美的渠道改革已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)，都是比較難啃的骨頭。

文｜《中國(guó)企業(yè)家》記者 梁宵

編輯｜米娜

頭圖來(lái)源｜受訪者

DeepSeek一出來(lái)，美的就快速將其接入了內(nèi)部系統(tǒng)。

這家成立57年的家電巨頭在緊密追隨新技術(shù)的變化，也持續(xù)刷新著增長(zhǎng)業(yè)績(jī)：2023年，美的總營(yíng)收3737億元，凈利潤(rùn)超過(guò)300億元。2024年繼續(xù)此態(tài)勢(shì)，前三季度實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入3203億元，歸母凈利潤(rùn)317億元，營(yíng)收、利潤(rùn)皆創(chuàng)歷史新高。

不過(guò)，危機(jī)也往往潛伏在成功的陰影中，“上一個(gè)周期的寵兒，如果跟不上變化，就會(huì)在下一個(gè)周期消亡。”美的集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁方洪波深知這一點(diǎn)，在美的集團(tuán)2025經(jīng)營(yíng)管理年會(huì)上，他再次強(qiáng)調(diào)自我革新的重要性，同時(shí)指出新的一年經(jīng)營(yíng)思路調(diào)整為“以簡(jiǎn)化促增長(zhǎng)，以自我顛覆直面挑戰(zhàn)”。

“不僅家電行業(yè)，很多行業(yè)都在加劇內(nèi)卷，走低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的道路，美的要做到在不犧牲品質(zhì)和體驗(yàn)的情況下，通過(guò)壓縮價(jià)值鏈中浪費(fèi)掉的成本，來(lái)提升效率，保持優(yōu)勢(shì)。”美的集團(tuán)CFO鐘錚在接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪時(shí)表示。

她是一位80后，也是加入美的超過(guò)20年的老員工。三年前，她升任美的集團(tuán)CFO，成為一位年輕的副總裁，同時(shí)負(fù)責(zé)推動(dòng)所有效率相關(guān)的項(xiàng)目，對(duì)內(nèi)，不斷簡(jiǎn)化組織和流程，消除形式主義——3月10日，“美的被曝強(qiáng)制18點(diǎn)20下班”的消息還登上了熱搜；對(duì)外，渠道改革涉及銷(xiāo)售體系和能力建設(shè)的方方面面，美的正在步步深入。

“DTC（直接面向消費(fèi)者）改革已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)。”鐘錚透露，這會(huì)是美的2025年非常重要的一個(gè)項(xiàng)目，“效率和成本的優(yōu)化是永無(wú)止境的，這也是美的的核心競(jìng)爭(zhēng)力”。

來(lái)源：受訪者

2025年美的集團(tuán)將有哪些改革舉措？海外業(yè)務(wù)如何實(shí)現(xiàn)從OEM到OBM的突破？持續(xù)演進(jìn)的人工智能將對(duì)家電行業(yè)帶來(lái)怎樣的影響？在效率和成本上“卷”無(wú)止境的美的，又如何開(kāi)啟一場(chǎng)“反內(nèi)卷行動(dòng)”？鐘錚就這些問(wèn)題接受了《中國(guó)企業(yè)家》的采訪，內(nèi)容有刪減。

DTC改革邁入深水區(qū)

《中國(guó)企業(yè)家》：2025年，美的集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)思路調(diào)整為“以簡(jiǎn)化促增長(zhǎng)，以自我顛覆直面挑戰(zhàn)”，簡(jiǎn)化的方向是什么？

鐘錚：2025年，美的的戰(zhàn)略是沒(méi)有變的，還是to C、to B雙輪驅(qū)動(dòng)，以及圍繞國(guó)際化去開(kāi)展工作，但是方式上需要改變，就是要“以簡(jiǎn)化促增長(zhǎng)”。

從我負(fù)責(zé)的板塊（金融相關(guān)領(lǐng)域）來(lái)說(shuō)，主要有這樣幾個(gè)方面：第一是組織簡(jiǎn)化，最近我們進(jìn)一步做了組織的扁平化調(diào)整，取消了一些二級(jí)甚至三級(jí)部門(mén)，簡(jiǎn)化了匯報(bào)關(guān)系；第二就是工作方式的簡(jiǎn)化，之前我們發(fā)的文件（《關(guān)于簡(jiǎn)化工作方式的要求》）說(shuō)——不能用PPT，但財(cái)務(wù)有些匯報(bào)除外，不過(guò)我們自己也有要求：能用表格的，不用Word，能用Word的，不用PPT，不得已用PPT，也要是一個(gè)白板背景，盡量減少大家在PPT美化上所用的時(shí)間，釋放到更重要的工作上來(lái)；第三，從財(cái)務(wù)工作的角度，希望能夠通過(guò)AI技術(shù)的賦能給內(nèi)部員工提供更好的服務(wù)體驗(yàn)。

《中國(guó)企業(yè)家》：除了組織和流程上的簡(jiǎn)化，業(yè)務(wù)上的簡(jiǎn)化會(huì)涉及哪些？

鐘錚：業(yè)務(wù)上的減負(fù)動(dòng)作，我們是持續(xù)在推進(jìn)的，前兩年網(wǎng)上消息很多，說(shuō)“美的關(guān)停并轉(zhuǎn)”，實(shí)際上這都是我們的日常動(dòng)作。美的要求各個(gè)單元要聚焦于主業(yè)，主業(yè)之外的邊緣化業(yè)務(wù)要不斷進(jìn)行修剪。

未來(lái)也是這兩個(gè)方向：一方面家電業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我們每年都有產(chǎn)品SKU（庫(kù)存單位）的精簡(jiǎn)目標(biāo)，比如2025年，我們就要求SKU精簡(jiǎn)比例不能低于15%。SKU少了，研發(fā)項(xiàng)目就會(huì)少，大家才能聚焦去做，重點(diǎn)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度就會(huì)更高；而在to B業(yè)務(wù)方面，我們主要推動(dòng)平臺(tái)效率的提升，這樣各個(gè)環(huán)節(jié)的成本才能降下來(lái)——整體來(lái)看，都是朝著越來(lái)越標(biāo)準(zhǔn)化的方向努力。

《中國(guó)企業(yè)家》：簡(jiǎn)化的目的是提升效率，美的效率相關(guān)的項(xiàng)目都是你來(lái)負(fù)責(zé)推動(dòng)的，2024年美的主要攻堅(jiān)的效率指標(biāo)是什么？

鐘錚：去年的效率提升主要圍繞在幾大領(lǐng)域：人員效率、資金效率、銷(xiāo)售效率、庫(kù)存效率、生產(chǎn)制造效率等。

其中難度比較大的項(xiàng)目是存貨周轉(zhuǎn)效率，因?yàn)橹皼](méi)有意識(shí)到市場(chǎng)會(huì)那么熱，2024年年初，我們的海外訂單勢(shì)頭喜人，工廠產(chǎn)能開(kāi)始緊張，到了下半年疊加國(guó)內(nèi)以舊換新政策之后，產(chǎn)能就開(kāi)始緊缺了，但我們也不希望進(jìn)行過(guò)多的額外投資，這樣反而又會(huì)帶來(lái)產(chǎn)能儲(chǔ)備的冗余，所以就要調(diào)整庫(kù)存管理的方式。

這兩年，我們?cè)诔掷m(xù)推進(jìn)DTC改革。以前，經(jīng)銷(xiāo)商是我們庫(kù)存儲(chǔ)備的主體，現(xiàn)在我們通過(guò)美云銷(xiāo)系統(tǒng)打通了全渠道，形成了“一盤(pán)貨”。其實(shí)，這幾年，我們都在往這個(gè)方向去推動(dòng)國(guó)內(nèi)的銷(xiāo)售渠道變革，現(xiàn)在美的內(nèi)銷(xiāo)的線下渠道中，已經(jīng)沒(méi)有層層分銷(xiāo)的代理商和分銷(xiāo)商了，都是通過(guò)美云銷(xiāo)與經(jīng)銷(xiāo)商直接對(duì)接的。以前，代理商或者分銷(xiāo)商這一層的主要精力是怎樣把貨壓出去，賺取差價(jià)，現(xiàn)在經(jīng)銷(xiāo)商的主要精力是面向零售，研究的是怎樣把貨賣(mài)給終端消費(fèi)者，這樣才形成真正的銷(xiāo)售，否則貨是一直在渠道里的，對(duì)企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)的壓力和挑戰(zhàn)會(huì)很大。

調(diào)整之后，客戶跟美的做生意的模式就更為簡(jiǎn)化了，只要有一臺(tái)手機(jī)就可以，而且通過(guò)美云銷(xiāo)系統(tǒng)，美的可以對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行零售方法的賦能，幫他們引流，教他們賣(mài)貨。

更重要的是，跟美的做生意的商家和客戶，不需要再準(zhǔn)備倉(cāng)庫(kù)，也不需要再壓置資金，所有分散在各個(gè)系統(tǒng)的庫(kù)存，通過(guò)美的區(qū)域共享倉(cāng)形成“一盤(pán)貨”，這就減輕了他們備貨和資金壓力；不過(guò)另一方面，客戶的一部分庫(kù)存會(huì)轉(zhuǎn)移到美的，所以從公司角度來(lái)說(shuō)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率確實(shí)面臨一些挑戰(zhàn)，但是全價(jià)值鏈的成本和效率是有改善的，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)整體下降了兩天。

《中國(guó)企業(yè)家》：改革目前推進(jìn)到什么階段？

鐘錚：現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)，都是比較難啃的骨頭了，這也是我們?cè)?025年內(nèi)銷(xiāo)領(lǐng)域非常重要的項(xiàng)目，要投入很大的精力去做出一些改變。

核心是要改變我們自己的思維，因?yàn)檫^(guò)去整個(gè)銷(xiāo)售組織都是按傳統(tǒng)壓貨的思維去搭建的，在直接把貨賣(mài)給消費(fèi)者這方面，積累的方法和能力都不夠，所以目前美的也在做銷(xiāo)售體系的改造，以及銷(xiāo)售人員的能力建設(shè)，一方面是團(tuán)隊(duì)自己成長(zhǎng)，另一方面也會(huì)在行業(yè)內(nèi)引入一些零售能力更強(qiáng)的專(zhuān)家。

《中國(guó)企業(yè)家》：如你所說(shuō)，這幾年，美的一直持續(xù)推動(dòng)渠道改革，當(dāng)下進(jìn)一步深化變革的原因是什么？

鐘錚：核心是因?yàn)閮?nèi)卷，不僅家電行業(yè)，很多行業(yè)都在走低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的道路，我們希望價(jià)格低，但不能有損產(chǎn)品的品質(zhì)，要做到低價(jià)質(zhì)優(yōu)，所以就要從內(nèi)部、從價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)去找空間。

我們認(rèn)為效率和成本的優(yōu)化是永無(wú)止境的，美的內(nèi)部經(jīng)常討論美的的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？我們會(huì)選擇效率，不僅僅是運(yùn)營(yíng)效率，是方方面面的效率。

《中國(guó)企業(yè)家》：今年的提升目標(biāo)是什么？

鐘錚：今年會(huì)進(jìn)一步縮短庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)，希望仍然有10%的提升，這就要通過(guò)我們的一盤(pán)貨共享去實(shí)現(xiàn)了，最直接的目標(biāo)，就是要爭(zhēng)取到更大的市場(chǎng)份額。

從OEM到OBM

《中國(guó)企業(yè)家》：2024年，美的的一大突破就是港股上市，募集資金刷新港股近三年IPO募資紀(jì)錄，作為集團(tuán)CFO，這過(guò)程中遇到的最大挑戰(zhàn)是什么？

鐘錚：整體過(guò)程還是挺順利的，因?yàn)槊赖囊呀?jīng)是A股上市公司，數(shù)據(jù)非常透明，業(yè)務(wù)也非常成熟。要說(shuō)挑戰(zhàn)的話，可能是在最后股票分配的環(huán)節(jié)，因?yàn)闆](méi)想到美的的股票會(huì)如此受投資人認(rèn)可，通過(guò)港股上市，更多國(guó)際、長(zhǎng)期的、專(zhuān)業(yè)的投資人選擇美的，他們對(duì)于行業(yè)和企業(yè)的研究，有時(shí)甚至比企業(yè)自身還要深刻，過(guò)程中還能給企業(yè)提供很多發(fā)展建議，而且也更加熟悉西方公司治理機(jī)制，能夠倒逼美的在機(jī)制上進(jìn)一步完善和成長(zhǎng)。

其實(shí)美的赴港上市，融資并不是主要考慮，更多還是希望借此助力國(guó)際化戰(zhàn)略：第一，我們需要構(gòu)建多元化的融資平臺(tái)，以備未來(lái)海外拓展的長(zhǎng)期需要；第二，美的股票受到很多海外投資人青睞，不過(guò)A股有28%的外資投資人股權(quán)比例的限制，港股上市也能更好地滿足海外投資人的需要；另外就是美的海外員工在不斷增多，H股上市后可以很好實(shí)現(xiàn)對(duì)他們的股權(quán)激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)海外員工的積極性。

《中國(guó)企業(yè)家》：未來(lái)美的海外拓展的戰(zhàn)略和路線圖是什么？

鐘錚：美的未來(lái)的重點(diǎn)戰(zhàn)略中，有兩個(gè)是圍繞海外業(yè)務(wù)的：第一就是希望海外收入占比能夠從目前的40%多提升到50%，成為一家真正意義的國(guó)際化公司；另一個(gè)就是要大力發(fā)展OBM自有品牌業(yè)務(wù)。

2023年美的就提出“自有品牌優(yōu)先”的戰(zhàn)略，即發(fā)生業(yè)務(wù)沖突的時(shí)候，要優(yōu)先發(fā)展自有品牌業(yè)務(wù)，而且OBM業(yè)務(wù)必須要持續(xù)推進(jìn)，這樣才能在未來(lái)產(chǎn)生品牌溢價(jià)，所以此次港股融資也會(huì)圍繞這方面去投放，包括基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，海外本土化工廠的供應(yīng)鏈布局，以及海外本土化研發(fā)中心搭建等。

同時(shí)，我們也會(huì)進(jìn)一步補(bǔ)足品牌方面的短板，在東南亞市場(chǎng)，我們目前推廣的是在當(dāng)?shù)馗杏绊懥Φ臇|芝牌和美的牌；在美國(guó)市場(chǎng)，我們?cè)谟妹赖暮虲onfee等自有品牌；而歐洲則不同，更認(rèn)可歷史悠久的傳統(tǒng)品牌，所以我們就考慮結(jié)合本土品牌并購(gòu)的方式來(lái)爭(zhēng)取這個(gè)市場(chǎng)，比如剛剛完成了對(duì)ARBONIA climate的收購(gòu)。

來(lái)源：視覺(jué)中國(guó)

《中國(guó)企業(yè)家》：自2023年提出OBM優(yōu)先的戰(zhàn)略之后，美的圍繞OBM進(jìn)行了整個(gè)價(jià)值鏈條的重塑，是如何讓這個(gè)新戰(zhàn)略有效落地的？

鐘錚：戰(zhàn)略上的共識(shí)很重要，需要從上到下各個(gè)層級(jí)都堅(jiān)信這個(gè)戰(zhàn)略是正確的，當(dāng)時(shí)戰(zhàn)略提出的時(shí)機(jī)也是很好的，如果再早幾年提出，內(nèi)部肯定會(huì)有很多不同的聲音，但是2023年，美的已經(jīng)具備了一定的OBM品牌發(fā)育的能力，那兩年OBM業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)速度都高于OEM，所以信心基礎(chǔ)是有的。

第二就是機(jī)制上的保障，之前美的有OBM的獨(dú)立組織——MIB事業(yè)部平臺(tái)，但組織規(guī)模不大，研發(fā)、產(chǎn)品這些職能的定義不是很清晰，都是與其他業(yè)務(wù)共用的，后來(lái)我們把OBM的整套機(jī)制獨(dú)立出來(lái)，在這個(gè)平臺(tái)基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善了OBM的組織建設(shè)和人才培養(yǎng)，搭建了獨(dú)立的產(chǎn)品體系、研發(fā)人員和銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，海外的銷(xiāo)售公司數(shù)量也在增加，面向不同的市場(chǎng)。

還有一點(diǎn)很重要，就是資源投在哪里，哪里就會(huì)有結(jié)果，美的在OBM業(yè)務(wù)這塊的資金投入非常大，也進(jìn)一步加速了業(yè)務(wù)發(fā)展。下一步，我們要進(jìn)一步加強(qiáng)力量去完善OBM的組織架構(gòu)，同時(shí)在市場(chǎng)上加大投入力度，開(kāi)發(fā)新的空白市場(chǎng)，攻克現(xiàn)在占有率偏低的市場(chǎng)。

“我們?cè)趦?nèi)部是鼓勵(lì)內(nèi)卷的”

《中國(guó)企業(yè)家》：現(xiàn)在人工智能技術(shù)的演變速度非常快，美的是如何應(yīng)對(duì)這方面的技術(shù)挑戰(zhàn)的？

鐘錚：美的在各個(gè)領(lǐng)域都是積極擁抱新科技的，在科技和數(shù)字化上的投入非常大，希望通過(guò)加大資源投入的方式實(shí)現(xiàn)從量變到質(zhì)變，通過(guò)規(guī)模投入帶來(lái)規(guī)模效益。

對(duì)于AI這樣一個(gè)新技術(shù)，大家都看到了它的應(yīng)用前景，也看到了它對(duì)企業(yè)發(fā)展的加速器作用，所以特別重視這方面的變化。美的成立了專(zhuān)項(xiàng)組織去推動(dòng)AI的應(yīng)用落地，近期我們也從亞馬遜請(qǐng)了一位專(zhuān)家過(guò)來(lái)做AI研究院院長(zhǎng)，希望能夠加速美的智能化的發(fā)展：一方面，集團(tuán)會(huì)做通用技術(shù)的研發(fā)運(yùn)用，來(lái)解決通用問(wèn)題，比如DeepSeek一面世，我們就接入到我們自己的系統(tǒng)當(dāng)中；另一方面，下面各個(gè)產(chǎn)業(yè)部門(mén)會(huì)通過(guò)自己的產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景去進(jìn)行深度應(yīng)用；此外，我們也部署研發(fā)了一些垂類(lèi)大模型，比如美言大模型。

除了這些，美的還把AI應(yīng)用到了業(yè)務(wù)的方方面面，比如通過(guò)AI技術(shù)打造了“factory agent”，相當(dāng)于為工廠裝上了“大腦”，之前，我們通過(guò)數(shù)字化手段將線下流程線上化，生成大量數(shù)據(jù)，但這些數(shù)據(jù)仍需人工處理和決策，而有了“factory agent”后，系統(tǒng)能夠根據(jù)數(shù)據(jù)自主決策，提升了生產(chǎn)效率，目前已應(yīng)用于品質(zhì)管理等領(lǐng)域。

《中國(guó)企業(yè)家》：技術(shù)變化也會(huì)帶來(lái)組織的變化，很多工作似乎都可以被AI替代，你們?nèi)绾胃鷨T工溝通這個(gè)可能的挑戰(zhàn)？

鐘錚：這確實(shí)是很多崗位都要面臨的，我們也不回避，跟員工很坦誠(chéng)地溝通這個(gè)問(wèn)題，引導(dǎo)員工在能力上做一些轉(zhuǎn)型，比如以前財(cái)務(wù)部門(mén)的員工要自己做賬，做很多基礎(chǔ)性的工作，未來(lái)更重要的是怎么應(yīng)用AI工具去分析數(shù)據(jù)，進(jìn)一步提升自己的不可替代性。

我們內(nèi)部有一句話是，要積極參與內(nèi)卷，當(dāng)然“卷”的是員工的能力側(cè)，鼓勵(lì)員工持續(xù)不斷去學(xué)習(xí)，在這方面付出比別人更多的努力，這與我們的機(jī)制也是相匹配的——美的是高度放權(quán)、強(qiáng)結(jié)果導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制，員工接受的也是勇于參與“內(nèi)卷”的文化。

當(dāng)然，我們是拒絕低端內(nèi)卷的，前一段時(shí)間，我們發(fā)布了簡(jiǎn)化工作方式的文件，就是讓大家減少形式主義的工作，避免無(wú)效內(nèi)卷。美的內(nèi)部一直強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)化，今年又提升到了新的高度，在執(zhí)行上也會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化監(jiān)督和管理，現(xiàn)在我們總裁辦也在專(zhuān)項(xiàng)跟進(jìn)這項(xiàng)工作，會(huì)去看各個(gè)組織，甚至各個(gè)員工還有哪些沒(méi)有及時(shí)調(diào)整的地方。

《中國(guó)企業(yè)家》：美的在內(nèi)部一直提倡企業(yè)家精神，你在美的20多年，對(duì)此有著怎樣的理解？如何激發(fā)普通員工的企業(yè)家精神？

鐘錚：美的是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)里少有的依靠職業(yè)經(jīng)理人運(yùn)行的一家公司，說(shuō)實(shí)話，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人談企業(yè)家精神，會(huì)比對(duì)創(chuàng)業(yè)公司談企業(yè)家精神更難。所以在這樣一個(gè)背景下，方總會(huì)在各個(gè)場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)每個(gè)人都要具備企業(yè)家精神，鼓勵(lì)每個(gè)人要能夠把企業(yè)視同己出，要能夠像創(chuàng)始人一樣去思考問(wèn)題。

一直以來(lái)，美的都是敢于放權(quán)的一家公司，也非常能創(chuàng)新激勵(lì)措施，舍得給團(tuán)隊(duì)、給管理者激勵(lì)，這種機(jī)制就能夠激發(fā)出每個(gè)人的創(chuàng)始人精神，智慧其實(shí)是在民間、在一線，所以美的不管招聘還是提拔，都是不拘一格的，只要表現(xiàn)夠突出，能做出業(yè)績(jī)，上升速度會(huì)非常快；在員工晉升方面，也不需要論資排輩，是鼓勵(lì)越級(jí)提升的。對(duì)于海外員工也是一樣，他們不一定能那么精準(zhǔn)地理解企業(yè)家精神，我們更多是跟他們強(qiáng)調(diào)“贏”的精神——那些獲得突出業(yè)績(jī)的就會(huì)得到超額獎(jiǎng)勵(lì)，這其實(shí)異曲同工。

所以，美的內(nèi)部的企業(yè)家精神，是通過(guò)文化和機(jī)制保障下來(lái)的，公司是靠機(jī)制來(lái)治理，不是靠人來(lái)治理。我們身處其中，看到很多前輩都是在這樣一個(gè)環(huán)境中得到了成長(zhǎng)。像方總，老總（美的創(chuàng)始人何享健）能夠把這么大的一家企業(yè)交給他，他必須要求自己有企業(yè)家精神，我們也是一樣的，在工作當(dāng)中得到了信任，得到了很多機(jī)會(huì)，在這個(gè)平臺(tái)上能夠成長(zhǎng)，真的覺(jué)得自己就是公司的一分子。