作者：胡浩

來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）

導語

最近收到一位讀者的留言，他很痛苦地表達了自己的狀況：

對工作質量要求高、加班工作的他，卻被其他同事私下里傳言是愛出風頭。

最為關鍵的是，上級領導并不會因為自己的突出工作有一句表揚，更不會對其他表現(xiàn)糟糕的同事提出批評或要求，所以他成了最不合群的人，很多工作上的銜接被排斥，難以得到支持。

這位學友忿忿地說到：“難道領導就看不見什么是好，什么不好嗎？難道他就不關心這樣下去，部門表現(xiàn)水平低下嗎？”

對于這個問題，沒有一個領導者會承認自己如此，但事實上卻很常見。如果領導長期如此，團隊會變得缺乏信任感不說，對自己有要求的員工也會覺得“受累不討好”，要么變得沒有工作動力，開始消極怠工，要么干脆一走了之。

既然領導縱容下屬糟糕表現(xiàn)的后果這么嚴重，怎樣才能避免這一現(xiàn)象的發(fā)生呢？

對于“領導”，老胡最喜歡孔茨的闡述：“領導是一門促使其下屬充滿信心，滿懷熱情來完成他們任務的藝術。”

但既然是要完成任務，為什么很多領導還會縱容下屬糟糕的表現(xiàn)，而且對優(yōu)異的表現(xiàn)視而不見？

并且他們并沒有認識到這樣的“縱容”所產(chǎn)生的影響，還可能認為在自己的“領導”下，一片風平浪靜。殊不知，在這種情況里：

優(yōu)秀的人會喪失對組織的認同，對領導失去信心； 中間的人明哲保身，不痛不癢就好了； 表現(xiàn)糟糕的人只會變得更糟糕，因為領導并沒有什么反應。

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20-60-20 法則的錯誤效應

當然，一個組織里，不可能100%的成員都優(yōu)秀，而是呈現(xiàn)一種“2-6-2”結構。

這是指：

具有內在動力且把事情做好的人與糟糕表現(xiàn)的人在組織中的比例是相似的，分別占組織總人數(shù)的20%，60%的人居于中間地帶，他們可能被影響成為前20%，也可能被影響成為后面的20%，如果把后面20%的人去掉，前面80%的人又會呈現(xiàn)出一個新的“2-6-2”結構。

作為領導者，必須要清楚地認識到落后的20%，要讓他們盡量向上提升，領先的20%要產(chǎn)生帶頭作用。

但在一個領導者縱容糟糕表現(xiàn)的組織里，后面20%的負向拉動力就會變得很強大。

當前面20%的人看到領導對績優(yōu)沒有表揚，對績差沒有批評的時候，就會質疑自己在這個組織里表現(xiàn)優(yōu)秀的意義，畢竟絕大多數(shù)下屬感受到工作的意義，是在很大程度上受到直接上級的影響的。

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四大原因及對策

經(jīng)過對數(shù)十家企業(yè)中職業(yè)經(jīng)理人領導力問題的研究，我們歸納出作為領導卻容忍下屬糟糕表現(xiàn)的四大原因，并據(jù)此提出改善策略，如果你還想讓自己成為一位優(yōu)秀的領導者的話。

原因1：下達目標時的模糊期望

同樣一句話或者一個目標，不管寫得多清楚，不同的人在看待時，都可能產(chǎn)生截然不同的理解，這就是組織需要管理的重要原因。

不成功的領導者往往陷入一個誤區(qū)還不自知，那就是：“我說了，你就應該理解和我是一樣的”。

并且，他們常常在跟下屬“說”工作期望的時候，還用一種模糊的狀態(tài)，例如：盡量、掌握、加快、全力、希望… …

這些看起來充滿力量的詞語，在管理上卻屬于“負面動詞”，因為它們是模糊的。

作為下屬，他們除了能感受到上級的情緒之外，對要達到的工作目標所產(chǎn)生的期望往往與上級是有極大偏差的。

這種情況下，就有50%甚至更高概率，下屬所表現(xiàn)出來的是糟糕的表現(xiàn)，例如遺漏、延誤、質量不達標等。

總經(jīng)理：一定要加大新產(chǎn)品和新客戶的推廣力度，這是今年的重點！ 銷售總監(jiān)：好的，我一定會盡全力。 總經(jīng)理：這就好，記住，新市場開拓才是我們發(fā)展的關鍵。 ……

年底了，雖然總的業(yè)務目標達成，但數(shù)據(jù)顯示新產(chǎn)品和新客戶的推廣都幾乎停留在去年的水平。

銷售總監(jiān)：老板，我盡力了，明年我會再加大督促力度的。

總經(jīng)理：好吧… … （心里想，總目標好歹也實現(xiàn)了，算了。）

這又是一個不得不容忍糟糕表現(xiàn)的領導者。

作為領導者，在給下屬下達目標時，采取模糊期望的方法，其實就是在暗示下屬：這件工作的優(yōu)先級和完成標準，都按你自己的意思去做吧！

既然如此，領導者就不得不接受和容忍下屬糟糕的表現(xiàn)，因為你并沒有告訴他們：什么才是好的！

對策：

如果要求模糊，等于沒有要求，請明確無誤量化結果，并聆聽反饋，取得共識。

如果實在難以量化的結果，則一定要有清晰的描述。

建議工具：

工作目標設定的四要素，就是工作的（ 數(shù)量 ）、（ 時間）、（ 質量 ）、（成本）或者它們的組合。

參數(shù)

例子

數(shù)量

業(yè)務收入、新客戶數(shù)量、ARPU值… …

時間

交付周期、資金周轉天數(shù)、庫存周轉天數(shù)… …

質量

產(chǎn)品合格率、客戶滿意度、一次性通過率… …

成本

人均成本、損耗率… …

換句話說，工作目標就是根據(jù)工作職責或流程工作所設定成果的參數(shù)，是工作效率和效果的體現(xiàn)，最好以量化的形式表現(xiàn)出來。

原因2：回避問題的心理

作為領導者，如果因為情感、面子或懼怕風險等因素，而不敢于面對問題、解決問題，就容易陷入“縱容下屬糟糕表現(xiàn)”的狀況中。

這種回避問題的心理會突出表現(xiàn)在兩個方面：

?第一、 繼續(xù)聘用甚至是重用不合格的人； 第二、 繞開問題采取行動，而問題始終存在。

案例1: 不合格的財務總監(jiān)

有一個讓老胡至今印象深刻的例子。

有一家企業(yè)的財務總監(jiān)，她極度缺乏基本的財務體系知識和技能，唯一的優(yōu)點就是老板信任。因為從創(chuàng)業(yè)開始就跟著老板做會計和出納，處理關鍵的財務事項。

公司逐步做大了，一年十多個億的業(yè)務，要求財務管理不是簡單的會計和出納，包括對外融資、公司理財、資金歸集管理、現(xiàn)金流管理等，越來越專業(yè)。但這位財務總監(jiān)卻從來不學習相關知識，經(jīng)常舉著老板的大旗對其他高管非常強勢，甚至絲毫不講道理。

在她身上，發(fā)生了無數(shù)從高管到員工都吐槽的事。例如：

員工績效工資層層審核后，她覺得給多了，就會挨個質疑，甚至推翻分公司總經(jīng)理的績效評分，最后導致整個公司工資晚發(fā)3天； 老板簽完字的高管報銷單能在她手上壓半個月之久； 引進一個財務經(jīng)理在她手下工作，不到一周時間就被罵走； ……

每次公司開董事會、經(jīng)營會，所有的人都提起這位財務總監(jiān)就是一肚子氣，集體要求換更專業(yè)的，既有管控能力也有服務意識的職業(yè)人士來擔任財務總監(jiān)。

老板總是皺著眉頭說：“她已經(jīng)跟了我17年了，沒有比她更了解我們的，性格上我慢慢跟她說，讓她調整，大家也多包容一下，找外部的財務總監(jiān)風險很多。”

這樣的案例其實非常多，每個企業(yè)都能找出幾個不稱職甚至對組織產(chǎn)生傷害的人，卻受到上級“保護”。這就是因為管理者在情感上的脆弱，無法作出合理的決策。

管理者不會去判斷自己的做法是否合適，總是習慣性地去找理由，或者回避，但團隊卻感受到了不合理，最終造成團隊消極、充斥不信任感的環(huán)境，導致整個團隊的價值導向、文化氛圍等在這種“保護”下被傷害。

因為所有的人都會被這種行為教育：與上級的個人關系重要性大于對組織的貢獻。

案例2: 招聘，是在解決人才流失嗎？

某公司的HR經(jīng)理今年壓力特別大，雖然公司給的預算充足，但每個專業(yè)部門的人才缺口特別大，總經(jīng)理也下命令：“人力今年最大的任務就是招聘”。

可是，細細分析，這個公司的人員規(guī)模并沒有發(fā)生大的增幅，而是因為不斷的人才流失，造成了崗位空缺。

HR部門統(tǒng)計過，一年內入職的人才存留率僅僅達到了46%，也就是說招募100個人進公司，一年后只留下了46個人。

研發(fā)部和業(yè)務部的人員空缺最為嚴重，大家好像對新人進來干不久的現(xiàn)象已經(jīng)習以為常，所以部門負責人也是習慣性地向總經(jīng)理抱怨缺人，嚴重缺人。而總經(jīng)理則把壓力給了HR，這個月趕緊找4個測試經(jīng)理，下個月又要招3個業(yè)務拓展主管。

總經(jīng)理忽略了一個問題：招聘，是在解決人員流失的問題嗎？

當然答案是否定的，人員面試合格入職后，快速流失一定和用人部門的培育和管理有問題，這些用人部門的負責人沒有培養(yǎng)人的意識，更沒有幫助新人熟悉環(huán)境、融入環(huán)境的意識和措施，所以新人入職后面對壓力往往無能為力，孤立無援，自然干不久。

如果不去要求用人部門改變，讓他們懂得選、育、用、留，HR部門將永遠陷入這種“擦屁股”的招聘行為，而且招聘成本數(shù)倍增加。

這樣的總經(jīng)理，其實是在回避問題，總是用招聘新人來彌補空位，卻從來沒有認真分析和去解決人才為什么流失的問題。

對策：

A．對于已發(fā)生的問題，一定要分析其根本原因，從而避免問題再次發(fā)生

B．問題的主體是誰，一定要找到責任人，而不能掩蓋問題，不要讓有些部門和有些人總是幫其他人“擦屁股”。

原因3：“每個人都很棒”的激勵方式

眾所周知，激勵是組織管理中很重要的手段，但很少有管理者思考過，激勵也不一定都能取得好的結果。

比較，是人的本性里很難消除的一個特性。

不論一個人是多么的優(yōu)秀，或者相對落后，無論工資高低，他們都會在工作中產(chǎn)生或多或少的比較，正所謂“不患貧而患不均”就是這個道理。

很多領導者錯誤地理解了“患不均”的含義，將“均”當作了平均和一致，卻由此產(chǎn)生了不公平性。

小林剛進入公司的時候，非常主動積極，不僅超額完成自己的工作，還經(jīng)常主動接受一些挑戰(zhàn)性的任務。面試的時候，他認識了部門總監(jiān)，這是一個非常和善的人，而且言談中總是以肯定和認可的方式，小林覺得跟他工作應該是一個不錯的選擇。

但入職三個月后，小林就開始不愿意多做工作，遇到任務時，總是想著推脫而不是承擔。

一個好員工怎么變成惰性人員的呢？

這樣的轉變源于幾次項目成果匯報會，小林剛入職，雖然不是項目總負責人，但也是骨干，基本上項目的70%以上的工作都是他在主導、參與。

項目匯報會上，小林很渴望得到總監(jiān)的認可，他實際工作中與其他同事的差異足以證明自己的優(yōu)秀了。

可是，總監(jiān)每次都是以一種“普惠制”的激勵方式來面對大家，他總是說：“這次項目是大家奮斗的結果，每個人都很棒！”

小林渴望的單獨表揚從來沒有出現(xiàn)過，而那些實際工作中逃避責任、工作量很小的同事，卻得到了“每個人都很棒”的表揚，這讓他逐漸灰心喪氣，既然這樣，還為什么對自己那么高要求呢？反正做好做壞都是大家的。

對策：

記住，“每個人都很棒”的激勵方式，對那些真正努力的人，可能是一種傷害。

你可以再加一句：“XXX，你表現(xiàn)很好”，不要吝嗇對表現(xiàn)突出的人進行表揚。

領導者如果采取這種激勵方式，實際就是對那些表現(xiàn)糟糕的人進行容忍。

原因4：陷入缺乏替代者的死循環(huán)

很多領導者還會很無奈地說：“沒辦法啊，我也知道他干得很差，但一個蘿卜一個坑，沒有人啊，也不好招”。

一方面抱怨某某下屬太差勁，另一方面又沒有采取任何行動，這就是一種管理決策糾結癥。領導者擔心人員突然的變動而帶來的麻煩和問題，從而陷入糾結，將自己置身于“忍受”的局面。

老胡認識一位某集團的分公司總經(jīng)理，只要一聊天，他一定開口閉口都是抱怨自己的銷售總監(jiān)，諸如營銷費用過高、不按時交報表、新業(yè)務拓展不力等等。

而別人建議他換個人的時候，他又總是說：“怕沒人接手啊，畢竟他要負責好幾千萬的業(yè)績呢，一時半會沒有人啊。”

的確這個銷售總監(jiān)表現(xiàn)很糟糕，對于團隊也很少操心，只是因為資歷占據(jù)了這個職位。但總經(jīng)理這個糾結就有意思了，既然抱怨又不行動，那你到底要做什么呢？

對于團隊來講，大家看到的卻是總經(jīng)理對這位銷售總監(jiān)糟糕表現(xiàn)的容忍，他們會覺得自己不可能在這樣的組織里有提升空間，因為無能的人占據(jù)了更上層的職位。

對策：

A. 問題不僅要看重要性和緊急性，還要看趨勢性。

這位總經(jīng)理應該進行調查，判斷銷售總監(jiān)職位變動帶來的具體影響性，是否重要，是否要立刻更換？還更應該分析，如果現(xiàn)狀持續(xù)下去，會有多大的影響？如果這些都可以接受，那就不要抱怨了。

B. 不要總是用理想的結果來拒絕走出當下解決問題的第一步。

很多人之所以無法有效解決問題，就是在于總在想想完美解決問題的樣子，而當下的資源又不足以支撐這種“完美”，因此總是難以踏出第一步的行動。

這位總經(jīng)理總覺得要有一個多么優(yōu)秀的銷售總監(jiān)來接替位置，又發(fā)愁于自己所處的行業(yè)難以快速引進這樣的人才，于是只有糾結，卻沒有任何行動。

事實上，如果他著重培養(yǎng)幾位銷售經(jīng)理，或者交待人力開始儲備人選，都遠遠勝過現(xiàn)在嘴巴上的抱怨。

很多時候，走出一步，總比想著終點卻又原地不動要好無數(shù)倍。

領導者，如果你意識到下屬在產(chǎn)出糟糕的表現(xiàn)，請立刻制止，并進行糾偏，并且最為重要的是，思考為什么有這樣的結果，往往癥結在管理者本身。

Photo by Sergey Zolkin on Unsplash

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