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（交流、合作與轉載）

03

AI將會如何影響戰略人的框架思考

提問者3：

我是一個新能源企業的戰略人，我們公司處于擁抱AI的早期階段，創始人也很重視AI。我們其實從去年開始的一個戰略舉措就是在管理中已經把數字化變成了AI化。因此從我個人的經驗里面也回應一下剛才的問題：在較差的經濟環境下，我們每部門或多或少都是存在人力優化的，但是至少我們公司的戰略部門目前還沒有受到影響。

因為我日常在公司中也在用AI，用的最多的是信息輸入的處理，這使洞察做得更高效，但是僅限于案頭分析的部分。我們一切田野調查、跟友商的一些互動和交流都是AI沒有辦法替代的；那另外就是一些信息輸出的部分，我的報告有一些部分也是用AI寫的，但是領導的講話稿是絕對不可能用AI寫的，因為AI雖然知道一個客觀的邏輯，但是對我們領導的一些演講習慣、對內容的思考和側重點其實都不是很了解。作為戰略人來講，我個人的感受是在剛剛羅老師講的那個糖果模型中，戰略這個部門對于信息的洞察或者說行動計劃的輸出——也就是輸入和輸出的部分——承擔了比較重要的工作，但是在這個思考框架中，就我個人的經驗來看，往往戰略部門的作用比較有限的，因為更多的思考框架可能在領導的頭腦中，所以就是戰略的第一序即解釋型的：我們往往都在解釋為什么我們的老板是這樣想的？我需要輸出什么行動計劃來支持他完成目標和愿景？所以我想請教大家，在AI的使用過程中，我可以感受到對輸入和輸出的影響，但是對于思考框架的影響，AI現在有沒有什么相應的建樹或者說是進展？

云南白藥-顧嘉：

兩年前我們討論這個問題，我問了羅老師一個問題：你覺得戰略部應該是個部門，還是個能力？其實戰略部本來就不應該存在，而應該是以一種能力內化在每個人身上才對。這跟今天AI是一樣的，我們不應該有個數字化中心，而是數字化變成一種能力長在每個人身上。我們老在想過去傳統的組織架構里面，按照這個模型里面應該有個戰略部，是老板的這個參謀部。但是未來不一定是這樣的，如果他自己本身有非常強的結構化能力、非常強的洞察力、非常強的輸出能力，其實可能并不一定需要戰略部。比如前段時間美的的方洪波談到“表演式工作”，好像戰略部大部分的工作都是表演式工作，來證明老板正確，這種事沒有意義，真正的洞察應該是作為領導力的一個話題。

回答者：

領導力其實有一個很重要的組成部分，就叫愿景構成。老板的想法有時候看起來天馬行空，但是反過來講，這其實恰恰是領導力的一部分，因為他構建了一個目標，是普通人不敢想的。那么戰略的其中一個意義是什么呢？就是讓下面的人形成一個共識，跟隨著老板去往前走。所以這個時候這個責任交給誰呢？老板不可能把這個框架列完善，所以這個責任最終就落在了戰略人的身上。

所以說這個表演式工作可能要分情況，戰略可能的一個意義，就是通過表演，讓大家形成共識，因為大多數的人是羊群里的羊，它不是自主地去行動的，這個時候我們其實在承擔職責，把老板的方向愿景變成全員共識。

云南白藥-顧嘉：

剛才羅老師的演講中提到的那句話非常對，可以測量的才能更好的管理，但我們能管理人的行為，但永遠沒辦法管理人的思維。老板都有一個想法，就我們過去講上下同欲者勝。那個欲是什么？那真的是共識嗎？不是，是利益，共同的利益是可以被管理的，因為利益是可以衡量的。你真的可以管理它的共識嗎？統一思想真的統一得了嗎？是統一不了的，統一的是行為。這是第一個對你問題的回應。

第二個就剛才講的，關于戰略，今天我們所有人應該反思的問題是什么？我們是不是應該做那個證明機器人，就證明領導是對的？這件事情是不是應該成為我們的主要工作？我認為不應該。戰略人真正的作用是，你是非常理性的人，能夠分辨清楚這是一個機會還是一個坑，如果他非要往火坑里跳，你還證明老板正確，這就不是合格的戰略人了，但是這個批判式的聲音在現實里往往很難聽到。

我覺得任老板有個很偉大的創舉，就是做了藍軍的這么一個設置，并把它機制化了：這個組織是把批判性思維這件事情具象化了。其實是不容易的，我們說有兩種領導者，一種叫業務型領導，一種叫管理型領導。業務型領導的有超強的業務能力或者是很強的目標導向，但是對管理邏輯這種整體性的框架并不是特別擅長。而種管理型領導就是經驗超級豐富，對于人的把握特別到位，但是人永遠是有局限性的。

戰略人這個角色真正起到的作用就是幫助這個管理者或者組織來建立超級智能或者建立超級理性。而它究竟是一個不可動搖的部門也好，還是老板的助理或是其他，其實反而沒那么重要。在框架這個層面，其實如果對這個模型有非常大的、非常高強度的、很高質量的訓練，它是能給你非常多的驚喜的。人腦如果憑算力的能力是絕無可能超越AI的，我們真正需要的能力就體現在創造力，你能問出出其不意的、非常高質量、有深度的問題，這是AI暫時替代不了的。

慎思行-老羅：

我再回應一下戰略人朋友的問題：AI在框架形成的部分，到底有什么貢獻？這里有幾個比較實際的問題，第一個就是慎思行梳理過過往的企業級的方法論框架，它們當中很多比較有效的，只是這類方法論框架形成的幾率很低，比如杜邦分析法和殼牌的情境規劃，為什么呢？因為只有在大企業和領先的企業才具備這樣的土壤，而絕大多數企業還沒到那個層級去想到或者有這個能力想這個問題。但是不得不承認，我所見到的所有企業的戰略人都有一個本質特點，就是他們都是企業里的理論家，他們除了前面所說的一些常規的工作，更高階的確實是基于企業的經驗和實踐去提煉和形成這樣的方法論和框架，這樣不僅有利于幫助企業獲得更加獨特的競爭優勢，也能形成更大范圍的影響。其實很多500強企業或者知名企業的戰略官就是有在提出相應的理論甚至發表論文的，這可以說是戰略人應該追尋的最為頂尖的價值創造方式，只是目前在中國關注這個方面的人還相當有限。

此外剛才我們也講到AI有可能會在這方面幫助你。比如說我們慎思行就在拿幾個AI去訓練我們的啟承轉合框架，幫我們來逐步完善這套理論體系，反反復復與AI的碰撞，基于AI所匯聚的知識理論框架確實有變得逐步完善和合理的可能。一般情況下大家不太需要這種理論構建能力：也不需要去寫論文，但是現在AI現在確實有可能在框架搭建方面給你賦能，那才是戰略人真正的武器和形成價值的地方，否則如果只是去負責去做個調研，或者給別人傳達通知，那么戰略人充其量也只是個老板的一個傳話筒，所以說我覺得至少可以往這個方向去追一追、看一看。

而且現在還有一個關鍵點就是經典框架在新時代的變形使用，這個是個很值得琢磨的方向。有沒有人考慮過對波特五力進行進一步的深化和細化，我們現在就在琢磨這個問題。美團的王慧文在清華的一個培訓上，也講過對4P的理解，以及怎么用4P這個框架干掉所有其他的團購公司？這就是方法論和框架的力量。

其實《戰略簡史》里面也講了一個故事，說波士頓咨詢搞出來了經驗曲線這么一個理論，然后所有懂經驗曲線的企業把不懂經驗曲線全部干掉了，為什么呢？因為他們基于經驗曲線的規律做了一個讓別人無法想象的決定，就是比如現在這個東西大家都賣100塊錢，而懂經驗曲線的企業就可以把價格拉到20塊錢，這時候同行會覺得這家企業瘋了，因為這東西成本就是40塊錢，所以賣20塊你絕不可能賺錢，所以都不會跟進。但是如果你這個產品敢賣20塊，而其他人又都不跟進，你的銷量就會擴大20倍，還會順道把別人都干掉，并且別人都還不知道為什么。所以如果能掌握理論武器，這個效果的強大有的時候是很夸張的，但我的了解是，中國絕大多數老板還沒有到那個水平或者位置，甚至于好多人現在提出來理論，只是他們在描繪自己的成功路徑而已。

這個從根本上把因果給顛倒了。因為先奮斗出了結果，再來找這其中的原因，是事后諸葛亮，雖然他們拼搏的精神很值得敬仰，但這本質上不是能夠作用于更廣泛情境的理論，而是一種經驗總結。真正的理論勝利，是先提出方法論框架和思路，然后通過這個得到了結果，而且這個結果怎么來的是可以通過理論解釋得清楚的，就好像《創新者的窘境》這本書里寫的那樣。所以如果說在戰略領域學術界追求的是理論貢獻，從戰略人角度，應該追求的則是實際的結果，就是當然你應該要提出一些理論和方法，然后來推動這些理論和方法形成實際的價值，當然我說的這個是比較理想化的情況。所以我覺得如果AI能夠幫助老板去寫稿，降低一些無效時間的消耗，可以讓戰略人有更多時間去研究有價值的東西是很有意義的。否則，大量時間被消耗在寫講話稿上，那戰略部真的就變成了宣傳部，其現實價值被質疑就沒什么意外的了。

未完待續…

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