總第4149期

作者 |餐飲老板內(nèi)參羅欣

動作頻頻的漢堡王

3月6日，漢堡王中國管理層發(fā)生人事變動。

據(jù)界面新聞報道，漢堡王母公司 RBI 集團(Restaurant Brands International Inc.)宣布由亞太區(qū)總裁 Rafa Odorizzi 臨時代理漢堡王中國首席執(zhí)行官一職。

在此之前，漢堡王中國已經(jīng)更換了董事長。天眼查顯示，3月3日，漢堡王中國法定代表人由ATAKAN BOZKURT變成呂愛軍，董事備案中新進呂愛軍，呂愛軍成為該公司法定代表人、董事長。與此同時，漢堡王中國注冊資金從4.1億美元增至4.6億美元，同比增長12.19%。

這一系列動作，可以說是RBI集團強化中國市場控制權(quán)的信號。

此前不久，RBI集團提前全資收回了漢堡王在華經(jīng)營權(quán)。2024年10月，RBI 集團以1.58億美元代價提前8年終止與土耳其特許經(jīng)營商 TFI 集團的合作，全資收回中國業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)。

RBI集團收回經(jīng)營權(quán)后，宣稱要尋找“更懂中國”的合作伙伴。

◎來源：漢堡王官網(wǎng)

進入中國市場20年，漢堡王歷經(jīng)過“慢一拍”的開局，也開啟過加速狂飆，如今又進入了新的挑戰(zhàn)階段。一路發(fā)展，可謂跌宕起伏。

回顧其發(fā)展歷程，可以看到這個品牌在中國市場既有處境的尷尬，也有發(fā)展的韌性。在當(dāng)前形勢下，如何扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀并在競爭激烈的市場中擴大份額，是其需要思考的重要問題。

錯失了黃金時代

自漢堡王初入中國市場，便已顯露出發(fā)展之路的坎坷端倪 。

2005年6月，漢堡王在上海靜安區(qū)開出中國首店時，麥當(dāng)勞已在中國耕耘了15年，肯德基的門店數(shù)更是突破1700家。姍姍來遲的漢堡王，錯失了時代紅利。

這晚到的十幾年，正是西式快餐的“黃金年代”。

這段時間里，中國消費者對炸雞漢堡等西式快餐從陌生轉(zhuǎn)為熟悉。肯德基與麥當(dāng)勞也在這段時間培養(yǎng)了大量忠實顧客，成為了無數(shù)中國人的“童年記憶”。漢堡王沒有趕上這波西式快餐在中國的爆發(fā)期，開局就未能搶占先機。

不過，漢堡王選擇了差異化競爭路線。與主打雞肉的麥當(dāng)勞和肯德基不同，漢堡王主打牛肉漢堡，定價相對較高，走的是有一定格調(diào)的快餐品牌路線。這種定位實現(xiàn)了差異化的客群覆蓋，有媒體探店時發(fā)現(xiàn)，在非周末時段，店內(nèi)外籍顧客占比達到一半，其余顧客大多是附近公司的白領(lǐng)和學(xué)生情侶。

◎來源：漢堡王官網(wǎng)

從早期的定位、產(chǎn)品品質(zhì)以及面向的中高端客群來看，漢堡王的路線與麥當(dāng)勞、肯德基存在差異，反而和如今的 Shake Shack 更為接近。

但品牌起初堅持直營模式，不開放特許經(jīng)營，這使得其發(fā)展速度較為緩慢。在華初期，漢堡王7 年時間僅開設(shè)了68家門店。

同期，麥當(dāng)勞和肯德基的門店數(shù)量不斷攀升。到 2012 年，麥當(dāng)勞的總門店數(shù)突破 1400 家，肯德基在中國 800 多個城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)擁有超過 4200 家餐廳，成為中國規(guī)模最大的快餐連鎖企業(yè)，漢堡王與它們的差距進一步拉大。

在關(guān)于這段時期的分析中，不少業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為，漢堡王在中國市場的戰(zhàn)略失誤主要體現(xiàn)在“管理層面”和“產(chǎn)品策略”上。

2005年漢堡王初入中國市場時，聘請了前麥當(dāng)勞大中華區(qū)總裁Peter Tan擔(dān)任高級副總裁兼亞太區(qū)總裁。由于Tan曾帶領(lǐng)麥當(dāng)勞在中國成功開設(shè)超過1000家門店，這一任命在當(dāng)時看似明智之舉。不過，Tan在新加坡進行遠(yuǎn)程管理，這或許為后續(xù)的業(yè)務(wù)發(fā)展埋下了隱患。

對此，《福布斯》指出：“中國是一個極其復(fù)雜、條件多樣的市場。企業(yè)必須絕對避免的一件事就是在中國之外經(jīng)營中國業(yè)務(wù)。”

至于產(chǎn)品策略上，漢堡王則是陷入了“高端定位”與“本土需求”的撕裂。根據(jù) Gentlemen Marketing Agency (GMA)的調(diào)查，漢堡王在進入中國初期增加了雞肉漢堡等產(chǎn)品，認(rèn)為中國消費者偏好雞肉而非牛肉。但這種搖擺不定的產(chǎn)品策略，使得消費者對其品牌的認(rèn)知變得模糊，未能建立起清晰的品牌形象。

TFI 時期的“狂飆”與“隱憂”

漢堡王中國的第一個關(guān)鍵轉(zhuǎn)折之年，是2012年。

這一年，TFI從RBI手中獲得了漢堡王中國市場的主特許經(jīng)營權(quán)和獨家開發(fā)權(quán)，正式接手漢堡王在中國的業(yè)務(wù)。

◎來源：漢堡王官網(wǎng)

TFI延續(xù)了漢堡王“中高端西式快餐”定位，主打美式大皇堡等核心產(chǎn)品，客單價高于麥當(dāng)勞等品牌。初期通過一二線城市購物中心布局，建立品牌形象。

TFI接手后，漢堡王開啟了高光時刻，實現(xiàn)了“6年突破千店”的狂飆。

2012-2019年期間，漢堡王以“平均每兩天開設(shè)一家新店”的速度迅速擴張。到2014年，門店數(shù)量達到400家；2018年，門店數(shù)量突破1000家；到2019年，門店總數(shù)超過1300家。

在TFI的推動下，漢堡王也逐步從沿海城市向內(nèi)陸城市擴張，覆蓋范圍顯著擴大。到2019年，漢堡王已進入中國100多個城市。

◎來源：漢堡王官網(wǎng)

大規(guī)模擴張和差異化策略，終于打開了漢堡王在中國市場的品牌知名度。

與此同時，漢堡王中國也為RBI貢獻了可觀的收入。RBI 集團 CEO Jose Cil 稱，2019 年中國地區(qū)漢堡王的銷售額占 RBI 集團整體銷售額的 2%。

不過，在逐漸光鮮的數(shù)字背后，也存在“隱憂”。在本土化和營銷方面，漢堡王中國仍存在短板，未能讓產(chǎn)品完全打透消費者心智，客群覆蓋面也相對較窄。

在華單店營收墊底，

加盟商與品牌矛盾爆發(fā)

2018年底，漢堡王中國第 1000 家門店在上海青浦合生新天地正式揭幕。時任漢堡王（中國）投資有限公司CEO Ekrem Ozer宣布了一項戰(zhàn)略目標(biāo)：3年內(nèi)在中國再開1000家門店。

但這個目標(biāo)，至今仍未實現(xiàn)。

口罩期開始后，漢堡王中國的困境開始凸顯：

一方面是下沉失速。當(dāng)肯德基、麥當(dāng)勞、華萊士、塔斯汀等品牌在三四線城市瘋狂鋪店時，漢堡王在下沉市場的布局相對滯后。數(shù)據(jù)顯示，截至2024年，漢堡王1558家門店中，超60%門店集中在長三角、珠三角。

另一方面是更多新興漢堡品牌的“圍剿”。除了肯德基、麥當(dāng)勞、華萊士老這些對手們，近些年大批新興漢堡品牌崛起，進一步加劇了市場競爭。塔斯汀以“中式漢堡”定位切走年輕、下沉客群，Shake Shack等高端品牌也接連進入中國市場，無論是往上，還是往下，競爭重重。

除了來自外部的危機，讓品牌更顯艱難的是來自加盟商的矛盾。

根據(jù)RBI集團披露的2024年度報告，在RBI的國際市場中，漢堡王中國雖然門店數(shù)量最多，但年銷售額和單店收入?yún)s墊底。2024年，漢堡王中國的年銷售額約7億美元，單店平均年銷售額約為40萬美元。而其他9個國際市場中，單店收入最少的巴西和土耳其也達到了100萬美元，與中國鄰近的韓國也有120萬美元。

◎來源：RBI集團年報

門店銷售額下滑，也激化了漢堡王與加盟商的矛盾。

2024年，漢堡王多次因加盟商問題陷入輿論風(fēng)波。雙方矛盾集中三個方面：一是加盟商表示運營成本過高，門店盈利空間被嚴(yán)重壓縮；二是食材供應(yīng)存在臨期、腐爛等問題；三是管理政策上，加盟商表示合同中存在諸多不合理規(guī)定。

尤其在去年快餐市場被卷入價格大戰(zhàn)，漢堡王也加入“9.9元漢堡陣營”。整個行業(yè)向價格低頭，進一步壓縮了加盟商的利潤空間。

從“千店狂奔”到“單店平均年銷售額僅40萬美元”，漢堡王的中國二十年，暴露出國際品牌本土化的艱難：既要依靠本地伙伴快速落地，又難以避免管理失控；既想保持品牌調(diào)性，又不得不卷入價格血戰(zhàn)。

因業(yè)績持續(xù)低迷，RBI集團于2024年10月提前終止與TFI合作，并開始尋找新的合作伙伴。

未來迷局

近期RBI在華動作頻頻，密集調(diào)整戰(zhàn)略，能否讓漢堡王中國力挽狂瀾？

值得注意的是，留給漢堡王的時間窗口正在收緊：

一方面，規(guī)模上和頭部品牌差距再度拉開：截至 2024 年底，肯德基中國市場門店數(shù)量已達到 11648 家；麥當(dāng)勞中國門店數(shù)量為 6820 家；而漢堡王仍舊停留在 1500 家左右；

另一方面，品牌的供應(yīng)鏈短板愈發(fā)明顯：自建供應(yīng)鏈需要巨額投入，而本土競爭對手肯德基和麥當(dāng)勞早已完成全國布局，建立了高效的冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)，單店配送成本低于漢堡王，使得漢堡王在運營成本上持續(xù)承壓。

于漢堡王中國而言，急需一場從產(chǎn)品力，到供應(yīng)鏈，再到本土化運營的徹底變革。從當(dāng)前品牌的“大動作”來看，其正在積極地自救。而這場變革的效果如何，我們將拭目以待。