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【核心內容】

• 納德拉分享了他從Sun跳槽至微軟的獨特面試經歷

• 微軟作為"軟件工廠"的創始愿景如何影響其50年發展歷程

• "相關性"勝于"長壽"：為何科技巨頭必須不斷重新創始

• 微軟在歷經低谷后如何實現轉型，重新定義公司使命

• 對AI未來的前瞻思考：多模態交互、量子計算與下一代系統架構

• 與OpenAI的合作背后：為何微軟不執著于自建基礎模型

• 在AI時代如何教育下一代：好奇心將比專業知識更重要

昨天，在微軟即將于4月4日迎來50周年慶典前夕，微軟CEO薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）接受了創業投資者一場深度專訪，探討了微軟從過去到未來的發展歷程。在這場引人入勝的對話中，納德拉分享了一句令人深思的話：

"在科技行業，今天的成功不能保證明天的地位。"

這句話道出了科技巨頭在數字時代最深刻的生存智慧。通過這場難得的深度訪談，納德拉分享了這家從個人電腦時代走來的科技帝國如何在AI浪潮中重新定義自己的故事。

從1975年為Altair計算機開發BASIC解釋器，到如今成為估值3萬億美元的全球科技巨頭，微軟的發展歷程幾乎就是計算機產業的縮影。然而，這條路并非一帆風順——在經歷了90年代的輝煌后，微軟在互聯網時代一度迷失方向，直到納德拉2014年接任CEO后帶領公司完成了令人矚目的轉型。

在云計算戰略取得成功、OpenAI合作震撼全球之后，納德拉選擇在這個關鍵時刻回顧微軟的文化基因，并展望AI時代的未來圖景。"公司50周年的節點上，我開始重新思考：當人工智能或者'智能代理'的世界到來時，'軟件工廠'的概念還意味著什么？"納德拉說，"僅僅存在得久并不是目標，保持與時代的相關性才是目標。"

文稿整理

主持人：好的，所以我們把時間倒回到 33 年前，你……加入微軟的那一年。1992 年在微軟面試是什么感覺？你為什么決定去微軟面試，而不是去面一些初創公司？那次經歷是怎樣的？我也可以告訴你我 2003 年去面試 Windows NT 內核團隊時的經歷——我沒拿到那個工作

關于1992年微軟面試

Satya Nadella：首先，能和你們兩位以及在座的各位一起交流非常棒?！?1到0’這一提法真的很有啟發性。說到 33 年前，那會兒很有意思——我當時其實在 Sun 工作。我研究生畢業后的第一份工作就在山景城。然后，我去參加了當時在 Moscone 舉辦的一個開發者大會，那是 1991 年，當時 NT 第一次被正式提出來，Win32 也首次被討論。莫名其妙地，我腦子里就冒出了一個念頭——事后看來也許有些事后諸葛的感覺——但我當時就想 x86 肯定會贏。這種平臺轉變有時會顯得不可避免，雖然需要很長時間，但最后結果往往不可避免。這種想法促使我說，‘天啊，我要去……’。那時候的 Sun，從各方面來說，都是一家公司中頂尖的存在。想想看，后來許多了不起的公司創始人都在那里工作過。你要知道，在分布式系統的核心層面，Sun 當時是全棧系統公司：我們有自己的芯片、自己的操作系統，甚至還有我們自己的知識工作者工具——我當時就在從事這方面的工作。但我就是覺得 x86 會贏，于是我就想到微軟去看看。我那時候既不用 Windows，也沒怎么想過 DOS，但我感覺‘這家公司能充分挖掘 x86 的潛力，而且更重要的是，它會真正在行業里起到一種民主化的推動作用?！@也是個經常被用到的詞，但確實是當時吸引我的地方。于是我就去了微軟，并在那里待了 33 年。

主持人：不過我還是想問，當時的面試是不是很嚴格啊？因為我猜在場很多人可能都有機會在某個時間點面試過微軟。

Satya Nadella：當時的面試就是微軟很經典的那種——在那個年代。說實話，現在的面試好多了，至少你還要寫點 LeetCode 什么的；那時就是‘去黑板或白板上，當場寫給我看。’我記得那會兒，稀里糊涂就通過了。但最后那道面試題，我在文章里寫過，這道題堪稱最糟糕。當時有個環節是如果你能進入這個環節，那就意味著你有可能會被錄用。這個面試官的名字從來不會出現在面試日程上，只有等你最后被帶到他辦公室，才說明你已經走到最后一步了。然后，那家伙給我的最后一個問題我永遠不會忘記。他說：‘嘿，我有個問題問你：你在過馬路時，一個嬰兒摔倒了。你會怎么做？’我當時心想，‘我的天，這難道是我沒學到的某個算法嗎？還是 P=NP？什么鬼？’然后我就回答，‘呃，我會打 911。’于是他站起來，把我帶到門口，然后跟我說：‘你知道嬰兒摔倒時你該怎么做嗎？你應該把他抱起來并安慰?！揖陀X得，‘完了，我肯定沒戲了?！珱]想到，人生經驗就是這樣讓你學到了些什么。

關于微軟的企業文化

主持人：太精彩了。說到文化和'相關性’這件事真的很有意思……微軟是那種在科技史中扮演非常關鍵角色的公司，現在大家一提到它，腦海中的印象各不相同。但我覺得，有一個故事如今可能有點被遺忘了，那就是 90 年代的微軟，它實際上構建了相當多元化的技術，幾乎滲透到各種不同的領域。我相信微軟文化中的某些元素，到今天仍然以不同形式保留著。你會如何描述微軟的文化呢？

Satya Nadella：這是個好問題。事實上，公司即將在 4 月 4 日迎來 50 周年，所以我們最近也經常討論到底‘微軟文化’是什么。比爾和保羅當時有個比喻，或者說想法：他們要打造一個‘軟件工廠’。當年并沒有什么‘軟件行業’，所以他們就是想建立一家專門做軟件的公司，而且并沒有說‘這是某個特定類別的軟件?！阅撤N意義上，他們先是說，‘讓我們為 Altair 做一個 BASIC 解釋器吧?！@就是最初的起點。其實 模擬飛行這款產品比 Windows 還早問世——它是我們最古老的產品之一。所以，他們當時就想，無論在哪里，只要可以把‘軟件工廠’用于創造軟件，我們就去做。也正是在這種理念下，才有了對知識工作的探索。

因此，我認為微軟的文化就是：‘如何吸引最優秀的人才，去打造最好的軟件工廠，然后源源不斷地生產世界所需要的軟件產品？’回頭看這 50 年，我覺得，對你們這些創始人來說，這種思維框架的確很有幫助。因為我見過很多公司，如果過度迷戀于某一款產品、某一項技術、或者某一種商業模式……一段時間后這條路也會走到盡頭。所以我在想——我也不敢說一定——但我想這個思維框架可能就是公司文化的一部分。你提到的文化，正是當你思考所需人才時，你會想：‘這些人能為這家軟件工廠帶來什么？’每次都會是全新的視角：如果有更好的想法去做新的小部件，就可以馬上去做，而不會只是沉迷于去年的某個小部件。我想，這對微軟保持活力可能是有幫助的。因為我不會把文化視作一個靜態的東西，我們這些人都一直在為學習型文化、成長型思維努力?，F在我會用‘成長型思維’這樣的詞匯。我覺得，我們可能一直都具有這種成長型思維和學習型心態，部分原因也許就是公司從一開始的根基和定位。

主持人：那‘軟件工廠’是你們當時真的會放在口頭上說的東西嗎？

Satya Nadella：不會。其實我在微軟成長過程中，我們一直說自己是‘軟件公司’，而不是‘軟件工廠’。只是在公司 50 周年這個節點，我才開始想：比如說，現在我們又面臨一個巨大轉變——當人工智能或者說‘agentic’的世界到來時，‘軟件工廠’的概念還意味著什么？我得重新解讀這個概念。所以我現在也在琢磨這套說法，并回顧歷史，讓它適應當下。因為我時常思考：僅僅存在得久并不是目標，保持與時代保持相關才是目標。所以，如何能讓我們有勇氣在明天繼續保持相關性？這才是我想深入研究、想學習、想鞭策自己去做，也想嘗試對自己闡明的問題。

主持人：那么說到‘相關性’這個話題，讓我們談談微軟中期那些‘有贏也有沒贏’的階段吧，也許這樣最直白了：你們曾經在相當長時間里——可能有 25 年左右——處于巔峰；然后可能在 2000 年到 2010 年這段時間里，你們有點像在沙漠中徘徊，不再那么‘贏’。當你從‘樣樣都贏’變成‘一段時間里沒那么贏’時，那是種什么體驗？公司內部的文化是怎么變化的？你個人是怎么應對的？我很好奇?！?/p>

Satya Nadella：我有兩點感想。首先，90 年代時，微軟和競爭對手之間確實拉開了顯著差距。特別是 90 年代末，那時就是‘微軟 vs. 競爭對手’，但還不是像如今這樣：現在你會看到大約七八家巨頭公司，而且基本上任何一天都可能有來自任意地方的新公司——就像 OpenAI 所展示的那樣——突然崛起成為時代級公司?？吹浇裉爝@種活力，真的令人難以置信。所以我也認為，成功帶來了成功的挑戰，就是你會忘了自己是怎么成功的。

在 2000 年代，不是我們沒有想法，也不是沒開始新的事情。我總說，你會錯失一些東西，原因在于你過度迷戀當下擁有的東西或現有商業模式，而不愿意走進那些不方便、或者說令人不舒服的領域，或者就是你沒有一個‘完整的想法’。史蒂夫·鮑爾默給我留下過一條最棒的建議就是：‘你要有一個完整的想法。’我自己也不例外，我們經常會有一些產品創意……但是你看，成功的創始人之所以成功，就是因為他們的想法從頭到尾都是完整的，否則他們不會成功。而在大公司里，你也必須要有很多‘再創始人’擁有完整的想法。你不能只說，‘我迷上了某項技術，但沒想過如何推向市場’，或‘我想到了如何推向市場，但沒想好產品應該是什么樣子’。所以在文化層面上，我們在 2000 年代開始重新學習，也需要下一代領導者經歷這種過程，讓他們成為‘再創始人’。在我看來，最危險的階段往往是你覺得自己很成功的時候，因為這會讓你忘了成功的根源。公司里所有在浪潮上走過來的人都覺得是自己造成了這份成功，而忽略了其實是他們趕上了浪潮。我們現在則需要‘再創始’，而大公司一旦忽視這一點，就可能自掘墳墓。

主持人：聽你這么說，我覺得微軟確實有一點可取之處，那就是你們從來不害怕嘗試。有一次，我們大概在 2006 年見過，當時我在 Facebook 做搜索，你在負責 Bing 搜索。然后我每個月都會飛去西雅圖，討論如何把 Facebook 的搜索結果接入 Bing，我們確實非常努力地想把這事兒做成，比如如何實現個性化，或者怎樣讓 Facebook 的數據能出現在 Bing 里。對我印象最深的是，當時微軟內部的感覺就是，你們很愿意學習，也敢于嘗試，雖然是一家大公司，但我們確實能往前推進一些進展，這讓我蠻驚訝的。所以說，微軟當時確實做了很多類似的嘗試，這是你們值得驕傲的地方。

Satya Nadella：是的，我覺得公司一直都有在某些事上堅持不懈的能力——也許有時候算是‘固執地堅持’。老實說，必須要這樣，尤其是在科技領域，必須大膽嘗試。因為現實是，科技行業的網絡效應很無情：一旦擁有它們就能獲益良多，而若站在網絡效應的對立面，就會十分慘烈。所以說，必須不斷‘試錯’，大概是保持相關性的唯一途徑。

主持人：我非常喜歡這個說法。我們在‘-1’給創始人灌輸的理念，能在這么大的規模上被驗證，真是太棒了。

Satya Nadella：是啊，確實如此。對你們這些創始人社區來說，可能有一點好處就是——像我這樣的人……我真心覺得：在科技行業，沒有所謂的‘永久專營價值’。從這個角度來說，這個行業相當可怕，因為如果你用‘相關性’來衡量的話，也許你在每股收益（EPS）之類的層面上可以有些存量價值，因為公司畢竟還能存在。但如果你真正想保持相關性，就必須不斷地創造，而不僅僅是跟隨。這也許就是這個行業的根本特性：總會有人來顛覆。

關于領導力

主持人：我覺得微軟在某種程度上像是一個‘絕地反擊的孩子’，你當上 CEO 后實現了公司的轉折。老實說，我一度覺得微軟可能會慢慢被時代淘汰，成為那些行動遲緩的老牌科技巨頭之一。結果你上任之后，情況開始好轉。你之前談到過重塑文化、重新創始，以及保持相關性。那么，讓我們回顧一下你當CEO之前的‘-1’時刻：當時你為了促成轉變，做的第一件事情是什么？

Satya Nadella：是啊，先說兩點吧。首先，我對云時代發生的所有事情，給我自己并不怎么記功勞，我更愿意把功勞給史蒂夫，畢竟當時我是在他手下工作的。我從他身上學到很多作為‘高效 CEO’的方法：比如，看他如何在華爾街并不支持時，依然能讓我這樣的直接下屬去投入資金。這才是‘真正的 CEO’會做的事，也就是‘對傳統觀點說不’，并能夠授權公司內部的領導者和員工去做事。所以，從某種意義上說……史蒂夫自己現在也還好，他對微軟股票收益也很滿意，但我確實在他和比爾身上學到了如何領導。

然后，我想回應一下你提的核心問題：我當時非常清楚，我是微軟第一位非創始人出身的 CEO（從嚴格意義講史蒂夫并不是創始人，但他在公司擁有創始人地位，這畢竟是比爾和史蒂夫在經營的公司，而我是在他們管理的公司里成長起來）。所以對我而言，也許運氣的成分是，我接過這個位置的時候，我知道我不能試圖去‘成為’他們。于是我就按照我自己說的方式，去做一個‘道義型 CEO’，或者說用現在更流行的詞匯叫做‘再創始人’，這是我從 Reid Hoffman 那里學來的。我的‘再創始人’心態就是，我必須把創始人視為理所當然的一些東西重新提升為公司的核心。比如，創始人自帶的‘創始道德權威’，意味著使命和文化都是隱含存在的。跟著創始人，就會自然而然形成某種文化。而我需要做的是把公司重新建立在我們的使命之上。就像主持人剛才問的，‘當初那個軟件工廠的思路到底是什么？’我就回到最初：我加入公司時，大家常說我們的使命是‘讓每張桌子、每個家庭都有一臺 PC’，90 年代末我們在發達國家基本上也做到了。之后我們就有點迷茫：‘我們的使命到底是什么？是應該關門把錢分給股東嗎？還是該干點別的？’所以我回頭想，‘別忘了，為 Altair 做 BASIC 解釋器的真正動力是什么？是要把軟件交到別人手里，讓他們能創造更多的軟件?！矣X得這在 1975 年是對的，在我 2014 年當 CEO 的時候依然會更有意義。于是我就重提了這點：‘我們要去賦能個人和組織?！驗榱硪粋€我覺得微軟所理解到的東西是，‘人們想要打造組織’，這是很獨特的一點：組織是人們想建立，并希望能在他們離開后依然延續的東西，所以我們也要為這些組織提供軟件。無論是個人還是組織，很多人問我：‘你們是面向消費者還是面向商用？’而我的回答是：‘我們是一家軟件公司，我們想要服務并賦能個人和組織?！裕L話短說，就是把公司重新扎根在使命上，然后用‘成長型思維’這樣的理念來創造文化氛圍。感謝 Carol Dweck的研究，對我幫助很大，因為這讓大家不覺得這是一個新 CEO 從外面硬塞進來的新口號，而是有兒童心理學研究做基礎，這很容易被人接受。這兩件事幫助我凝聚了大家的力量，把很多很連貫的戰略落實下來?；仡^看，你會發現，我在成為 CEO 之前就負責公司里最大的業務之一，我當時就講同樣的話，也寫了同樣的戰略，只不過以前沒人理會。而我成為 CEO 后，好像大家就突然積極行動了。

主持人：說到這里，你之前有兩位很偉大的 CEO——比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默。那么，有沒有什么與你的前任們不同的、偏向‘逆向思考’的領導理念，是你覺得在場的創始人可以參考的？

Satya Nadella：這是個好問題。我想，如果要說一個‘逆向’的領導理念……我不確定這是不是創始人特有的，但很多領導者會有一種心態：‘之前的一切都搞砸了，然后我來了，把局面拯救了。’我對這種說法很懷疑。誰要是站出來說‘一切都爛透了，后來我來了，拯救了世界’，也許聽上去能讓他們自己感覺很牛氣，但我感覺，如果你離開后公司就垮了，那你其實什么都沒建立。所以換個角度說，我作為 CEO 也會想：‘等到微軟有了第四任、第五任 CEO，他們成功時，那才證明我是不是把工作做到了位。

主持人：我想聊點別的，比如說微軟對初創公司的投資。微軟不僅從自家研究院的創新中獲益，也通過投資初創公司獲益。我記得 2007 年，微軟的一個交易團隊去 Facebook 辦公室……我和 Ruchi 當時都在，或許你也在，我們就在工程師區域里待著。他們晚上八點到場，那時我們都很愛電子樂，放著超嗨的 DJ 音樂，我們一邊寫代碼，一邊聽音樂。他們也興奮起來，決定跟我們一樣熬通宵（我們幾乎每天都通宵），然后直接在我們旁邊的會議室里安營扎寨，討論投資條款。到了那周末，他們決定以大約 2.4 億美元投資 Facebook，這是 2007 年，非常可觀。后來你們也投資了 OpenAI、Mistral，還有很多其他 AI 公司。我認為在場的觀眾尤其對這些很感興趣。對初創公司來說，該如何考慮與微軟合作？他們若想得到你們的投資，比如 M12 基金，該怎么做？對外界而言，微軟是個龐然大物，挺嚇人的，我們不知道怎么跟你們對接。但說實話，你們的投資戰績非常驚人。

Satya Nadella：是的。首先，我要說，跟初創公司生態合作，對我們很重要，我們也在通過 M12 去支持他們。但我們并不是純粹的投資者……換句話說，其實當年在 Facebook 上，我們想投資的主要原因是我們當時設想能在廣告領域和你們建立商業合作關系——當然你們很聰明，沒有和我們做廣告合作，而是自己搞了廣告系統，后來也就創造了歷史。但當年我們的投資意圖并不是為了賺投資回報，而是希望在那個時候‘贊助’Facebook，并在我們關注的領域獲得一些商業優勢。

OpenAI 的情況略有不同。你要知道，至少我們最初投它時，它還是一家研究實驗室；后來 OpenAI 發展成為一家成功的產品公司。老實說，我們一直在跟進 Sam 和他的團隊，以及他們的領導層，因為我們希望支持一位既是我們合作伙伴、又是我們投資對象的創始人，最重要的是還要和我們有商業合作。所以我想說，OpenAI 已經從最初的狀態演變了很多。我這里強調的一點是，微軟有兩個根基：第一，我們是一家平臺型公司；第二，我們是一家合作伙伴型公司。沒有合作伙伴，平臺也就不牢固。如果你沒有伙伴，你也不能稱之為平臺。所以當我想到初創公司，或其他成功公司時，我都會尋找這種長期穩定、雙贏的合作關系。就像我早年在微軟做數據庫業務時，曾與 SAP 這樣的大公司合作，把我們的 SQL 關系型數據庫作為 SAP 底層支撐，這種合作就很棒。OpenAI 也是類似，或者說像 Weinel這種也一樣。對我來說，我總是傾向于那種能讓雙方都獲益、并能長期保持的合作關系，一方是平臺公司，另一方也有可能成長為平臺。

AI和未來發展

主持人：你顯然在大力投資開源基礎模型和 AI。但我想說的是，你怎么看到那些可能被你們視為競爭對手的公司——比如 Google 或 Meta 之類——它們都有自己的基礎模型？你會不會覺得有點落后？難道你不想要自己專屬的基礎模型嗎？就好比以前常說的，‘真正有實力的公司都會自建芯片工廠’，現在是不是變成了‘真正有實力的公司都得有自己的基礎模型’？

Satya Nadella：我對這個問題的看法是，我們是一家全棧系統公司，我們想要具備全棧系統能力，而基礎模型當然很重要。但最早我們和 OpenAI 合作時，是押注在他們當時對于‘擴展定律’的確信上。顯然，Sam、Ilya、Greg 這些人都在研究這個問題。其實有趣的是，好像是 Dario 寫過一篇‘擴展定律’的論文，我先看到了那篇論文后就決定賭一下。尤其當它和自然語言結合時，我就覺得‘哇，如果不涉及自然語言，我們也許不會這樣做?！驗槲覀兪且患谊P注知識工作者的公司，過去比爾也一直把精力放在自然語言上。所以當有人說，‘我要在自然語言上瘋狂堆計算，或許能出現某種規?；幝桑瑤碣|變?！覀冞^去 1000 年都在想要用‘給世界建立一個本體、讓事物都有清晰關系’的方式來讓機器獲得智能，但現實世界太復雜了，用 SQL 之類的方法來表示，真的會走很多彎路。我一直就覺得有人會想到用另一種方法去獲得語義能力，于是我選擇了這個賭注。當時還不確定會不會成功，但事實證明開始見效了。

“所以我現在覺得，我們跟 OpenAI 有非常好的商業合作關系，我們擁有所有所需的一切，我們可以在它之上構建系統、工具，以及產品。所以某種程度上來說，我們和 OpenAI 建立了長期穩定的關系，也擁有相應的知識產權權益。事實上，Sam 和他的團隊以前在PyTorch里實現的一些能力，如今我們微軟也能用。在這一階段，如果僅僅是為了證明什么而自己搞一個模型，其實意義不大。我也確實相信模型會逐漸‘商品化’。實際上，OpenAI 現在并不是一家‘模型公司’，它已經是一家‘產品公司’，只不過它的模型非常出色，而這對他們和我們這樣的合作伙伴來說都是好事。我更看重的是，行業正開始形成的一種結構：光有模型本身是不夠的，需要真正完整的系統棧，再加上能成功落地的產品。這才是關鍵。

主持人：讓我們把視線放在未來。基于人工智能所構建的這些能力真的非常令人驚艷。自從 ChatGPT 進入大眾視野也就兩年半時間，可是從芯片、數據中心，到各種框架、基礎模型、垂直 AI 公司、消費級硬件、消費級軟件、具備代理行為的軟件、還有現代企業軟件……真的就像海嘯一般涌現，規模驚人。你在這些不同領域都有相當的視角。如果你來給在場有志創業的朋友一些建議，從更宏觀的角度看，你覺得當前被忽視的兩個領域，可能在未來五年會成為很有意思的賽道，會是什么呢？

Satya Nadella：我覺得現在有三條清晰的主線，大家都多少在涉足，并且同時發生，也很振奮人心：不再只是關注知識工作者或語言模型，而是包括現實世界及其中的‘動作模型’，以及那些面向科學（化學或生物）的模型。這三條線之間雖然有些相互借鑒，但又各自獨立。我認為去投入這些方向都挺有意義。

不過，有一點我現在作為云計算巨頭也在思考：‘我們要用什么樣的系統架構才能真正支撐這一新階段？’如果回顧歷史——比如當時 Paul Maritz 在微軟時，我作為一個從系統端成長起來的人，往往會考慮：‘能不能先預判負載，然后重新設計底層系統？’我覺得我們還沒有從第一原則對系統做過徹底的重構。我們只是癡迷于 AI 加速器，然后往現有數據中心里大把地塞進去，讓它們‘自由發揮’。我們確實做了不少工作，但也許現在該問：‘下一代超融合基礎設施是什么？該如何同時考慮計算、存儲和 AI 加速器？比如說，在分布式同步訓練中，如果還要結合強化學習和自動評估，這個系統該怎么設計？’這些事情好像還沒得到完整解決。哪怕在數據中心層面，人們常說‘數據中心就是計算機’，那會不會到該做 2.0 版本的時候了？

然后另一點是客戶端這部分。人們在談‘混合 AI’，但我們還沒有真正破解模型架構本身。我們剛才也提到一點：我很驚訝，在推理階段，而不是訓練階段，為什么沒有一個分布式模型架構？為什么我不能把部分模型跑在我配備了 45-TOPS NPU 的 Co-pilot PC 上，再把部分跑在云端？雖然你可以加一些輔助功能之類，但能否從底層上做個徹底的思考？我覺得那里一定需要在模型架構或數學層面有個突破。令我驚訝的是，開源社區其實已經做了很多工作，比如 Deci 在讓現有基礎設施更高效方面做得很棒，或者說整個開源社區都在努力優化現有設備的效率。但我納悶，為什么還沒人把這個問題徹底攻克？現有的基礎設施其實包括很多分散在邊緣側的 FLOPS（浮點運算），這是我覺得被忽視的一塊。

主持人：這很有意思?；氐侥阒疤岬摹暾季S’，其實目前真正能把 AI 系統徹底想清楚的人并不多，大家好像都在做局部，缺乏一個完整框架或者完整想法。

Satya Nadella：對，是這樣。我們還談到另一個問題：像這些 AI 系統，就算是 Copilot——不管是 GitHub Copilot，還是給知識工作者用的 Microsoft Copilot——它目前還不是一個完整系統。比如，我們如果真把它當作‘新一代計算機’，它還沒出現一個類似‘存儲程序’那樣的關鍵時刻。系統架構里也還沒有一個穩健、能處理多模態的內存系統。目前在工具使用上還比較‘手工藝式’，遠不夠自動化、通用化。所以我覺得，這些也都是值得關注的地方。但其實已經有不少人投身這些領域，所以我覺得我們現在還處在為打造更強大 AI 系統而奮斗的早期階段。讓我感到興奮的是，真的有很多團隊在研究基礎模型，也有人在做系統層面的創業或研究，這真的很好。

主持人：那我們再來談談未來吧。我習慣去想，‘五年后的世界會是什么樣子？’或者說，‘我想象中的未來是什么樣？’那么，如果要定義‘真正具備代理行為’的東西——你可以任意解讀——但超越現今的 Copilot，應該是什么樣子呢？

Satya Nadella：好問題。它又會如何影響我們的日常？我其實一直在想這個問題。比如，如果在個人電腦（PC）出現之前，有人告訴我，我會在微軟工作 33 年，主要的日常就是當一個‘打字員’，我肯定會說‘這不可能吧？’對吧？因為我們當時都覺得電腦會改變生活，會很不可思議，但現在的現實就是，我每天早上起來就開始打字，一直到晚上才休息。所以我也在想，在一個真正具備代理行為的世界里，會不會變成我每天都要處理我的‘AI 代理收件箱’？這也是我為什么對 Copilot 這樣的人工智能界面（UI）如此著迷的原因——因為隨著我不斷把任務交給代理，如果我們不出現什么‘AI 自主暴走’的問題，那么這個代理就會保持一致性和可控性，它會時不時向我匯報——希望比現在的通知更優質——請求授權、獲得指令，并幫我完成想做的事情。這樣一來，就需要一個UI層，幫助我實現巨大的效率提升。

我會用兩個比喻：在個人生活中，我想要一個‘朋友、教練和顧問’式的 AI；而在工作中，我想要一個‘幕僚長、研究員、顧問’式的 AI，和我一起做所有事情。對我而言，這就是我和 AI 的關系。它能把許多枯燥的知識工作減輕。其實我們往往把‘知識工作’和‘知識工作者’混為一談。明天依然會有‘知識工作者’，但他們所做的知識工作會在更高層次的抽象上進行。這也正是我們在構建的東西。就像 90 年代時，Word、Excel、PowerPoint 是知識工作者的工具，那么現在這個時代，Copilot 就是一個 1.0 版本的工具，下一步也許是‘Copilot + agent’版本，第三步會怎樣？這正是我們想要摸索的?！?/p>

主持人：我正想問，你覺得未來的人機界面會是什么樣？因為我覺得現在的對話框聊天機器人，甚至 Copilot，都有點欠缺想象力，還不能把一切完全整合起來。

Satya Nadella：我同意你的看法。所以我才覺得多模態界面這么重要。比如我自己最喜歡用的，就是基于語音的 Copilot 界面?，F在我甚至設定了 iPhone 上的‘行動按鍵’，配合 CarPlay 來做一些事。舉個例子，當我要收聽播客時，我發現最好的方式并不是直接聽，而是在通勤路上對著播客文字稿進行對話，讓 Copilot 幫我總結或回答問題。你想想，這是誰能想到的場景？但它確實更方便，因為它具備語音交互，我可以隨時打斷它。設想一下，這種全雙工對話，以前從未有過。這是一種非常棒的新交互模式，而且我覺得一旦用上了，就再也回不去了。有點像自動聯想輸入，一旦你習慣了就不會放棄。

關于量子計算

主持人：我想引用比爾·蓋茨一句永不過時的話：‘人們總是高估一年的進步，卻低估十年的進步?！瘜τ谀切┳隽孔佑嬎愠鮿摴镜膭撌既藖碚f，這意味著要特別會判斷自己所做的技術在這 1 到 10 年的時間軸上處于哪個階段。你最近好像剛發布了一些有關量子計算的令人興奮的公告。從你的角度看，你覺得量子計算現在是否已經到了讓初創公司大展拳腳的時機？還是說我理解錯了，目前其實還處在早期階段？

Satya Nadella：談到量子計算，有兩方面：首先，這也體現了我們在長周期里堅持投入的能力。我算是過去 50 年里第三位為量子計算提供資金的微軟 CEO 了吧。至少我們已經干了 20 多年了，這段歷程很迷人。因為我們一開始就抱定一個目標：要打造一個真正實用規模的量子計算機。要達到實用規模，就需要穩定的量子比特，為此就必須在物理學上獲得突破。所以我們就走向了馬約拉納粒子這條道路，我們想證明某位 1930 年代的物理學家推測的量子現象確實存在，但一直沒人驗證。經過 20 年，我們現在不僅證明了它的存在，還能逐個原子地去制造這些結構，表明馬約拉納零能態確實可以以穩健的方式存儲量子信息，從而減少糾錯需求，因此可以把它擴展到可真正用于芯片的規模。這真的很不可思議。

所以，現在要我去為量子計算繼續撥款，比 2014 年時更容易，因為我們有了這個重大突破。過程中也經歷了一些挫折，但看到團隊一路走來，真的非常了不起。不過，我也意識到，量子計算確實很需要，但它并不會像人們想的那樣‘替代’經典計算。我認為‘經典計算 + 量子計算’的組合極其強大。舉個例子，‘逐個原子構建’就會在模擬層面帶來巨大幫助，如果有量子計算機，速度會快很多，因為它能在完全不同的層面上模擬自然。當然，量子機并不是拿來處理大數據的最佳選擇，但它很適合在巨大的數據空間中進行探索。所以這兩種計算方式在不同方面各有用武之地。另外，比方說，你可以用量子計算來產生標注數據，然后再用這些數據在高性能計算（HPC）或常規的 AI 模型上進行訓練。所以，這兩者是能夠共存的。

你提到的科學、化學或生物學這類場景，我也認為確實有必要關注量子計算的進展。因為哪怕只有 10 個或 100 個邏輯量子比特，你就能用它來構建更好的化學模型或生物模型。Azure Quantum 的工作大概就是在這個方向上前進。所以我們也看到，在市場上，像生物醫藥公司也開始對量子技術抱有興趣，甚至上市融資等。我對此很欣慰，說明人們愿意為量子投入，而量子也確實還處在一個早期階段，不過對那些前沿深度科學領域來說，這樣的投入是非常好的信號。

主持人：我們都知道你是一位非常棒的父親，而且非常關注下一代。我自己有三個孩子，我常常想，等到他們再過十年左右進入職場時，世界可能會完全不同。我不知道那時會不會有 AGI 出現，但我相信對社會有生產力意味著什么會有很大變化，日常工作會完全不一樣。你覺得，我們該怎么教育自己的孩子，來適應那樣的未來呢？

Satya Nadella：嗯，這是個非常好的問題。我們都在思考‘未來的個人能動性是什么樣的’，這確實是關鍵。AI 會不會讓人類擁有更大的自主性？或者會不會剝奪我們的自主性，因為我們被迫服從某些決策？太值得探討了。我從兩個角度來說吧。首先，讓我覺得震撼的 AI 演示之一，是我最早看到 GitHub Copilot 原型時，心想‘哇，居然真的可行?！瘜浖_發者來說，要他們相信這東西真的有用是非常難的?？赡谴窝菔敬_實讓我印象很深。但對我影響更大的一個演示，是 2022 年 1 月，我在印度時，有人演示了他們怎樣把 GPT-3.5 跟印度龐大的數字公共資源串起來，比如把文本轉語音、語音轉文本的公共 API 都整合在一起，然后做了一個 WhatsApp 聊天機器人。一個印度鄉村的農民，就可以直接跟這個機器人對話，問，‘嘿，幫我查一下我在電視上聽說的這個補貼項目?！瘷C器人告訴他，‘你需要上這個網站，填這些表格，然后就能申請?！f，‘我不知道什么是表格，也不知道什么是網站，你幫我弄一下吧。’然后這個機器人就直接為他處理。這些功能用的還是 GPT-3.5。當時我才意識到，這就是‘能動性’。想想看，這是一個印度鄉村的農民，拿到的是幾個月前在美國西海岸開發的前沿技術，再加上一些印度本土程序員的創意，就讓這個完全沒有互聯網知識、卻絕對有主體意愿的人，突然擁有了‘訪問能力（access）’。過去他沒法接觸到，現在卻能輕松操作。這就改變了‘可訪問性’。

這也給我一個啟示：我們的孩子將會怎么做，如果他們真能隨心所欲地編程，隨心所欲地研究，隨心所欲地搭建自己想要的東西？所以，在某種意義上，我們未來會不會更看重‘好奇心’，而非‘專業知識’？也許這才是更有意思的點。教育的目標，會不會變成盡量給予孩子們自信心，讓他們敢于去探索任何東西？你看，你們都考上了 IIT（印度理工），而我沒考上，可是最后人生際遇各不相同，所以單次考試并不能決定什么。關鍵是如何給每個孩子足夠的信心，讓他們知道自己可以去探索所有感興趣的東西。我至少是這么樂觀的想法。當然還有別的可能性，但我覺得核心就是，好奇心和批判性思維今后大概會更加珍貴，同時還要培養孩子的自信心。

主持人：我非常喜歡你的回答，因為我自認為是個很自信的人，我也想把這份自信傳遞給我的孩子。或許更重要的是要告訴他們，‘這些計算機和人工智能是為你所用的，你可以用它做什么？你能創造什么？’這真的讓人很有力量。我很喜歡你的看法。不過，Satya，你顯然很有競爭心態。微軟也同樣是一家擅長競爭、崇尚勝利的公司。你在工作之外是如何釋放這種競爭欲望的，比如在你的板球隊里嗎？

Satya Nadella：對啊，今天早上的板球比賽真讓人興奮。我和其他很多南亞人一樣，對板球非常癡迷。但我現在更多地在想，‘在這個人生階段怎樣看待競爭’。我想確保自己考慮的是‘正在進行的游戲’和‘我想要玩的游戲’之間的區別，并且盡量保持更有意識的態度。我覺得創始人通常就很注重這一點，因為他們會問自己：‘我到底想玩什么游戲？’ 所以，競爭首先是挑戰你自己，要處在正確的競爭環境中?？萍夹袠I里有一個很神奇的現象：像我的經歷就是，我 1988 年來美國，1989 年柏林墻倒塌，1990 年我正式進入科技行業，然后一飛沖天。這真是不可思議的時代。所以，這里邊有很大運氣成分。關鍵是要問自己：‘競賽的賽道和競爭對手是誰？’ 我發現，這才是最重要的。你最好處在一個對手都很強的賽道里，這比你在一個沒什么真正強手的賽道里拿第一更好。所以我現在會更多地想，你到底是要‘參與別人已經在玩的游戲’，還是‘創造你想玩的游戲’？作為一名計算機從業者，能活在這樣一個最精彩的競技場時代，真是一種恩賜。

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參考資料：https://www.youtube.com/watch?v=ZUPJ1ZnIZvE&t=58s&ab_channel=SouthParkCommons

來源：官方媒體/網絡新聞

排版：Atlas

編輯：深思

主編: 圖靈