內(nèi)容來源： 量子教育，企業(yè)人才培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容及創(chuàng)新解決方案服務(wù)商。 嘉賓分享： 王育梅，AACTP培訓(xùn)認(rèn)證協(xié)會首席領(lǐng)導(dǎo)力教練兼領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院院長，《領(lǐng)導(dǎo)力行動學(xué)習(xí)手冊》譯作者，連續(xù)7屆全國學(xué)習(xí)設(shè)計大賽總決賽評委。 高級筆記達(dá)人 | 天朗明月 責(zé)編 | 柒 排版 | 沐言 第 8871 篇深度好文：9172 字 |25 分鐘 閱讀

組織管理

筆記君說：

一個企業(yè)最大的浪費(fèi)，是管理者的低效與不作為。

有些管理者，總覺得下屬能力不足，手把手指導(dǎo)，結(jié)果任務(wù)完成效率低下，團(tuán)隊士氣低落；而員工覺得管理者亂指揮，打亂了自己的規(guī)劃和思路。

一來二去，雙方都投入大量精力，最終卻只為證明自己是對的，無形之中形成了嚴(yán)重的內(nèi)耗。

真正優(yōu)秀的管理者絕非如此，而是能帶領(lǐng)團(tuán)隊取得實際成果、創(chuàng)造客戶價值、推動跨部門協(xié)同，并且有效地輔導(dǎo)團(tuán)隊。

那么，管理者究竟該如何提升自身能力，進(jìn)而帶領(lǐng)團(tuán)隊實現(xiàn)績效提升呢？

今天這篇文章，我們就來聊聊這件事。

一、成為優(yōu)秀管理者的關(guān)鍵

1.外部環(huán)境要求管理者成為復(fù)合型人才

什么才是作為優(yōu)秀管理者的關(guān)鍵點？我們可以從兩個方面思考。

① 縱深與延展：巨型紅杉樹的啟示

優(yōu)秀的管理者，是專才還是多才？圍繞這個問題，講一個關(guān)于巨型紅杉樹的故事。

具體如下圖所示：這些紅衫樹是美國卡尼佛尼亞加州的一種樹種。

這種樹具備兩個顯著特征：

其一，本身高度可達(dá)80米，屬于世界上體型最為高大的樹種之一；

其二，該樹木擁有超過3000年的悠久歷史。

它不僅古老，而且特別優(yōu)秀，能夠在長時間內(nèi)持續(xù)保持旺盛的生長狀態(tài)。其根系結(jié)構(gòu)，人們會好奇它是如何支撐起這樣一棵大樹且長時間保持強(qiáng)大生命力？

最初被問及這個問題時，我跟大家一樣，認(rèn)為它的根必須深入地下很深的地方。

如上圖所示，樹底下有一個小人。我們看到這個樹非常大，巨大到你難以想象。

巨型紅杉樹是非常宏偉的樹種，樹根到底長什么樣子？

我們觀察到：地面以上部分高達(dá)百米，而地下根系僅有4到6米，不到兩層樓的高度。這樣的深度如何支撐起上方高達(dá)百米的強(qiáng)壯身軀？這得益于根系不斷延展。

延展，對紅杉樹的好處有兩個：

首先，如果只有一條主根，萬一出現(xiàn)問題，整棵樹可能失去生機(jī)。如果延展，比如左邊的根斷開，其余根系仍然能維持樹木的生長。

其次，當(dāng)所有樹木都在進(jìn)行根系延展時，它們會彼此相連、相互交織。如此一來，不僅能增強(qiáng)整體的力量，還能更好地保存地表的養(yǎng)分。

由此，聯(lián)想到組織管理層面，無論是整個組織還是管理者個人，如果想要變得強(qiáng)大，延展可能是比繼續(xù)深入更有效的方式和方法。

② 穩(wěn)定與多變：龍舟式與皮劃艇式環(huán)境的差異

回到管理者的關(guān)鍵選擇話題。作為管理者，面對現(xiàn)實環(huán)境和商業(yè)環(huán)境是什么？

第一種環(huán)境是風(fēng)平浪靜的湖面，在這種情境下，管理者只需下達(dá)統(tǒng)一指令，整個組織便能如同龍舟一般整齊劃一地向前推進(jìn)。

第二種環(huán)境充滿變數(shù)，外部環(huán)境復(fù)雜多變，沒有統(tǒng)一動作，甚至不清楚誰是領(lǐng)導(dǎo)者。

在這種情況下，每個人都有責(zé)任守好自己的位置，才能在變化中找到平衡點，帶領(lǐng)團(tuán)隊向前。

2.多變環(huán)境中管理者學(xué)習(xí)成長的關(guān)注點

從趨勢上看，目前我們正從龍舟式環(huán)境逐漸轉(zhuǎn)向皮劃艇式環(huán)境。基于此，我們進(jìn)一步延展思考3個重要的靈魂拷問。

① 過去讓我成功的方法，未來將持續(xù)讓我成功？

這里的答案并沒有絕對，需要視情況而定。有一本書名為《終身成長》，它講述的是為什么要成長以及何時需要成長。

將這一理念引入企業(yè)組織層面，我們不得不思考：過往的成功經(jīng)驗是否仍能在當(dāng)前及未來持續(xù)助力企業(yè)成功？

當(dāng)工作出現(xiàn)新情況時，過往擅長的有效成功方式不一定能幫助你在新環(huán)境成功，以及在舊有環(huán)境和模式下行之有效的方法，面對新挑戰(zhàn)時可能不再適用。

因此，我們需要考慮新事物的變化程度，即判斷我們所處的環(huán)境是龍舟式還是皮劃艇式。

② 領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)之一是解決下屬遇到的問題？

在新的管理模式中，我們提到并非所有問題都需要管理層解決。有本書名為《別讓猴子跳回背上》，其中通過一個形象的小故事來說明這一點。

書中的猴子代表我們在工作中遇到的難題和困擾。

每天員工會帶著他們的問題來到領(lǐng)導(dǎo)辦公室，說：“領(lǐng)導(dǎo)，這里有個問題，我無法解決。”

通常，領(lǐng)導(dǎo)會說：“好吧，你放下吧。”這時員工會很高興地把這個問題扔給領(lǐng)導(dǎo)，然后離開。

如果管理者把所有時間都花在幫助下屬解決問題上，那么他們自己的問題誰來解決？難道再把這些問題扔給上級？我們需要思考這到底是誰的問題。

如果是員工的問題，那么應(yīng)該由員工自己負(fù)責(zé)解決。我們可以提供幫助，但最終的責(zé)任還是在員工身上。

理性地說，50%的責(zé)任應(yīng)該在員工身上。作為管理者，我們最多只能承擔(dān)49%的責(zé)任。只有這樣，我們才能把更多的精力和時間放在解決我們自己的問題上。

這是第二個重要的思考。

③ 犯錯，或者不知道答案就不是好的領(lǐng)導(dǎo)者

作為領(lǐng)導(dǎo)，是否所有事情都要了解？或者，如果你不知道什么是正確的事情，那是否意味著不是一個好的領(lǐng)導(dǎo)？

有本書很有趣，叫《脆弱的力量》，作者在演講中提到脆弱的力量，脆弱原來是一種力量。

回到管理者的工作中，試想一下，作為團(tuán)隊長和負(fù)責(zé)人，如果什么事情都很強(qiáng)都能解決的話，那團(tuán)隊成員或許會形成何種心態(tài)？

他們可能會認(rèn)為：“反正有領(lǐng)導(dǎo)兜底，我無需成長，難題自有高層解決。”然而，這種看似強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)方式，實則未必能造就出同樣強(qiáng)大的團(tuán)隊。

若團(tuán)隊成員意識到領(lǐng)導(dǎo)并非萬能，遇到問題無法直接解決，他們是否會更加主動地承擔(dān)起工作責(zé)任？

因此，脆弱有時也是一種力量，是組建高效團(tuán)隊的必要條件。我們需要思考在新型環(huán)境下提高團(tuán)隊管理能力時的思維方式和視角。

我們目前的環(huán)境正朝皮劃艇方向發(fā)展。

在這種情況下，我們需要考慮無論是工作方式、帶領(lǐng)團(tuán)隊的方式還是如何讓團(tuán)隊更好協(xié)同的方式，都需要進(jìn)行思考、選擇新的調(diào)整和變化。

3.如何成為全面發(fā)展的管理者？

在當(dāng)前多變的環(huán)境下，我們意識到變革無處不在。面對這樣的背景，如何識別自身缺失的部分，并采取何種措施來彌補(bǔ)這些不足，成為我們作為管理者追求全面發(fā)展的關(guān)鍵問題。

基于此，我們回歸到管理者的基本邏輯。

在日常管理活動中，我們不可避免地需要與四類關(guān)鍵人物互動：上級領(lǐng)導(dǎo)、下屬員工、內(nèi)部同事以及外部客戶。

這四個群體構(gòu)成了管理者日常工作的核心對象。如果我們能夠有效地服務(wù)好這四類人，我們的管理工作將更加順暢，這也是對管理工作全面性的最簡明劃分。

我們也觀察到，每位管理者的日常職責(zé)都圍繞著與這四個對象的互動展開。現(xiàn)在，我們從這四個視角來看下他們的期望和要求。

① 對軸1：老板與下屬
第一，老板視角：關(guān)注事

當(dāng)你是boss或者老板時，你希望你的團(tuán)隊是什么樣子？現(xiàn)在站在老板的角度看他最關(guān)心什么？

我們發(fā)現(xiàn)作為領(lǐng)導(dǎo)更關(guān)心團(tuán)隊每年的業(yè)績成果、績效和是否完成結(jié)果，這是老板視角時的關(guān)注點。

第二，下屬視角：關(guān)注人

每個人進(jìn)入職場時，必然有一個角色是員工。作為員工，其實并不關(guān)心老板的績效和成果，而是關(guān)心老板對員工的態(tài)度和待遇。

如果老板能夠關(guān)心員工的成長，提供發(fā)展機(jī)會，給予更多的賺錢機(jī)會和職業(yè)通道，員工可能會認(rèn)為老板對他們很好，就會幫助他完成這些事。

所以，老板和員工的視角是兩個不同的點。作為管理者，我們應(yīng)該在這兩個點進(jìn)行有效應(yīng)對和解決。

通過一組調(diào)研數(shù)據(jù)，我們來看下什么是優(yōu)秀的管理者？

第一，如果你的老板擅長實現(xiàn)商業(yè)結(jié)果，每年的業(yè)績目標(biāo)都能很好地完成，但是只有14%被大家認(rèn)為是優(yōu)秀的管理者。

簡單來說，大部分人會理解為老板只看重結(jié)果，追求數(shù)據(jù)，全年都在努力沖刺、忙碌奔波。

第二，如果領(lǐng)導(dǎo)者擅長帶領(lǐng)團(tuán)隊，即向上管理做得好，那么僅有12%的人認(rèn)為不錯。

這是因為如果只是把人管好而業(yè)務(wù)做得不好，從組織角度來看，可能也不會有很好的商業(yè)收益。

第三，如果兩者都能管理好，既能實現(xiàn)業(yè)務(wù)成果，又能做好人際關(guān)系，那么將會有72%人認(rèn)為是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，這個比例實現(xiàn)了三倍增長。

事實上，每個管理者都有自己的長處和短處。比如有些人擅長把事做好，注重結(jié)果，但在管理人方面可能就不擅長。

每個人在成長過程中，都有自己擅長和不擅長的領(lǐng)域。就像陽光最燦爛的那一面背后是最黑暗的一樣，當(dāng)你在某個方面非常擅長時，另一方面可能就不那么擅長或很弱。

所以，作為管理者，我們需要做好兩者的平衡。在企業(yè)管理中，無論是管事還是管人，這兩者都是優(yōu)秀管理者所需要的。

② 對軸2：同事與客戶
第一，同事視角：關(guān)注內(nèi)部

目前我們有許多業(yè)務(wù)和工作需要應(yīng)對外部變化，這不僅需要自己或者部門行動，還需要與其他部門協(xié)同。

在協(xié)同過程中，如何進(jìn)行部門間的協(xié)調(diào)溝通，分工協(xié)作非常重要，以實現(xiàn)手拉手的效果。這種情況下，我們需要關(guān)注如何將工作劃分開，用最少的資源盡可能完成任務(wù)。

這是同事視角關(guān)心的點。

第二，客戶視角：關(guān)注外部

與同事相對應(yīng)的對軸，我們稱之為外部客戶或者伙伴。

當(dāng)你是客戶時，你關(guān)心什么？比如，有情況需要溝通，對方告訴你這不是我的事情，而是那個部門的事情，作為客戶你會認(rèn)可這種說法嗎？

實際上，客戶并不關(guān)心這是誰的事情，只認(rèn)為這是你們公司的事情，反正我找到你，你就得幫忙解決。因此，外部客戶并不關(guān)心具體責(zé)任歸屬，無論是你還是他，這都是你們公司的事情。

有一個詞是優(yōu)質(zhì)的客戶體驗。當(dāng)客戶體驗好、滿意度高的時候是什么時候？如果客戶花費(fèi)100元，我們提供100元的服務(wù)，客戶會滿意嗎？答案顯而易見，客戶會認(rèn)為這是應(yīng)得的。

當(dāng)客戶花費(fèi)100元卻得到120至200元的服務(wù)時，他們會認(rèn)為非常棒，超出了期望值。

因此，在不斷超越期望值時，我們需要考慮不斷投入更多資源，而不是說差不多就行了。

這是內(nèi)外部兩個視角。

③ 雙軸之間的平衡挑戰(zhàn)

作為管理者，我們在日常中需要追求全面發(fā)展，但實際上我們主要面對的是四個不同的群體對象。

每個群體對象的關(guān)注點各不相同，我們往往在某些方面更為擅長，例如對內(nèi)或?qū)ν獾墓芾怼?/p>

反過來看，我們在另一些方面可能就不那么擅長，因為人們傾向于使用自己最擅長的方式來處理所有事務(wù)。

從這個視角出發(fā)，一個非常重要的問題是：

作為一個全面發(fā)展的管理者，如何有效地管理這些不同的方向？如果我們在某個方向上管理得不夠好，比如向下管理，那么我們就需要努力實現(xiàn)一種平衡（balance）。

這種平衡并不容易達(dá)成，實際上，可以用一個非常形象的例子來說明這一點。就像體操中的十字支撐動作一樣，這是一種動態(tài)下的平衡，對于管理者來說，這也是他們需要協(xié)調(diào)工作的重點所在。

所以，如何成為一個全面發(fā)展的管理者，將這四個方向都管理好，可能是成為優(yōu)秀管理者的關(guān)鍵。

二、四類工作重點

明確管理者所需的關(guān)鍵能力

前面講了管理者的4個關(guān)鍵關(guān)系，即每個管理者都有自己關(guān)注的點。與之對應(yīng)的“LEAD NOW!賦能領(lǐng)導(dǎo)力模型”也是基于這個底層邏輯構(gòu)建起來的。

首先，第一個對軸是關(guān)注人和關(guān)注事，即怎么把事和人管起來。

其次，另外一個對軸是關(guān)注內(nèi)部和外部。基于人、事、內(nèi)、外，構(gòu)建起該能力模型的四個維度框架。

由此，我們可以構(gòu)建出一個包含四個維度的能力模型。從這四個維度出發(fā)，作為管理者，我們可以通過“管人、管事、管內(nèi)、管外”這一模型來深入分析并結(jié)合自己的工作實際，從而明確自身需要發(fā)展的方向。

接下來我們具體分開來看。

1.創(chuàng)建意義：客戶導(dǎo)向最大化創(chuàng)造企業(yè)價值

從組織發(fā)展角度來看，當(dāng)新建部門、團(tuán)隊或者涉足新事業(yè)部或者創(chuàng)業(yè)做老板時，我們都是從無到有，從0到1，這時就需要關(guān)注創(chuàng)建意義。

當(dāng)一個新產(chǎn)品出現(xiàn)時，為什么新產(chǎn)品能夠更好地服務(wù)客戶或者比之前的產(chǎn)品更好？這需要找到差異化定點。你需要思考誰是你的客戶？

你的客戶現(xiàn)在肯定與其他人合作，那么準(zhǔn)備如何向他們展示新產(chǎn)品比其他產(chǎn)品有更好的競爭力和價值？這個過程從0到1，在組織或者業(yè)務(wù)剛開始啟動時，這是我們關(guān)心的核心和重點。

因此，我們需要考慮客戶需求，在客戶需求下，我們能夠提供最有價值的產(chǎn)品。

這種價值不僅僅是我們能夠?qū)崿F(xiàn)的價值，而是客戶需求的價值。與此同時，與行業(yè)中其他產(chǎn)品相比，我們的價值最高。

在這種情況下，我們需要從外部，比如產(chǎn)品和業(yè)務(wù)等，以及關(guān)注事的角度思考，找到關(guān)鍵有效的產(chǎn)品定位或者新的服務(wù)內(nèi)容。

作為管理者，這就是從0到1的過程。

2.實現(xiàn)卓越：帶領(lǐng)團(tuán)隊實現(xiàn)高績效業(yè)務(wù)成果

在企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，如果企業(yè)已經(jīng)從0到1初創(chuàng)階段步入1到100發(fā)展階段，那么，此時商業(yè)模式、產(chǎn)品和客戶都已經(jīng)初具規(guī)模。

為了達(dá)成更高效獲客和提升運(yùn)營成效的目標(biāo)，我們需要實現(xiàn)卓越，即在投入基礎(chǔ)上優(yōu)化內(nèi)部團(tuán)隊協(xié)作和運(yùn)營流程，以實現(xiàn)更快、更好的成果產(chǎn)出。

此時，業(yè)務(wù)的重點是流程優(yōu)化，即在強(qiáng)化分工協(xié)作有效性的同時，通過流程再造、數(shù)字化管理以及供應(yīng)鏈優(yōu)化等精細(xì)化管理舉措，提升整體運(yùn)營效率。

總之，在此階段，除了需要時刻面對選擇和決策外，還要確保團(tuán)隊協(xié)同配合順暢高效。

3.持續(xù)學(xué)習(xí)幫助團(tuán)隊獲得成長

前面提到的兩部分分別是從0到1和從1到100，這些都是關(guān)注事情本身的重點。

如果事情做得不錯，我們就需要考慮第三個部分，即從短期到長期，關(guān)注組織能力提升。

短期內(nèi)我們必須把事情做好，如果事情做不好，沒有收益，我們就無法生存。

長期發(fā)展時，不僅要把事情做好，還要把團(tuán)隊帶好。一個人可以走得很快，一群人可以走得很遠(yuǎn)。

在整體業(yè)務(wù)表現(xiàn)良好的情況下，我們必須關(guān)注如何構(gòu)建和提升團(tuán)隊。這包括思考如何培養(yǎng)團(tuán)隊成員，確保組織的發(fā)展不會因個別成員或單一因素而受到根本性影響。

在此階段，持續(xù)的學(xué)習(xí)與成長變得至關(guān)重要。這也是大企業(yè)或頭部企業(yè)之關(guān)注組織發(fā)展和培訓(xùn)的原因，他們希望從短期到長期，公司可以長期可持續(xù)發(fā)展。

4.推動跨部門協(xié)作，實現(xiàn)組織變革

最后，我們需要關(guān)注一個至關(guān)重要的概念第二曲線，并重視其早期增長。

實際上，許多企業(yè)在第一曲線的發(fā)展上表現(xiàn)出色，但同時也面臨瓶頸期，或者其所在賽道的容量已接近飽和。

在此背景下，各行各業(yè)正處于變革狀態(tài)，亟需構(gòu)建第二曲線。

第二曲線的意義在于，在原有競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上進(jìn)行拓展，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到一加一大于二的效果。為此，我們需要持續(xù)創(chuàng)新，通過新的研發(fā)方式推動改善。

這一過程涉及內(nèi)部變革，即從組織內(nèi)部尋找調(diào)整、改善和創(chuàng)新的方向。在此階段，我們往往發(fā)現(xiàn)，過去成功的模式未必能在未來繼續(xù)奏效。因此，關(guān)鍵在于確定改進(jìn)和完善的方向。

面對這種情況，越來越多的企業(yè)需要思考如何在現(xiàn)有狀態(tài)下實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。變革被稱為“走一步為先驅(qū)，走兩步為先烈”。

步伐過快或過于激進(jìn)可能導(dǎo)致不穩(wěn)定因素和負(fù)面影響。因此，制定變革策略和方法至關(guān)重要。

綜上所述，我們總結(jié)一下：

第一個，從0到1

即從無到有，涉及新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新團(tuán)隊、新客戶和新行業(yè)。所有與“新”相關(guān)的事物都屬于這一范疇。

第二個，從1到100

即在在已有的基礎(chǔ)上完成從有到優(yōu)，不斷進(jìn)行迭代和優(yōu)化。我們的目標(biāo)是達(dá)到100分，但同時也要意識到競爭的存在。我們需要不斷地超越對手，以獲得領(lǐng)先優(yōu)勢。

第三個，從短期到長期

即從短期成功轉(zhuǎn)向長期發(fā)展的過程。當(dāng)業(yè)務(wù)已經(jīng)穩(wěn)定時，為了持續(xù)發(fā)展，不能僅僅依靠一兩個人擅長，而是需要整個團(tuán)隊都擅長。這時，我們需要建立人才供應(yīng)鏈，確保業(yè)務(wù)的持續(xù)增長不會因為人才短缺而受阻。

第四個，第二曲線

當(dāng)我們在“從0到1”、“1到100”、以及“短期到長期”上都表現(xiàn)良好時，公司就不會滿足于現(xiàn)狀或小富即安，而會追求更大的變化和發(fā)展。

即考慮第二曲線，利用現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢進(jìn)行迭代優(yōu)化或擴(kuò)展，以使我們的產(chǎn)品賽道和服務(wù)能夠覆蓋更廣泛的市場。

所以根據(jù)這四個方向，我們可以將它們對應(yīng)到不同的象限：第一象限綠色、第二象限橙色、第三象限藍(lán)色和第四象限紫色。

每個象限都有其特定的能力要求，以支持在這些方面的發(fā)展。如果發(fā)現(xiàn)自己在某個方面存在不足，我們可以立即針對這些關(guān)鍵點進(jìn)行有針對性的學(xué)習(xí)和提升。

三、只需5步

敏捷實現(xiàn)能力提升產(chǎn)生成效

1.可持續(xù)個人行為改變五步法

習(xí)慣決定行為。但我們也知道，養(yǎng)成一個好習(xí)慣、好行為并不容易。為此，我總結(jié)了一套特別有效的方法：

第一，自我覺察 Awareness； 第二，強(qiáng)烈意愿 Desire； 第三，有效方法 Skills； 第四，持續(xù)行動 Action； 第五，環(huán)境支持 Support。

為了便于理解，我們通過減肥來對照著五步：

第一步，自我覺察。

即意識到自己體重增加，比如，去年的衣服今年穿不上了。

第二步，強(qiáng)烈意愿。

僅意識到體重增加，就會產(chǎn)生減肥的愿望嗎？不一定，有些人可能認(rèn)為吃得開心比身材更重要。那么，在什么情況下你會想要減肥呢？

比如，女孩子可能因為想穿上漂亮的旗袍，或者保持好形象參加老同學(xué)聚會、婚禮等重要場合而產(chǎn)生強(qiáng)烈的減肥意愿。

第三步，有效方法。

有減肥意愿后，如何實現(xiàn)？你會發(fā)現(xiàn)每個人的減肥方法和運(yùn)動機(jī)制都不同。因此，只有找到適合自己的方法才是關(guān)鍵。

第四步，持續(xù)行動。

有了方法后，最終還是要落實到行動。無論如何，養(yǎng)成習(xí)慣都需要持續(xù)不斷的努力和重復(fù)練習(xí)。

第五步，環(huán)境支持。

如果你想要養(yǎng)成跑步或者通過跑步鍛煉的習(xí)慣，那么跑團(tuán)非常重要，如果有外部環(huán)境支持，堅持下來的可能性就會更高。

大家可以對照感受一下，以上每一步之間是一個循序漸進(jìn)的遞進(jìn)關(guān)系。如果在任何改變中未滿足這5步，你將發(fā)現(xiàn)實際無法完成。

2.管理者提升之五步法應(yīng)用

持續(xù)個人行為改變五步法是管理者提升發(fā)展的基礎(chǔ)。

在提升的過程中，如果每一步都無法完成，那么效率可能會有所不同。

① 自我覺察

自我察覺，就像減肥一樣，在我們的領(lǐng)導(dǎo)力模型中，明確自身擅長與不擅長的領(lǐng)域至關(guān)重要。

如果我們要發(fā)展管理能力，是揚(yáng)長還是補(bǔ)短？當(dāng)伙伴選擇揚(yáng)長時，我卻發(fā)現(xiàn)其實存在短板。這表明，不論長短，首先要了解自己的擅長點和短板。

試問，從這二項能力中，你能否說出哪些是你最擅長或不擅長的三項能力？如果這個人對自己不了解，那么應(yīng)該如何揚(yáng)長補(bǔ)短？

在我們的領(lǐng)導(dǎo)力體系中，通過敏捷的行為描述、自我測評及反饋機(jī)制，能迅速對個人能力現(xiàn)狀進(jìn)行自檢，如同進(jìn)行全面的領(lǐng)導(dǎo)力“體檢”，清晰知曉自身的長板與短板所在，明確特長與待提升之處。

我認(rèn)為只有了解自己的長短之后，才有可能在接下來的發(fā)展中進(jìn)一步不提升。

② 強(qiáng)烈意愿

實際上，每位管理者都需承擔(dān)日常管理職責(zé)，無論是前臺銷售、客戶服務(wù)、中臺運(yùn)營，還是后臺數(shù)據(jù)分析與服務(wù)支持等。

這些都是每天在進(jìn)行的日常管理工作，且每日都在進(jìn)行。

如果僅做這件事情，你是否有強(qiáng)烈的意愿去提升或改進(jìn)自身能力？這是一個問題。

接下來我們通過一個具體的案例來感受一下在何種情況下你會更有強(qiáng)烈的意愿。

假設(shè)你作為管理者設(shè)定了這樣一個目標(biāo)：希望通過提升工作效能，加強(qiáng)風(fēng)險管控意識。這里設(shè)立了兩個目標(biāo)，具體如下圖所示：

顯然，相較于目標(biāo)1，目標(biāo)2更為明確，能夠清晰地描述實際工作中應(yīng)達(dá)到的具體效果。

我在觀察中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)情況下，人們更傾向于選擇第二個目標(biāo)。為什么呢？第一個目標(biāo)不是也很不錯嗎？但問題在于，它缺乏明確的邊界和范圍，導(dǎo)致做與不做、做得好與壞之間沒有明顯的區(qū)別。

我想強(qiáng)調(diào)的是，如果一項任務(wù)的執(zhí)行與否、執(zhí)行得好與壞之間沒有太大的區(qū)別，那么你是否會選擇去做呢？答案很可能是否定的。

因此，激發(fā)自己強(qiáng)烈意愿的方法，我們可以稱之為“一句話的小目標(biāo)”。

以學(xué)好英語為例。

如果我們能夠在3到6月內(nèi)記住100個單詞，或者從100個到1000個，通過觀看美劇、不查字典等，將其轉(zhuǎn)化為可觀察、可評價的目標(biāo)，你會發(fā)現(xiàn)，這樣的目標(biāo)設(shè)定讓你更容易實現(xiàn)，也更有可能激發(fā)你的行動意愿。

③ 有效方法

意愿有了之后，接下來是找方法。那什么是有效的方法？

假設(shè)有場培訓(xùn)課程，課程結(jié)束后告訴你有5條方法，具體如下所示：

這5條方法中，你認(rèn)為哪些是有效的方法？我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我們討論這些方法時，可能會覺得每一條都挺不錯的。

但真正拿來用時，你會發(fā)現(xiàn)由于每個人的視角存在差異，最終能夠應(yīng)用的方法只有兩條（圖上第2、第5點），其余的都像是在講道理。比如保持良好心態(tài)，如何去實現(xiàn)？沒有提供切實可行的方法。

實際上，當(dāng)我們?nèi)サ粲行Х椒〞r，會發(fā)現(xiàn)大家都會講道理。但我們真正需要的是拿來就能直接用的方法。

④ 持續(xù)行動

有了方法后，接下來就是反復(fù)練習(xí)、持續(xù)行動，只有行動才能形成習(xí)慣。

在持續(xù)行動過程中，需滿足兩個要求：

第一，動作必須清晰明確。以我去年制定的面試招聘講師計劃為例。

行動計劃中有2個要求，很顯然，第二個更清晰明確，具備可操作性。

第二，動作必須有可觀察、可評價、可衡量的結(jié)果。以時間管理為例。

我們可以對比：白色文字內(nèi)容和綠色文字內(nèi)容。很明顯，綠色文字內(nèi)容的行動計劃動作結(jié)果清晰、可衡量、可評價。

通過這種行動計劃，可以改善和提高時間管理的效果。

通過對兩個行動要求的對比，我們可以發(fā)現(xiàn)哪些行動能夠產(chǎn)生有質(zhì)量、效果的結(jié)果。

這是我們在提升個人能力時常遇到的盲點和誤區(qū)。因此，在持續(xù)行動時，我們應(yīng)該專注于如何獲得清晰明確且可衡量的效果。如果能做到這兩點，那這樣的行動將更有可能堅持下去。

以上2點非常重要。

最后，讓我們思考一下在哪里學(xué)習(xí)最有效？回到之前的有效話題，學(xué)習(xí)是在課堂上更有效還是在實踐中更有效？

當(dāng)我們將實踐融入學(xué)習(xí)過程，并最終將日常工作的行為習(xí)慣轉(zhuǎn)化為有效的日常行為模式時，這種方法對于管理者而言最為有效。

那什么時候可以結(jié)束？練到不需要結(jié)束時就結(jié)束，這是習(xí)以為常。當(dāng)其演變?yōu)槿粘Ａ?xí)慣，持續(xù)行動便會有效果。

⑤ 環(huán)境支持

最后一步是環(huán)境支持。環(huán)境支持正如前面所說，你去跑步時有個跑團(tuán)會不會有更好的效果？

一個人減肥和一群人一起減肥，哪個更容易達(dá)到減肥的目標(biāo)？你會發(fā)現(xiàn)，有一群人的支援，會更容易產(chǎn)生效果。

在管理成長中，有兩類人群是我們非常需要的：

第一類，在過程中監(jiān)督和驅(qū)動中的角色，我們可以稱之為“啦啦隊長”。他們不能僅僅為你加油鼓勁，還會觀察你的動作是否正確。

就像我們學(xué)開車時的教練一樣，他們能夠指導(dǎo)我們將好的動作堅持下去，并在不理想的情況下進(jìn)行調(diào)整和糾正，這就是過程的驅(qū)動者。

第二類，成果驅(qū)動，我們可以稱之為“頒獎嘉賓”。

如果你的長跑最終到達(dá)了終點，達(dá)到了你想要的結(jié)果，是否需要慶祝一下？這時我們需要一個頒獎嘉賓來給予獎勵和認(rèn)可，讓你感到特別開心和有榮譽(yù)感。

通常來說，我們希望得到認(rèn)可的可能是我們的老板或客戶。這種認(rèn)可對于我們作為成長中的管理者來說是非常重要的。

如果我們有這樣兩類人—“啦啦隊長”和“頒獎嘉賓”，那么整個成長和發(fā)展的過程就會更加理想，能夠不斷得到外部的支持和賦能，形成一種內(nèi)外結(jié)合的發(fā)展方式。

結(jié)語

作為管理者，我們應(yīng)聚焦于關(guān)鍵且不斷延展的技能，致力于成為能夠全面管事和人、管內(nèi)和外這4類業(yè)務(wù)方向的優(yōu)秀管理者。

無論提升何種能力，都應(yīng)遵循有效的方法進(jìn)行刻意練習(xí)，以助力我們成為更為卓越的管理者。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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