每年進入3月份后，不少公司就會開始啟動“績效考核”。對員工來說，先要來一場像演戲一樣的（書面/現場）述職，大家都使出渾身解數去表現自己，然后就只能被動地等待結果，心里忐忑不安，就像等待宣判結果一樣。

后來當我在大廠當了中層領導，有了團隊管理經驗后，越發覺得這種績效考核制度讓人反感。“考核結果”就好像一場游戲中的排名，雖然公司制定的規則，但最終解釋權全在領導手里。除此之外，很多公司都有一個固定的百分比來分績效等級，不管團隊整體業績如何，總得有人“背鍋”拿C。如果員工拿到C，那可就慘了。面臨的可能不僅年終獎沒了，而且未來一段時間升職也基本沒戲，有些公司甚至還會根據得差績效的次數，讓員工降職或者直接辭退。

以筆者所在某大廠為例，績效分為優（A）、良（B）、C（及格），其中B里面又細分出B+、B-。C是最差績效，連續兩次以上，大概率會勸退。其他大廠績效分布也是如此，只不過表示名稱不同而已。

下面，就從管理者角度深入探討下給下屬打績效這個問題。

一、績效考核的最終拍板權在+2領導手中。雖然直接上級（+1）的意見很重要，但+2領導才是能真正改變結果的人。

筆者曾經的領導這樣說過：在績效考核時，對于那些印象不深的員工，他通常會大部分參考+1的意見。但如果某些員工在工作述職或匯報中表現出努力和積極的態度給他留下了好感，他可能會調整他們的績效，一方面可以拉攏，另一方面也是給有潛力的年輕人更多機會。

所以，逮著機會多在+2領導面前露露臉、好好表現，肯定是有好處的。不過，對于那些只會耍嘴皮子、光說不練的員工，可別指望靠這個拿好績效了。

二、績效的概率分布，筆者所在大廠只要小組規模達到10人以上必定會有人背C。通常不會輕易給應屆生，但也并非絕對。不過，員工第一次職級晉升后，第一次績效很容易被評個B，因為這樣方便管理預期，畢竟A績效名額有限。有時候那些一直默默付出的“老黃牛”員工，偶爾也會被分到A績效，不能一直“讓馬兒跑，還不給草”，否則誰還給你干活。

當然，如果員工表現足夠出色，也是有可能連續拿A績效的。

三、對于C績效，聰明的員工能有預判。如果感覺+1在績效前有負面暗示，那可能不是錯覺。+1一般提前給低績效者反饋，避免正式談績效時因預期不一致產生沖突。即便自己是最后一刻才知道C績效，如果不想和+1、+2撕破臉，就不要去申訴。申訴你會同時得罪+1、+2和HR，更多的時候他們會聯起手來打壓你。

這里再多說一點，對于自評（述職），一定要不吝嗇的夸獎自己。雖然這些不決定最終績效，但在關鍵時候會有幫助。曾經在打績效時，面臨幾個人的情況差不多，這時候就會看每個人自評，好的自評獲得中等績效概率會大些。

四、說到底，績效考核這事兒，很大程度上是管理者的“游戲”。它的本質是約束和管理，讓下屬更“聽話”。有良心的領導會把你當幫手，客觀評價你的工作，激勵你繼續努力。但有些沒良心的領導，就只是簡單粗暴地用權力壓人。整個過程只會培養自己的嫡系，對于其他人只要稍微不“聽話”，哪怕你工作再認真，他們也能挑出毛病給出理由，讓你背C。

最后，高績效不要沾沾自喜，繼續努力。低績效，也不要妄自菲薄，陷入自我懷疑。記住了，優秀的自己豈是他人能夠定義的。

作者：佚名。編輯：思齊。