文章來源丨麥肯錫公司：Matt Banholzer, Rebecca Doherty, Dorothee Herring, Alex Liu, Erik Sparre, Tatu Suontausta，慎思行采編翻譯

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從電子產品、汽車產品到工業產品，整個先進工業領域的制造商都在繼續承受經濟和地緣政治動蕩帶來的供需沖擊。由于其中一些情況似乎會持續下去，許多領導團隊正在通過削減投資和成本的方式來應對。不過，盡管防御性舉措很重要，長期的恢復力卻始于增長，以及為實現盈利增長而采取大膽舉措的勇氣。

在以前的經濟衰退中，那些通過向鄰近市場或新的地域擴張、然后在經濟復蘇初期加大油門并在整個周期中始終專注于增長的公司往往比同行更強大，并在之后的數年中保持了這種優勢。當前的波動期也是一個類似的機會：把鄰近市場尋求增長作為公司整體增長藍圖中激活通路的一部分，從而制定新的發展路線。特別值得注意的是“凈零過渡”，這可能會給先進工業企業帶來 11 個增長領域的誘人機遇。

我們將相鄰關系定義為公司核心業務以外的細分市場，在這些細分市場中，公司擁有 "獲勝權"——長期競爭優勢源于更好地滿足客戶需求、在整個價值鏈中發揮作用、在新領域部署獨特的能力，或引入顛覆性的業務模式或技術。一家典型的大公司有 20% 的收入來自其核心業務之外的市場。我們的研究表明，向自然臨近領域擴張的企業，其年度股東回報率平均比同行業其他公司高出1.5個百分點。

事實上，在先進產業中，相鄰市場擴張并不是一種常見的戰略：在過去 15 年中，只有 11% 的大型公司進軍相鄰市場。為驗證這是否意味著錯失良機，我們分析了2004年至2019年間該行業770家大型企業的增長舉措，并篩選出那些已向新行業或細分領域擴張的企業。然后，我們審查了年度報告、專家評論和分析師聲明，以判斷新的領域是否是真正的相鄰領域。

結果顯示，基于競爭優勢向相鄰領域擴張的戰略，其創造的價值顯著高于純粹的有機增長或企業盲目跨界的“冒險舉措”(需要注意的是，若企業通過跨界嘗試培育突破性業務并具備競爭優勢，仍可能取得巨大成功）。那些進軍到相鄰細分市場的企業，其股東總回報（TSR） 中位數比最接近的同行高出三個百分點。而且，這并非個案：三分之二的相鄰業務拓展型企業的實現了行業領先的業績。

為了幫助企業領導者評估拓展相鄰市場的最佳時機與方式，我們進一步深入研究了采取這一增長路徑的制造商所采用的戰略。其擴張方式可分為四類：

• 客戶需求驅動型

• 核心能力驅動型

• 價值鏈延伸型

• 圍繞顛覆性商業模式或技術的創新型

這些相鄰市場增長戰略都能帶來3%到 4%的超額股東總回報（TSR），并獲得分析師的好評。

在相鄰市場實現增長的四種方法

雖然這四類戰略各有特點，但客戶驅動型、能力驅動型及價值鏈延伸型的相鄰領域擴張，均需要通過業務模式調整方可奏效。無論先進行業的企業采用哪種價值創造邏輯，那些在相鄰領域成功突圍的企業在戰略路徑選擇、立足點鞏固和增長加速方面都遵循了一些共通的成功要素。

1. 客戶驅動的相鄰業務拓展

通過增加產品或服務（如為硬件產品補充軟件或服務）以滿足現有客戶尚未被滿足的需求，是一條屢試不爽的增長路徑。該戰略是四類方法中最常見的——樣本中有六成企業單獨或結合其他策略采取了此方式。這背后的邏輯很簡單：企業通過分析現有客戶的購買行為，往往能發現大量交叉銷售的機會。

例如，當一家網絡硬件制造商發現其客戶將支出轉向企業軟件領域時，它通過收購多家軟件供應商將這一危機轉化為機遇。然后，借助自身龐大的銷售網絡，該公司成功將更廣泛的企業技術產品組合推銷給向既有客戶和新客市場。僅十余年間，其軟件業務營收占比突破半數，，并顯著提高了其利潤率。

但我們的經驗表明，銷售主管和客戶深度參與“相鄰領域”篩選至關重要——這些領域往往能撬動以顧客為導向的增長。以一家全球礦業設備制造商為例，其將核心客戶納入增長戰略的研討之中，并從中獲益匪淺。基于客戶的反饋，該公司開始與核心客戶密切合作，聯合開發了采礦車隊優化軟件，這一戰略舉措不僅大大提高了客戶的滿意度，還助力公司自2018年起實現18個百分點的股東總回報（TSR）優勢，大幅領先業內最強競爭對手。

2. 能力驅動的相鄰業務拓展

將在核心業務中淬煉出的核心競爭力轉移到鄰近行業，是樣本企業中四分之一的公司所采取的增長戰略。在先進產業中，這類能力往往聚焦三個維度：產品研發能力、運營能力和商業化能力。

三種能力原型

能夠助力公司成功進入鄰近細分市場的能力主要分為以下三類：

01

產品開發能力包括創新資產（如專利和商業機密）以及工程、研發和設計能力。

02

運營能力涵蓋制造和物流，以及技術領域：數據科學、軟件和人工智能。技術人才對擴展這種能力類型尤為重要。

03

商業能力包括品牌建設、商業或市場情報、收益管理、分銷渠道以及售后服務。

例如，一家電子測試設備制造商面臨增長停滯的困境，該公司通過在鄰近領域尋找機會，鎖定了高速增長的機器人技術賽道依托在自動化領域積淀的運營管理優勢，該公司先以收購切入機器人業務，通過注入自動化技術專長激活目標企業增長潛力，然后通過系列收購將業務進一步延伸到工業自動化領域。這一舉措成效顯著，在業務擴張三年內即實現 13 個百分點的營收增量。

3. 基于價值鏈的相鄰關系

在自己或客戶的價值鏈中，潛在的上下游移動是最容易識別和評估的增長機會。此類路徑不僅貼近企業現有運營體系，更能通過增強對產業價值鏈的掌控力，顯著提高公司抵御供應沖擊的能力——這一優勢在當今全球供應鏈動蕩的背景下尤為關鍵。此外，價值鏈的轉移還能增強公司根據客戶需求定制產品的能力（如根據精煉工藝定制原材料規格），從而在行業收入和利潤池中獲得更高的份額。

例如，某采礦設備制造商通過并購進入了金屬精煉機械領域，實現破碎研磨與精煉環節的工藝整合，從而幫助客戶減少原料損耗。該戰略布局預計將創造 1.5 億歐元的年收入協同效應，并實現 1 億歐元的年度降本收益。

4. 顛覆性商業模式驅動的相鄰關系

具有強大創新能力的公司可以通過推出全新的業務和收入流來開辟增長極。在先進行業中，這種創新往往體現為顛覆性商業架構或技術的形式。一個典型的例子是，一家空氣壓縮設備制造商推出的“按使用量付費”的服務模式——依托自主研發的技術，大大降低了維護成本，使這一顛覆性方案具備可行性。客戶因無需承擔高昂的前期支出，且費用支出與生產營收掛鉤，而欣然接受了這項服務。

需要明確的是：通過顛覆式創新實現增長實屬稀缺案例。在我們的臨近業務擴張樣本中，只有不到十分之一的企業采用了這種價值創造邏輯。

但是，成功實踐者往往能創造巨大的業務增長。

把握正確機遇

與所有增長戰略一樣，尋求向鄰近行業或市場擴張的公司應首先建立志存高遠的文化和心態。然后需識別正確途徑，并通過強有力的執行實現目標。以下內容概述了將相鄰戰略付諸實踐的方法。

1. 運用廣闊的視角識別機遇

成功的相鄰市場增長企業首先思考如何更好地服務現有客戶——60% 的相鄰市場增長來自該客戶群。例如，考慮可以提供哪些附加服務或互補產品來增加自身在客戶消費中所占的份額。

但是要認識到，相鄰市場機遇可能出現在意想不到的細分領域中。要發現這些機會，首先需要評估宏觀經濟和行業趨勢對行業利潤池的影響，并基于上述四種相鄰市場增長途徑識別進入前景。通過人工智能輔助搜索對補充分析，進而發現可能被忽略的選項，例如，發現與其他行業和市場在產品開發、運營或商業能力上的重疊點。

下一步，沿價值鏈規劃機遇。識別能否通過加強上游控制優化產品供應，或通過拓展下游能力（如經銷商網絡）更好的服務客戶。最后，思考如何創新商業模式，怎樣深化與客戶的聯系，成為提高其生產率的真正合作伙伴。

2.有條不紊地確定機會的優先級

列出潛在鄰接市場清單后，企業不僅應基于客戶匹配度、價值鏈適配度和能力契合度進行排序，還需結合市場吸引力（如規模、增長、利潤率和整體利潤軌跡）綜合評估，從而確定機會的優先次序。雖然細分市場固有吸引力的重要性似乎不言而喻，但高管們常犯一種錯誤：把公司在該市場的運營適配度置于市場前景之上。但事實上，擴展到盈利能力和增長速度高于平均水平的相鄰市場，相比于進入增長和利潤處于后四分之一的市場，能多創造約15百分點的超額股東總回報率（TSR）。

3. 專注而堅定地執行

在十年期間增長表現優異的公司往往會追求所有的增長方向，但這些大膽的舉措（包括向相鄰市場拓展）應該經過深思熟慮的排序，并以專注的方式實施。研究表明，在五年內只專注于一個擴展方向的公司，其表現優于采取兩個或兩個以上發展方向的公司，業績高出約三個百分點。

領導者應明確公司在新的領域取得成功所需的能力，以及相鄰市場戰略對現有組織可能產生的影響——例如從硬件轉向軟件或服務時。為了彌補這些能力差距，表現最好的企業會采用并購的方式，收購成熟企業以在目標市場中站穩腳跟。

然后，他們在這些基礎上通過系統化的 "附加 "收購來鞏固自己的地位。

最后，要長期堅持自己的戰略，理解相鄰市場增長是一個漫長的過程。它也可能需要做出艱難的選擇——包括撤資和大量的前期投資以獲得初步進展。

編輯 | Jiaru

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