國內(nèi)的各大銀行，不會主動進行裁員，但總有辦法讓部分員工主動離開。

可以預(yù)見，2025年的銀行業(yè)，一定會上演一場名為“優(yōu)化”的變相裁員大戲。

面對貸款需求萎縮、營收增速下滑的困境，銀行選擇將矛頭對準一線員工，個貸經(jīng)理成為首當其沖的犧牲品。

已婚員工調(diào)崗至偏遠山區(qū)、管培生強制轉(zhuǎn)為柜員，完不成任務(wù)只能拿底薪，甚至只考核一項指標，那就是壓降不良率。

這些手段被冠以“降本增效”的美名，實則是將經(jīng)營壓力轉(zhuǎn)嫁給基層員工的冷血策略。

某國有大行的個貸經(jīng)理透露，其所在分行要求全年新增貸款任務(wù)較往年增長30%，但現(xiàn)在貸款凈增仍是負數(shù)。

完不成指標者，不僅績效歸零，還被“發(fā)配”至縣域網(wǎng)點從事扶貧信貸，美其名曰“支持鄉(xiāng)村振興”。

一、銀行營收與凈利潤雙降

2025年，制造業(yè)擴產(chǎn)需求減弱，房地產(chǎn)行業(yè)仍處寒冬，小微企業(yè)因利潤下滑對高利率貸款望而卻步。

個人消費貸款雖有增長，但利率戰(zhàn)導(dǎo)致利潤空間被壓縮。

央行持續(xù)引導(dǎo)貸款利率下行以支持實體經(jīng)濟，但存款成本剛性難降，銀行凈息差縮窄至歷史低位。

某股份行財報顯示，2024年凈息差同比收窄0.25個百分點，直接侵蝕凈利潤15%。
企業(yè)違約率上升、個人消費貸逾期增加，迫使銀行計提更多撥備。

人工智能、大數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用雖提升效率，但初期投入巨大。

某銀行2025年科技預(yù)算高達20億元，短期成本壓力進一步拖累利潤。

二、銀行的“無奈”與“偽善”

銀行員工薪酬占總成本30%以上，個貸經(jīng)理因業(yè)績掛鉤績效，成為成本優(yōu)化的首要目標。

某股份制銀行內(nèi)部文件顯示，2025年計劃通過“優(yōu)化”削減10%的人力成本。

銀行管理層為迎合股東短期回報需求，將“人均產(chǎn)能”、“貸款增量”列為核心指標。

完不成任務(wù)的員工被貼上“低效”標簽，成為變相淘汰的對象。

直接裁員的話，銀行的所為易引發(fā)社會爭議，而“調(diào)崗”、“績效考核”等手段既能規(guī)避法律風(fēng)險，又可維持“社會責(zé)任”形象。

三、被“優(yōu)化”的是銀行業(yè)的未來

如果個貸經(jīng)理批量離職，會導(dǎo)致客戶關(guān)系斷裂，新人培訓(xùn)周期長，短期內(nèi)業(yè)務(wù)穩(wěn)定性堪憂。

某銀行因資深客戶經(jīng)理集體離職，2024年四季度貸款客戶續(xù)貸率下降20%。

“末位淘汰”、“強制調(diào)崗”容易催生恐慌文化，員工忠誠度驟降。

外部調(diào)查顯示，85%的銀行從業(yè)者表示“隨時準備跳槽”。

人力不夠，AI來湊，但過度依賴智能客服與線上審批，導(dǎo)致高凈值客戶個性化需求被忽視。

一位私行客戶因不滿機械化服務(wù)，轉(zhuǎn)投外資銀行，單筆流失資金超5億元。

四、從“壓榨人力”到“重構(gòu)價值”

在銀行層面，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與人性化管理并行，從“沖規(guī)模”轉(zhuǎn)向“優(yōu)結(jié)構(gòu)”，聚焦綠色金融、科技金融、養(yǎng)老金融等政策支持領(lǐng)域，開辟新利潤增長點。

引入長期績效指標，減少對短期貸款增量的過度依賴，可通過跨部門輪崗、數(shù)字化技能培訓(xùn)，提升個貸經(jīng)理綜合競爭力。

個貸經(jīng)理應(yīng)主動突圍，掌握數(shù)據(jù)分析、合規(guī)管理等硬技能，從“銷售工具”轉(zhuǎn)型為“綜合顧問”，增強不可替代性。

監(jiān)管與行業(yè)要鼓勵銀行通過產(chǎn)品創(chuàng)新，緩解資本壓力，而非簡單壓降人力。

銀行的“優(yōu)化”，不應(yīng)是冰冷的數(shù)字游戲，成為掩蓋經(jīng)營無能的遮羞布。

“降本增效”異化是對基層員工的系統(tǒng)性壓榨，銀行業(yè)失去的不僅是人才，更是立足未來的根基。

唯有摒棄短視思維，回歸“以人為本”的服務(wù)本質(zhì)，銀行才能真正穿越周期，贏得員工與客戶的雙重尊重。