盡管是創始團隊中“唯一”一個不會寫代碼的女性高管，但Dify.AI聯合創始人、COO潘潘（潘輝燕）憑借自己超過十年的開發者工具產品運營經驗，在短短兩年創業的時間里，和團隊一起打造出了一款躋身全球百大開源項目的AI Infra產品。

2023年時，從12歲就開始做個人站長的“電腦天才”張路宇牽頭創辦了Dify，要做一個開源、面向全球、ToB的AI應用開發平臺。與路宇共事過多年的潘潘，在面對這個岔路口的選擇時沒有過多猶豫，跳出了自己穩定的舒適圈加入其中，在烈火烹油的AI時代賭一把未來新的可能。

當時那個節點能聽懂Dify要做的事情的機構還為數不多，但華創在天使輪就投資了Dify。

一邊是模型，一邊是應用爆發，作為中間件的Dify，需要跟上瞬息萬變的新技術，不斷快速迭代產品，而同樣擺在潘潘面前的挑戰，則變成了“在混沌中構建秩序的同時保持創新活力”。

在公司一眾技術工程師中，潘潘把自己的角色比喻成“橋梁”——要完成從技術語言到產品價值的轉化。既要把晦澀難懂的專業術語翻譯成人話，把公司產品的價值理念通過文案、市場行為傳遞給用戶，還要把用戶端的體驗反饋回來。

這個時候，女性創業者身上的同理心和韌性就發揮了作用。畢竟人類團隊的合作不像大模型，能嚴絲合縫對齊需求，很多時候需要有人在其中做好平衡調和，團隊才能繼續往前走。

另一方面，面對AI浪潮，普通人都難免產生焦慮和憂思，何況是身處其中創業的人。好在潘潘能治心能扛事，早早意識到看似光鮮的創業背后，每天都要面對“一地雞毛”。而生活總會有束縛和妥協，自由的前提，是學會與世界動態和解。

這也是「創·問」編輯部想呈現“致敬她力量”系列對話的原因，關注女性，不止步于特定的某一個節日；關心創業者，也不只是他們站上巔峰的那一刻。更值得回溯的，是創業團隊中離炮火最近的那些人，如何一步一步并肩抵達此刻。

全文分享如下：

Q=華創資本

A=Dify.AI聯合創始人、COO潘潘(潘輝燕)

PART 01 管理是同時指揮交響樂團和爵士樂隊

華創資本：如果向行業外介紹Dify，你會怎么描述？

潘潘：Dify是一個幫助你將大模型能力轉化為實際生產力的工具平臺，你可以在Dify調用任意大模型的能力，來定義自己或企業想要的適用在不同場景下的AI應用。

在電力革命中，福特用流水線讓汽車工人不必懂電磁原理就能生產，而Dify通過已經預設好的“操作系統”，也能讓企業員工不需要深入研究大模型技術原理，拖拽邏輯組件就能搭建他們在不同場景下的AI應用，例如營銷助手、自動化處理郵件等等。

當電力從專業領域走向千家萬戶，帶來的不僅是照明革命，更重構了整個社會的生產形態——這正是Dify在AI時代要實現的愿景：讓每個組織都能像用電一樣便捷地調用AI能力，在各行各業點亮屬于自己的“電燈”。

華創資本：面對開發者時，如何讓他們關注到Dify?

潘潘：在早期，任何產品如果想引起巨大影響，得具備兩個必要條件：市場空白、時間窗口。

市場空白是指那個時間上市場存在著供需關系的不平衡，大家想要一個東西卻無法得到。2022年底時，由于LLM大模型帶來了一個全新的技術棧，那么圍繞這個技術棧如何做東西？能做什么？大家都在琢磨，那時候這項技術對大家而言是陌生的，且沒有一款易用的工具和框架去幫助他們理解，我們就把這叫做“市場空白”。

一般新技術的變化產生窗口往往只有幾個月，所以時間窗口對我們尤其重要。2023年2月底，我們決定做Dify，5月初就上線了第一版本，趕上了當時存在的巨大窗口。當別人還在琢磨“GPT API 怎么玩？”的時候，我們就推出了一個看得見的東西，5分鐘就能做出一個帶有你知識庫的AI應用，對開發者來說這種爽感很明顯。第一步已經成功讓大家注意到了Dify。

我們靠執行力趕上了市場的空白和時間窗口，從產品的核心維度看，能不能留住最早的用戶，就是產品品質夠不夠硬的問題了。工程的范式、產品的易用性以及擴展的能力，能否撐得起用戶的實際應用？這是關乎一個產品能被市場持續推著走的最核心要素。

等到2024～2025年，市場后期會產生“從眾效應”——大家會選擇先進者選擇的東西。

開發者身上會帶有技術崇拜的特質，所以我們首先需要去抓住最早的那批人，也就是“跨越鴻溝”里13.5%的那些人，他們對品質非常挑剔，抓住了這些人，其他人自然會跟從。（編者注：杰弗里·摩爾在其著作《跨越鴻溝》中指出，市場有五類用戶：創新者、早期采用者、早期大眾、后期大眾和落后者。其中早期采用者（占比13.5%）和早期大眾之間存在“鴻溝”，跨過之后，產品會迎來爆發性增長。）

華創資本：你們幾個創始人是怎么認識的？是什么契機觸發了創業做Dify 的想法？

潘潘：我們初創團隊十幾個人，彼此都是合作過的前同事。GPT出來后，大家就琢磨怎么用它做點事情。我們的技術同事已經是行業里水平不錯的人了，但研究明白GPT并且做出個玩具也花了至少2周時間，就想著對其他人而言肯定更難。再加上團隊有干DevOps工具的基因，所以很自然地代入了開發者視角——“怎么幫助開發者更加簡單應用大模型能力并且持續去運營迭代它”，這也是我們早期提出的LLMOps的概念。切身體會到了痛點，創始人路宇就開始攢局。最早的初創團隊都是遠程兼職“為愛發電”，大家就這么熱火朝天先干起來了。

華創資本：你們是怎么分工的？如何評價這幾年的攜手？

潘潘：我一直覺得我們這個創業班子還挺穩的，大家能力棧上比較全面，長短板其實互補得非常好。絕大多數創業項目做不起來，其實是因為人的問題，要么缺商業化視角或者產品視角，要么缺技術能力。在這點上，我們還是很幸運的。

Dify成立時，四個founder的職能分別是技術、產品、運營、商業化，每個人都有各自最擅長的一面，這是一個“健康”的技術產品走向市場必備的要素。但凡凳子缺一個腳，就會失去平衡。我也見過大廠里出來的技術大牛創業，但可能他們技術很牛逼，商業化卻做得很差。

此外，我們幾位聯創的角色也不同，有人能充當“刺刀”，在商業市場上揚刀進攻；有人能充當“守門員”，關注技術趨勢變化和用戶口碑反饋。彼此平衡、相互支持，如果缺少任何一個，公司的走向可能會完全不一樣。

華創資本：Dify的員工以技術人員為主，你作為"唯一"一個不寫代碼的創始人，跟他們一起工作的感受是什么？

潘潘：其實一直以來我的職業經歷都是在技術人堆里，通常我都是公司為數不多不會寫代碼的人之一。我一直做產品運營，是連接用戶和產研團隊非常重要的橋梁，日常都得和技術人溝通，但我和他們相處得都很好。我通常戲稱自己是“直男”性格，可能也是因為長期處在這種環境中造就的。其實做技術的人比較簡單，他們邏輯清晰、講道理，沒有彎彎繞繞的腸子，相處起來還挺舒服的。

我們做運營，很重要的一點是要有用戶共情能力，擁有“用戶視角”也是我對團隊的要求之一。如何把晦澀專業的技術用語翻譯成人話，把產品的價值理念通過文案、市場行為傳遞給用戶，再把他們的體驗反饋給技術團隊，很多時候是需要有一些文科生的感性成分在里頭的。而且共情能力也不僅僅只是對外，對內溝通時也很需要，技術方面不懂就是不懂，別瞎指揮他們，對彼此的專業報以尊重，講清楚共同的業務目標，拆解邏輯就好，這樣才能互相協作。

華創資本：你過去在創業公司、大廠都待過，在Dify做的事情以及感受到的團隊氛圍、公司文化有何不同？

潘潘：我過去待過的團隊，可能更多是在一個相對確定的業務領域做事情，也有著非常清晰的分工和架構，大家只需要做好自己手頭的事情，對創新的要求似乎也沒有那么高。而Dify團隊的創新力遠超過去傳統的開發團隊，因為我們身處一個新的技術領域，能加入Dify的同學，本身的主動學習能力、對外界技術環境的感知能力也會強很多。這么看來，我們的人才密度也要高很多。

Dify應該是為數不多在成立第一天就寫下了使命、愿景、價值觀的初創公司了。其中第一條價值觀是“上手折騰”，這對于團隊保持創新力很重要。在塑造企業文化的過程中，我們也非常注重團隊內高度透明的信息環境和溝通的開放性。面對足夠聰明優秀的隊友，你只要給出足夠的上下文，他們就會提很多想法。也想在這里順便打個廣告，Dify正在開放運營、研發、產品、人力資源、商業化等多個崗位，歡迎大家關注。

華創資本：從0到1的過程中，你覺得什么最難？最大的挫折是什么？

潘潘：從0到1的階段因為有熱情、有人、有方向，雖然會苦會累，但也還好。但到了公司快速發展階段，面臨的挑戰就變成了在混沌中構建秩序的同時保持創新活力。

有時候人與人之間的上下文輸入和輸出效率太低下了，尤其隨著團隊的擴張，管理者需要在無限長的上下文中，逐個對齊、調和不同人的想法，逐漸構建起團隊內的信息流和協作機制。

就像大模型用的MoE架構，雖然有好多個子模型，分別負責編程、數學、語文等，但它們和總模型之間相互通信、各司其職，還能高效配合，最后輸出一個效果很好的答案。但換成人類團隊，就完全不是這么回事兒了。

事實可能是你招攬了各路高手，但他們之間的“通信協議”卻完全不兼容。比如產品經理想要激進創新，工程師執著技術潔癖，市場團隊盯著賺錢——這就像同時要指揮交響樂團和爵士樂隊合奏，但最終還得輸出給市場一個Dify的綜合表現結果。

我們一直在思考：要創新就得允許不同想法碰撞，但執行又需要統一步調，如何在這個過程中最大程度發揮團隊的戰斗力？這需要訓練團隊的互信和默契度，就像特種部隊背靠背作戰一樣，向后倒時，要相信隊友會接住你，這如同訓練大模型，也需要在過程中反復調試。

華創資本：Dify專注的LLMOps大模型應用開發技術棧，不乏大廠發布的產品，你們如何面對競爭？

潘潘：每一個產品在塑形過程中，都需要具有差異化的資源投入配比、組織的形式和文化的要求。

不同資源背景的團隊，做出來的產品調性肯定不一樣。就像字節這些大廠，他們產品創新能力也很強，也會有系統的方法論、成熟的資源池以及成熟的框架套路去快速構造一個產品出來。但這也意味著這個產品是適配了一定的規則和文化的產物，不一定最適配市場，然后按照最快的速度去相應做調整。而創業公司的好處在于我們有足夠的掌控力，來定義自己的產品應該是什么調性。

華創資本：華創在2023年初投資了Dify，過去兩年，Dify和行業發生了哪些變化？

潘潘：華創是Dify最早的天使投資人，也是在2023年初為數不多能聽懂Dify所做的事情的機構之一。

這兩年大家都能感知到行業有了巨大進展，模型有了很大進步，推理能力變強了，客戶和情景范式也在逐漸成熟，尤其DeepSeek這波，連路邊賣菜阿姨都在談論大模型，這極大普及了普通人對AI的認知。與此同時，市場上人才密度也變高了。但另一面，一路走來我們也看到了很多被淘汰的公司。

作為創業公司，每當模型大廠有什么動作時，我們都會聽到“Dify是不是危險了？沒有機會了？”這樣的聲音，但其實行業的發展只會推動Dify走得越來越好。

如今回頭看，Dify在第一天的定位并沒有偏離當下的趨勢，這很難得。最近我們正式進入了v1.0版本階段，推出的插件生態，讓企業客戶能構造更加豐富、可長期服務業務價值的AI應用。在技術圈，意味著我們進入了一個相對成熟和穩健的產品階段，而且最近GitHub Star已經超過80K，Dify已經躋身全球百大開源項目行列。

PART 02 開源是一種技術普惠的信仰

華創資本：你如何認知開源，開源意味著什么？

潘潘：我最早接觸“開源”是在2011年，當時剛進入軟件行業，還正盛行“去IOE”，鼓勵上云和采用開源軟件替代IBM、Orace、EMC巨大成本的解決方案，打破巨頭技術壟斷。

但其實最早大家定義開源軟件是由于一個爭議：軟件技術到底是一個應該公開被傳遞和分發的人類智慧結晶，還是被鎖在商業公司保險柜里的東西？當年最早搞開源是借鑒像學術論文，論文公開是知識共享的過程，是能推進人類進步的行為。軟件開源的核心理念也是這個邏輯，所以后面誕生了一些開源協議，例如GPL協議是個“病毒傳染”協議，強制代碼開源和免費使用，也就是如果使用了具有GPL協議的代碼庫，那么理論上也必須把自己的代碼庫開源。它是一種技術普惠的信仰。

但開源的弊端在于對商業化有天然的挑戰，尤其是體驗好的產品，你會發現過去像Infra數據庫、加密算法這樣的開源項目，極客工程師可以做得很好，然而一旦涉及到好的用戶體驗就很難做好，只能在小圈子里自娛自樂。如果要投入去打造成帶有用戶體驗的好東西，背后就需要有健康的商業模式支撐。

這方面有個很好的例子就是安卓，安卓是開源的，但是背后Google有一套商業模式支撐它，Google是怎么支撐它的？你可以免費用我的安卓，用在三星、小米等各種品牌手機上，可是它有一些默認的裝載軟件，如瀏覽器、Gmail、Google搜索、YouTube等等，從裝機量上給它帶來流量和商業的入口。

因此，關鍵在于要設計出符合技術特性的商業模式，用開源發展技術生態，但又不至于滅掉宿主。

華創資本：你怎么看待DeepSeek的爆火，以及它在這一波生成式AI模型中的開源價值？

潘潘：我認為最大的價值就是“讓AI技術平民化”了。這倒是真正發揮了我們剛才講的通過開源讓人類共享先進的技術成果。

華創資本：開源對Dify是至關重要的嗎？如果沒有開源，Dify會變成什么？

潘潘：可以說，沒有開源就沒有Dify。因為一方面我們借鑒了前人的一些成果，另一方面這是一個觸達我們用戶群體的途徑和手段。再放大一點講，如果沒有開源，我覺得也沒有現在模型技術空前的熱鬧和技術演進的速度。

我們在第一天就決定了開源。與傳統SaaS緩慢的增長路徑不同，融入開源社區，能夠迅速獲得大量活躍開發者的關注與主動傳播。開源幾乎成為了基于大模型創業的公司首要考慮的主要增長策略。2023年GenAI帶動了 Huggingface 、GitHub這些開源社區的空前繁榮，在GitHub 2024年年度報告中的數據顯示，自2023年以來GenAI類公開項目激增，2024年接近 150K個。

華創資本：如何平衡開源社區與企業經營的產品、商業化？二者是必然矛盾的嗎？

潘潘：上面也舉了些例子，開源社區與企業商業化之間的關系并非必然對立，而是存在動態平衡。關鍵在于通過機制設計，讓開源生態與商業價值形成相互反哺的閉環。例如你可以在基礎能力上開源構建生態勢能，增值服務來創造商業空間。

我們也看到過很多開源項目最終走向了健康的商業模式。例如HashiCorp（集開發、運營和安全性的功能于一體的基礎設施自動化工具），通過提供高質量的開源工具來吸引和培養用戶，后陸續進行系列產品組合擴展，基于開源產品基礎上提供更全面的功能特性和技術服務來實現商業化。它在2021年成功上市，今年3月份以64億美元的價格賣給了IBM。

華創資本：你覺得一家圍繞開源構建產品的團隊，尤其是新一代AI的團隊，它會有什么重要的品質嗎？

潘潘：當然不是鼓勵大家為了開源而開源，這取決于你的產品形態和市場定位。

但如果決定要開源你的源代碼，意味著你非常相信自己的技術工程能力是經得起考驗的，這多少帶點技術理想主義的成分在，否則開源反而會變成減分項。

我覺得這樣的團隊通常會有幾個重要的品質：首先是自信，不僅僅是技術上的自信，還有對自己愿景的堅定，他們愿意把代碼公開，讓全世界來檢驗、復用甚至挑戰，這需要很大的底氣；其次是開放性，開源本質上是一種協作文化，這種團隊往往不怕暴露自己的不足，反而樂于接受外部的反饋和貢獻，這讓他們能快速迭代、保持活力。特別是對于新一代AI團隊來說，這種開放性還能吸引更多頂尖人才和社區支持，形成一種正向循環。

再延展一點，我覺得這種團隊還得有種“務實的技術浪漫主義”。開源不是單純的理想主義行為，它背后得有清晰的戰略支撐——比如通過開源占領生態位、降低用戶進入門檻，或者建立行業影響力。可能不只是為了炫技，而是希望通過透明度推動AI領域的集體進步，同時讓自己站在潮頭。很多知名的開源項目團隊，在氣質上既硬核又有點“酷”，因為他們不只是在寫代碼，更是在用技術去定義一種可能性。

華創資本：你會給其他想要擁抱開源的團隊什么建議嗎？

潘潘：想擁抱開源有很多種方式，例如積極參與已有開源項目的貢獻，在使用開源產品為自己所用后，再回饋到開源生態中，這就是一種非常健康的狀態。

如果是自己要開源一個原創項目并且將它發展繁榮起來，首先得想清楚你的目的是什么？能在技術工程、社區生態建設上投入多少？是否可以平衡好以后商業化的路徑？我覺得這幾點特別關鍵，因為開源不是一蹴而就的浪漫決定，而是需要戰略眼光和長期投入。

PART 03 治心，扛事

華創資本：你覺得擁有什么樣的自由才能稱之為真正的獨立女性？對你而言，曾經做了什么讓你擁有了這種自由？

潘潘：“與世界的動態和解”很重要。每個人與這個世界相處的方式都不同，但學會接受所處當下的狀態會讓你避免掉很多煩惱。沒有完美的自由，因為生活總會有束縛和妥協，與周遭的環境、關系甚至自己的情緒達成一種舒適的共存，才是真正的自由。有些事情你想去對抗但不一定能成功，你可以選擇放下，單純地讓自己開心比什么都重要。

華創資本：女性身上的哪些特質在創業過程中曾讓你受益？

潘潘：同理心和韌性。

對于我的工作而言，“用戶同理心”是我經常掛在嘴邊跟團隊強調的，如果不具備這個素質，根本沒法做面向用戶的產品。

但對我個人，最受益的其實是“對自己的同理心”。創業路上低谷在所難免，我不是那種對自己要求特別苛刻的人，也經常會安慰自己：“不會不要緊，試著學學看唄”，“做錯了不要緊，我還活著”。這種自我體諒，讓我在面對失敗時不那么容易崩潰，這可能是我的生存智慧，反而能更快調整狀態爬起來往前走。

韌性則是另一回事兒，創業本質上就是場拉力賽，一邊跑一邊攢體力，得能扛得住。一個治心，一個扛事。

華創資本：創業至今，你最享受的是什么？最懼怕的是什么？

潘潘：最享受的，是能有幸在這個行業里盡了點綿薄之力，然后被看見的那種感覺。來自市場、內外部的正向反饋，無論是用戶的一個好評、團隊的信任，還是同行一句認可，都讓我覺得這件事有意義，心里那種認同感特別踏實。

就創業來說，最懼怕的，其實不是什么具體的失敗，而是公司的決策跟不上技術變化的速度。就自己而言，學會接受世界的多樣性和變化是常態，恐懼歸恐懼，做好手里的決策，照顧好自己，其他的交給時間吧。

華創資本：在人生的諸多岔路口，你曾作出過哪些獨一無二的勇敢選擇？

潘潘：如果從職業生涯來看，我覺得我的每一次跳槽擇業都算得上是一種勇敢選擇——從一個相對舒適的圈子跳到一個完全陌生的地方，去賭一把新的可能性。

比如剛畢業時，從一個穩定的公司跳出來去深圳，那時候深圳對我來說就是個未知數，誤打誤撞進了互聯網行業，打開了一個新世界的大門，徹底改變了我的職業軌跡。

2023年初在相對穩定的環境中出來干Dify ，也算是一次“岔路口的選擇”。但當時不覺得需要有多大勇氣才能做出決策，在那個當下，團隊需要我的幫助我就加入了，當時沒想太多，想著把自己能干的事兒干好，能不能成就看市場機遇了。

華創資本：你兒時的夢想職業是什么？

潘潘：哈哈，小時候TVB看多了，天天想著長大要去當個寫字樓里的白領都市麗人，就是那種踩著高跟鞋、拎著咖啡、忙得不亦樂乎的精英范兒，當時覺得那就是人生巔峰。

結果長大后發現，哦，原來當個都(shang)市(gong)麗(niu)人(ma)也沒那么難啊——進公司、坐工位、敲鍵盤，夢想這不就實現了嗎？

華創資本：作為女性創業者，有何體悟？

潘潘：前幾天有位女同事跟我說：“我以為創業很酷，結果加入Dify看到你們每天忙碌的身影，我已經放棄這個念頭了。”哈哈哈，創業酷不酷真不好說，但苦是肯定的——產品在人前光鮮亮麗，背后大部分是“彎腰撿屎”的日常，改文案、管人事、扛壓力、熬夜趕方案、應對公關危機，哪天不是滿地雞毛。

大部分創業者會失敗，可能是因為想得太多做得太少。不過，苦歸苦，想想你呈現出來的是一個牛逼的團隊以及在做一件有意義的事兒啊！所以雞血時刻還是很多的。

相比大部分男性，女性創業可能需要額外承受不一樣的眼光和期待，比如到了某個年齡，社會就開始盯著你問“事業家庭怎么平衡”，這話男的聽到的概率低多了。當然，我沒有孩子、家庭，就沒有這個困擾。但我經常會想，如果我有，是真真創不了業——尤其在我們這個飛奔的賽道，得拿出 120分的精力，連喘口氣都奢侈。但創業這事兒，機會和運氣可遇不可求。如果真踩到了那個點，你只管全力奔跑。

華創資本：給我們推薦一本書，你最近或者之前看到過收獲非常大的，說說理由。

潘潘：最近同事給我推薦的一本書《蠅王》，威廉·戈爾丁寫的一本小說。故事講了一群小孩因飛機失事流落荒島，試圖自建秩序，結果卻一步步滑向混亂和野蠻，島上變成了一場人性大亂斗。文明其實薄得像層紙，人性里的野性和自私一戳就破。就像團隊合作中如果沒有信任和規則，那再聰明的人也能變成“野獸”。