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文 | 語風

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前言

近期，創辦30余年的徐福記被雀巢全資收購了。雖然這次并購是資源的互補，而且徐福記的品牌還會延續，但徐氏家族終于還是失去了親手創辦的企業。除了家族的二代對家族事業缺乏興趣之外，缺乏有效的企業與家族治理體系也是重要的原因。

2025年3月3日，雀巢集團在官網發布公告，已與徐氏家族達成協議，收購徐福記剩余40%的股份，實現對徐福記的全資控股。

這是時隔14年，雀巢再度出手。早在2011年，雀巢就以17億美元的價格收購了徐福記60%股份，成為控股股東。

雀巢大中華區首席執行官張西強在公告中稱，此舉能夠加速徐福記品牌的增長，增強雀巢在中國市場發展國際和本土品牌的能力。此番收購完成也意味著，創立30余年的徐福記，正式與創始人“徐家兄弟”，揮手告別。

徐福記的成長歷程及與雀巢的聯姻

徐福記由來自中國臺灣的徐氏四兄弟（徐鐠、徐乘、徐沆、徐梗）于1992年在廣東東莞創立。初期以代工和貼牌生產為主，主要面向外資品牌出口糖果。1995年，徐氏兄弟決定創立自有品牌，憑借對中國年節文化的深刻洞察，推出“年糖”產品，以散裝專柜模式統一售價、自選拼配，迅速占領春節市場。1998年，徐福記以30%的市占率成為中國糖果市場第一品牌。

在徐福記創立的年代，中國剛剛走出短缺經濟，糖果還是過年時走親訪友、招待客人的高級貨。春節期間的糖果銷售額，可以占到全年的60%以上。徐福記在早期的品牌和銷售模式，幾乎都是圍繞春節打造的。

比如，買年貨消費行為的特點是不會精挑細選，而要“每樣都來點”。因此，徐福記最早開創了品牌專柜+散裝售賣的銷售模式。徐福記在各大賣場開設專柜，顧客在專柜任意挑選糖果，然后統一稱重。這一模式，現在幾乎已經成為小零食銷售的標準模式了。

2000年后，徐福記通過多元品類（如沙琪瑪、鳳梨酥）和下沉渠道策略，鞏固市場地位。2010年，其營收達43.1億元，凈利潤6.02億元，并于2011年在新加坡上市。然而，面對費列羅、德芙等外資品牌的競爭和電商崛起，徐福記急需外部資本支持。

2011年，雀巢以17億美元收購徐福記60%股權，徐氏家族保留40%股份并逐步退出經營層。雀巢引入職業經理人，推動品牌年輕化，更換趙麗穎為代言人，并進行健康化轉型，推出減糖產品。2024年，徐福記營收突破70億元，散裝糖果市占率保持35%，并拓展至休閑零食領域。2025年，雀巢完成對剩余40%股權的收購，徐氏家族徹底退出。

2011年，雀巢第一次收購徐福記時，外界就認為這是一場極為互補的聯姻。雀巢作為全球食品巨頭，其在中國糖果市場占有率僅1.6%，遠低于咖啡（32%）、奶粉（18%）業務。徐福記的沙琪瑪、谷物小食與雀巢咖啡伴侶、早餐谷物形成協同效應，交叉銷售提升客單價19%，渠道復用率達65%。

而在這次全資控股的收購中，雀巢在收購公告中表示，自加入雀巢大家庭以來，徐福記已逐步轉型為“國民經典零食品牌”，深入日常消費場景。并且，雀巢希望通過徐福記的既有優勢，特別是其強大的分銷網絡，來發展中國的零食和糖果業務。

前瞻產業研究院的數據稱，中國休閑食品行業在2011-2018年年復合增長率達到了12.3%，到2028年規模可達到2.6萬億元左右。面對規模上萬億的中國零食市場，雀巢當然不愿意輕言放棄。而雀巢要打開在中國零食市場的居民客戶，手里最好的牌就是徐福記。徐福記一方面擁有稱得上是家喻戶曉的品牌，另一方面還擁有難以復制的渠道優勢。

徐福記作為本土知名品牌，擁有覆蓋全國的強大分銷網絡——8大分部、58個大區、超3500家經銷商，服務200萬家終端門店，這為雀巢提供了下沉市場和農村地區的滲透能力。此外，徐福記近年來的數字化轉型和健康化產品創新（如0糖糖果、美祿運動餅干）也增強了其市場競爭力。

可以說，雀巢通過全資控股徐福記，進一步鞏固其在中國糖果及休閑食品市場的地位。而在“國民經典零食品牌”這個新定位下，徐福記或許真有機會煥發第二春。

徐氏家族為什么沒守住徐福記？

一直以來，徐氏家族以典型的“家族式管理”模式運營徐福記，核心成員在企業運營中均扮演著關鍵角色。徐乘擔任董事長，牢牢把控著企業戰略決策方向；弟弟徐沆主管生產與供應鏈，構建起穩固的產品供應體系；徐乘之子徐政則分管品牌與營銷，致力于將徐福記的品牌影響力不斷擴大。

自從在1992年以家庭作坊的模式起步，徐福記憑借“兄弟均分股權+家長式決策”的治理結構迅速崛起，一直到2006年在新加坡上市時，創始人徐氏家族仍然保持了大量的家族控股權。但家族式的治理方式畢竟上限不高，2010年徐福記營收達43.3億元，但庫存周轉天數高達72天，比行業均值多出30天，暴露出家族管理在供應鏈精細化管控上的短板。

其實，創始人家族出售家族企業股權，但企業品牌得以保留和傳承的并非個例。比如，意大利奢侈品牌GUCCI，由于多次在家族及其分支平分企業股權，最終古馳家族與古馳公司再無關系，但GUCCI品牌依然在全球時尚界占據舉足輕重的地位，深受消費者喜愛。

徐氏家族為什么沒有守住徐福記呢？最主要的原因還是后繼乏人，創始人徐乘年屆七旬，而第二代成員中無人愿全職接棒。長子徐政醉心投資，2018年創立私募基金管理規模超50億元，次子徐立則專注科技創業，創立智能硬件公司。

實際上，徐氏家族也是積極準備過企業傳承的。十年前，徐鐠之子徐靖和徐乘之子徐浩美國大學畢業后，于2000年代初返回徐福記，擔任董事長特別助理，從基層崗位開始歷練?。一位負責對外關系，一位則專攻市場營銷。不過第二代成員多集中于執行層崗位，未進入戰略決策層。

2018年家族內部也曾討論過家族成員接班計劃，但因意見分歧未能推進。徐乘雖對子侄的進步和努力認可，但覺得仍不足以在未來能夠勝任接班責任，更加難以讓徐福記成為百年品牌。由于徐氏家族第二代一直未明確接班，導致企業長期依賴職業經理人，2015年后頻繁更換CEO，戰略執行缺乏連續性。

另一個更重要的原因是徐氏家族在企業和家族兩個層面都缺乏有效的治理體系，容易在企業經營決策中出現混亂，家族成員也會以個人利益為先，家業長青就難以實現。

徐福記作為典型的家族聯合體創業典范，其采用的是企業治理中最忌諱的“股權均分”模式。這種模式容易讓企業缺乏明確的決策主導者，所有權與控制權的錯配導致決策機制失靈。而且隨著時間的推移，均分股權會導致個人付出與收益不對等，引發股東消極怠工等損害企業利益的行為。2020年徐沆就因股權分配爭議起訴徐乘，雖然后來撤訴但也埋下裂痕。

此外，徐氏家族一直未建立有效的家族治理體系，導致家族成員間缺乏統一決策機制和糾紛解決機制。以2000年總部搬遷為例，兄弟間在選址上爆發了嚴重爭議，老三甚至帶著銷售團隊離開了總部。

徐氏家族失去徐福記的案例，能夠帶來不少啟示。首先，企業創立初期要精心設計股權結構，比如通過家族信托或雙層股權結構（如AB股）分離所有權與經營權，避免因股權分散導致控制權流失。

其次要早一些培養二代成員的企業管理能力，如參與基層業務或外部歷練。徐福記案例顯示，家族二代缺乏興趣是傳承失敗的關鍵。此外還可以通過家族憲法等工具，明確接班人選拔標準、家族成員角色及退出機制，減少內斗風險。

當然，從另一個角度來想，盡管企業經營是財富創造的主要源泉，但當內部接班人匱乏以及企業發展達到階段性頂峰時，通過出售或重組企業，將經營資產轉化為自由現金流，也不失為一種的明智選擇。

徐福記的案例揭示了家族企業傳承的核心矛盾——“控制權穩定性”與“市場適應性”的平衡。成功的傳承需通過治理結構設計規避內外部風險，通過戰略創新保持品牌生命力，并通過文化與社會責任延續家族精神。若僅依賴短期資本套現或被動應對市場變化，家族企業終將淪為資本博弈的犧牲品。

不過，雖然徐氏家族失去了徐福記的控制權，但是徐福記的品牌卻可以延續。就如徐福記掌門人徐乘曾說過的一句話：“未來徐福記沒有徐家人也可以，只要品牌能夠永續，消費者就不會忘記創辦的徐氏家族。”徐福記歸屬雀巢，對徐氏兄弟30余年的創業歷程也算是有了一個很不錯的交代。

引言

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