回復(fù)電商領(lǐng)取《1000份電商運營干貨案例》

作者 | 黃家俊 報道 | TOP電商

當(dāng)傳統(tǒng)零售業(yè)在電商沖擊下節(jié)節(jié)敗退時，“胖東來”卻以逆勢增長的神話成為行業(yè)標(biāo)桿。

如今，永輝超市在上海的第三家“學(xué)習(xí)胖東來”門店正式啟動了清倉調(diào)改與招聘。這不僅是一場門店改造，更是一次對傳統(tǒng)零售邏輯的顛覆性實驗。

有學(xué)者言：企業(yè)的唯一目的就是創(chuàng)造顧客。

這句話在胖東來的商業(yè)模式中體現(xiàn)得淋漓盡致——極致的服務(wù)、高性價比商品、員工滿滿的幸福感......讓它成為了零售業(yè)的“烏托邦”。

曹路恒越廣場店“最低5000元薪資+6折清倉”組合的背后，是永輝對市場份額的野心，還是對行業(yè)困境的突圍？

調(diào)改背后的“胖東來模式”移植

胖東來的核心秘密是什么？

答案或許是“人性化”。永輝此次調(diào)改的曹路店，從商品結(jié)構(gòu)到員工待遇，幾乎全盤對標(biāo)胖東來。

根據(jù)調(diào)改計劃，商品品類將精簡至胖東來標(biāo)準(zhǔn)的90%，保留一線品牌的同時，砍掉冗余SKU，聚焦民生剛需與高復(fù)購品類。

例如，鮮食區(qū)域?qū)U(kuò)大30%，增設(shè)便民服務(wù)區(qū)，甚至引入現(xiàn)制熟食檔口——這種“菜場化”改造，正是胖東來黏住社區(qū)客群的殺手锏。

圖源：微博@中國網(wǎng)財經(jīng)

但移植模式并非簡單復(fù)制。永輝團(tuán)隊派遣127名員工赴鄭州、許昌胖東來門店進(jìn)行了“沉浸式學(xué)習(xí)”，從貨架陳列到顧客話術(shù)都逐一拆解。

零售專家分析：“胖東來的成功在于細(xì)節(jié)顆粒度，比如商品標(biāo)簽必須手寫、員工與顧客交流距離不超過1米等。永輝若想真正‘學(xué)到位’，需在標(biāo)準(zhǔn)化與本土化間找到平衡?！?/p>

相關(guān)數(shù)據(jù)佐證了這場實驗的緊迫性：2024年中國超市百強(qiáng)榜單中，永輝以銷售額989億元位列第三，但增速放緩至5.2%，遠(yuǎn)低于胖東來所在的河南大張集團(tuán)（15.8%）。

上海市場更是兵家必爭之地，盒馬鮮生通過“半小時達(dá)”搶占年輕客群，Costco會員店以高性價比收割中產(chǎn)，此時的永輝急需差異化抓手。

薪資翻倍與“員工即資產(chǎn)”的悖論

“月薪5000元起，每日工作不超8小時，年假10天”——永輝此次招聘啟事中，員工待遇成為最大亮點。

對比此前普通員工3000元的行業(yè)平均水平，調(diào)改后的薪資漲幅達(dá)40%，甚至超過上海便利店行業(yè)（約4500元）。

這一變化直擊零售業(yè)痛點：據(jù)《2024零售業(yè)人力資源報告》，超市員工年均流失率高達(dá)35%，而胖東來這一數(shù)字僅為5%。

圖源：小紅書@奇異百香果

但高薪背后是更嚴(yán)苛的能力模型。招聘崗位涵蓋豬肉分割技工、熟食技工等17個技術(shù)崗，要求員工具備“商品知識+服務(wù)意識+操作技能”的復(fù)合能力。

以豬肉分割崗為例，應(yīng)聘者需通過“3分鐘剔骨”實操考核，這與胖東來“每個崗位都是專家”的理念一脈相承。

永輝內(nèi)部人士透露：“調(diào)改后的人效目標(biāo)提升20%，薪資增長必須與產(chǎn)出掛鉤。”

這種“既要馬兒跑，又要馬兒吃好草”的策略，也折射出了零售業(yè)的深層矛盾。

傳統(tǒng)零售業(yè)將員工視為成本，而胖東來模式將其轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)。永輝若想突破，需重構(gòu)績效考核體系，避免高薪淪為短期營銷噱頭。

清倉6折背后的“流量密碼”

3月13日-23日，曹路店將以全場6折起的清倉活動拉開調(diào)改序幕。

表面看是去庫存，實則暗藏心機(jī)：一是通過低價引流測試客群消費偏好，為后續(xù)選品提供數(shù)據(jù)支撐；二是制造話題事件，搶占“3·15”消費季聲量。

從營銷效果看，永輝深諳“折扣即流量”的法則——2024年“雙11”期間，其閔行店通過5折清倉單日客流突破2萬人次，抖音相關(guān)話題播放量超500萬次。

但清倉策略也是一把雙刃劍。

圖源：小紅書@來福了

消費者王女士表示：“去年金山店調(diào)改前清倉，部分臨期商品混入促銷，體驗大打折扣。”

對此，永輝在本次活動中增設(shè)“品質(zhì)保障專員”，承諾清倉商品保質(zhì)期剩余超60%，并支持無條件退換。

這種“既要流量又要口碑”的嘗試，恰恰是胖東來“用誠信換復(fù)購”哲學(xué)的實踐。

更深層的考量還是在于供應(yīng)鏈重塑。清倉后，曹路店的SKU將從8000個壓縮至5000個，同時引入200個胖東來同款商品。

供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人透露：“我們砍掉了32個冗余供應(yīng)商，與頭部品牌達(dá)成直采協(xié)議，綜合成本下降12%?！?/p>

這種“少而精”的策略，或?qū)⒏膶懗小按蠖钡呐f劇本。

永輝的三次調(diào)改實驗，本質(zhì)上是在探索零售業(yè)的“第三種可能”：既非電商的無限貨架，亦非傳統(tǒng)超市的平庸陳列，而是通過人、貨、場的精細(xì)化運營，重建線下消費的不可替代性。

有專家直言：“未來屬于‘高感性經(jīng)濟(jì)’，誰能把交易變成交情，誰就能贏得戰(zhàn)爭。”

這場實驗的結(jié)局尚未可知，但已有積極信號：金山首店調(diào)改后，客單價提升18%，員工主動服務(wù)意識評分從4.2分躍升至8.7分。

若曹路店能復(fù)刻成功，永輝或?qū)⒃谏虾Ｊ袌鏊洪_一道新缺口。

畢竟，在消費者用腳投票的時代，真誠與效率，永遠(yuǎn)是最硬的通貨。

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