2025年的中國新能源汽車市場再度開啟“極限卷殺”。價格戰(zhàn)從2024年年初延續(xù)至今，超200款車型平均降價幅度達9.2%。行業(yè)洗牌加速，不到四年時間，新勢力品牌從200余家銳減至不足50家，頭部企業(yè)市占率突破80%。當(dāng)技術(shù)迭代周期縮短至6個月、毛利率普遍跌破10%的生死線時，一場由內(nèi)而外的系統(tǒng)性變革，成為企業(yè)穿越周期的唯一出路。蔚來這家以“長期主義”為標簽的企業(yè)，正在經(jīng)歷一場刀刃向內(nèi)的深度變革。從全員經(jīng)營意識的覺醒，到組織架構(gòu)的重塑，再到產(chǎn)品、服務(wù)和銷售策略的全面調(diào)整，蔚來試圖通過一場“重寫操作系統(tǒng)”式的組織變革，在行業(yè)“加時賽”中搶占先機。

一場全員參與的“經(jīng)營意識覺醒”

“算不清楚賬的事情就不應(yīng)該存在。”這是蔚來創(chuàng)始人李斌在內(nèi)部會議上反復(fù)強調(diào)的一句話。2024年初，一場名為“CBU”（Cell Business Unit，基本經(jīng)營單元）的機制改革在蔚來內(nèi)部試點推行，核心邏輯是將所有業(yè)務(wù)拆分為獨立核算的經(jīng)營單元，每個單元必須明確ROI（投資回報率）指標，并為最終結(jié)果負責(zé)。

率先開啟試點的蔚來售后服務(wù)部門，一年的時間里服務(wù)部門的效率提升非常明顯，甚至2024年該部門居然開始盈利了。目前李斌已著手推行更深入的組織改革，希望能把服務(wù)部門成功的經(jīng)驗帶到各個部門。一位接近管理層的人士透露，“過去的邏輯是部門乘以預(yù)算，現(xiàn)在必須用經(jīng)營目標倒逼效率。”

變化立竿見影。在某個部門年度規(guī)劃會上，負責(zé)人大談“價值觀驅(qū)動”被李斌當(dāng)場打斷：“不要用價值觀掩蓋經(jīng)營沒做好！”取而代之的是，每個項目必須思考清楚三個問題：用戶感知價值值多少錢？能帶來多少銷量增量？投入產(chǎn)出是否合理？一場全民參與的“經(jīng)營意識覺醒”開始在蔚來內(nèi)部擴散，潛移默化影響著每一位員工。

從“海底撈式服務(wù)”到“經(jīng)營型組織”

作為“用戶企業(yè)”的標桿，蔚來曾因不計成本的服務(wù)投入被稱為“汽車界海底撈”，但這也讓其背負沉重的財務(wù)壓力。2024年，服務(wù)運營副總裁吳鵬帶領(lǐng)團隊完成了一場關(guān)鍵轉(zhuǎn)型——既要高滿意度，更要正向經(jīng)營結(jié)果。

在售后服務(wù)領(lǐng)域，蔚來將自營比例從80%壓縮至30%，噴漆、代駕等業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交第三方后，維修時效從數(shù)天縮短至24小時內(nèi)，超時賠付成本下降90%。更驚人的是，在用戶保有量翻倍的情況下，服務(wù)團隊人數(shù)不增反降20%，通過“一人管三店”模式，將人效提升至行業(yè)頂尖水平。

“過去我們執(zhí)著于讓用戶‘感動’，結(jié)果既花了冤枉錢，還養(yǎng)出了薅羊毛用戶。”一位服務(wù)管理者坦言。如今，蔚來APP車商城業(yè)務(wù)通過激活交付、售后等崗位的閑置時間聯(lián)合銷售，GMV兩年增長5倍，驗證了“效率即體驗”的新邏輯。

砍掉“自嗨式創(chuàng)新”，向規(guī)模要效益

產(chǎn)品研發(fā)端的變革同樣深刻。過去在蔚來研發(fā)端有著眾多“長遠規(guī)劃”，2024年開始，蔚來對投資回報周期開啟了嚴苛審視：3年內(nèi)看不到商業(yè)價值的項目，優(yōu)先級自動下調(diào)。

在核心的電動車研發(fā)中，“平臺化”成為降本關(guān)鍵詞。通過將座椅拆分為骨架、包覆材料等模塊分包生產(chǎn)，零部件復(fù)用率提升50%，新平臺座椅成本直降10%；隱藏式出風(fēng)口通過結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，用1個電機實現(xiàn)過去2個電機的功能，年省成本過億。就連NOMI機器人的外殼顏色差異這種“設(shè)計師最后的倔強”，也在用戶無感知的細節(jié)處被抹平。產(chǎn)品團隊直言：“過去我們活在用戶小圈層的審美里，現(xiàn)在要直面14億人的選擇，錢應(yīng)該優(yōu)先花在大家更常用、感知更強的地方。”

銷售體系“戰(zhàn)時狀態(tài)”改革

銷售端的變化最具沖擊力。今年1月上任的銷售負責(zé)人楊波，一出手就廢除試駕量、電話量等過程指標考核，建立“fellow直通車”機制——6000名銷售可直接向總部反饋問題，最快3分鐘獲得政策批復(fù)。數(shù)據(jù)顯示，2月試駕量減少1/3，但鎖單量反增1000臺，轉(zhuǎn)化效率翻倍，這一變化可以說是解開了銷售體系的“枷鎖”。楊波說得更為直接：“要相信一線的銷售兄弟們，他們比坐在總部辦公室的管理層更想賣車”。

在渠道運營上，蔚來正在撕掉“高冷”標簽。今年春節(jié)剛過，蔚來全國600家門店突擊上線7000個廣告位，話術(shù)從“48張換電券”改為“2萬公里免費換電”；上海萬象城店甚至主動將競品銷售拉群供用戶比價。“用戶自己會對比，不如我們主動打破信息差。”這種“貼身肉搏”的打法，折射出蔚來對公域流量的饑渴。

寫在最后：一場沒有退路的“加時賽”

CBU機制帶來的不僅是成本管控，更是組織基因的重構(gòu)——每個員工從“資源消耗者”變?yōu)椤皟r值創(chuàng)造者”，面對日益增大的盈利壓力，每個人都需要動起來。正如李斌所言：“迎著浪去的船不會翻，隨波逐流的船一定會翻。”當(dāng)行業(yè)從單純地“拼價格”過度到“拼效率、拼綜合能力”的階段，蔚來能否在經(jīng)營效率與用戶價值間找到新平衡點，將決定其能否真正跳出泥濘，贏下這場“加時賽”。

欲知詳情，可看36氪獨家解密文章《蔚來掀起變革風(fēng)暴：每一分錢投入都要聽到回響》