整業務方向來適應市場變化。

Q6：您如何定義“創始人”的角色？

劉揚：我是“產品經理+調和者”。早期我熱衷打雞血，但現在更注重團隊自主性。公司90后、00后員工居多，他們直言不諱，反而幫助我跳出信息繭房。作為創始人，最重要的是“保持對行業的敏感”，避免因恭維陷入盲目自信。

Q7：您從其他創業者身上學到了什么？

劉揚：雷軍的“長期主義”：他造車的計劃從2014年便開始籌備，直到行業成熟才入場。這讓我明白，前瞻性和耐心比追逐風口更重要。

俞敏洪的“務實哲學”：他提醒我，創業決策只能基于當下認知，歷史規律無法百分百復刻。這讓我學會接受不確定性，同時保持戰略定力。

Q8：您如何看待創業中的“機會成本”？

劉揚：創業的代價是放棄其他可能性。我曾是芯片專業高材生，若當初大學畢業選擇華為，或許已在行業黃金十年中有所成就。但我不后悔——教育創業讓我更貼近社會需求，這種價值感無法替代。人生只有一次，與其糾結得失，不如把眼前的路走扎實。

Q9：未來十年，您對公司有怎樣的規劃和期望？

劉揚：深耕供應鏈。繼續優化教具生產和課程研發，成為行業底層服務商，為行業底層供應鏈服務更多客戶，幫助他們更快成長。

在B端業務上，我們會繼續扎實做好底層工作，不斷提升產品質量和服務水平。

伺機重啟To C業務。我們不會放棄C端的嘗試，科學教育的最終交付對象是小朋友，這是明確的C端用戶。我們會堅持現有的產品，不斷拓展并創造更好的產品，尋找C端的使用場景和直接客戶，通過在線教育產品直接觸達家庭，但要等待政策與市場進一步成熟。

希望未來將中國科創教育模式輸出到全球。

Q10：現在人工智能教育很火，公司做了哪些改變？

劉揚：我們推出了針對于青少年的人工智能和硬件結合的課程，我們叫它“具身AI”，擁有一個小小的身體，讓AI可以動起來。孩子們是喜歡動手和互動的，可以動手制作的AI硬件產品更吸引孩子，也能讓AI教育有更多發展的空間。

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來源： 芥末堆