這是雪貝財經第370篇原創文章

作者：周閃閃

在企業野心的歷史上，很少有故事能像蘋果和小米在征服電動汽車 (EV) 市場時所走的不同道路那樣引人注目。

蘋果花了十年時間，耗資約 100 億美元，用于其秘密的泰坦計劃，但最終于 2024 年 2 月放棄了該計劃。與此同時，經常被稱為“中國蘋果”的小米公司于 2021 年 3 月宣布了其電動汽車野心，花掉100億元的研發費用，在三年后交付了其首款電動汽車。截至 2024 年底，其已交付13.5 萬臺電動汽車，并計劃在 2025 年將這一數字翻一番。

這巨大的殊途背后是什么？如何解釋這種巨大的差異？是企業雄心、人力智慧，也是一場事關國家產業無形支架的對弈。

壹：殊途

到2014年時，蘋果已是一家成功重新定義了個人電腦、音樂和電話的科技巨擘。在加州庫比蒂諾那座玻璃幕墻的殿堂里，蒂姆·庫克，這位接替史蒂夫·喬布斯的低調掌門人，帶領著一家坐擁iPhone銷售帶來的1550億美元現金儲備的公司，渴望征服新的疆域。

彼時，電動汽車（EV）市場，在特斯拉的異軍突起下熱鬧非凡，它為蘋果呈現了下一幅杰作的完美畫布。這一年，蘋果公司內部代號為“泰坦計劃”的項目在層層保密中啟動，這家公司不僅僅希望進軍自動駕駛汽車領域，還要打造一個生態系統的移動延伸，一輛輪子上的iPhone。

那一年，在太平洋彼岸的北京，另一位夢想家正在繪制不同的藍圖。雷軍，小米那位充滿魅力的創始人，憑借實惠的智能手機和從電飯煲到滑板車的智能設備網絡，依靠平民創新，僅用4年時間既已締造了一個全新的商業帝國。

在中國的科技圈，雷軍被揶揄為“雷布斯”，因他熱衷于模仿蘋果公司傳奇創始人喬布斯：從黑T恤加牛仔褲的裝束，到站在聚光燈下推銷小米手機，模仿蘋果那標志性的極簡主義發布會。

這個綽號實際上捕捉了雷軍那份亦步亦趨的雄心。7年后的2021年，雷軍才終于站在人群前，宣布小米將進軍電動汽車領域，承諾未來十年投入100億美元，他發誓“這將是我人生最后一個重大創業項目，”與蘋果長達十年的醞釀不同，小米的計劃大膽而緊迫：三年造車。實際上，從宣布造車到向客戶交出第一輛車用時三年與15天。

兩家公司，兩個夢想，兩種截然不同的結局。到2024年初，蘋果最終決定拆除泰坦計劃，100億美元打造的幻影僅流于硅谷傳說。而這一年，小米公司生產的SU7轎車已走下生產線，首年就交付了13.5萬輛——雷軍發誓2025年將翻倍至30萬輛。

貳：迷航

喬納森·伊夫，蘋果公司擁有傳奇功勛的首席設計官，他對泰坦計劃的愿景十分大膽：一款極簡主義的電動汽車，擁有無縫界面，完全自動駕駛，沒有方向盤或踏板。伊夫曾設計了幾代iPhone革命性的外觀，他將這輛車視為蘋果的終極設計宣言：一個將硬件、軟件與美學融為一體的移動藝術品。

此時，在蘋果公司內部，究竟造怎樣的車？為怎樣的客戶群造車？是一場持續混亂的意見交鋒。

道格·菲爾德，一位蘋果公司從特斯拉挖來的天才工程師，也是資深高管，在2018年加入蘋果公司負責自動駕駛汽車研發項目，他力推全自動駕駛——一款能完全無需人類干預就能自動駕駛的Level 5級自動駕駛汽車。

然而，包括掌舵蘋果公司的庫克在內的其他人則搖擺不定，早期，該項目在完全自動駕駛汽車和更傳統的電動汽車之間猶豫不決。實際上，蘋果十年的努力一直受到優柔寡斷的困擾。在最初，他們考慮研發出一款更常規的電動車，以與特斯拉Model 3競爭。

蘋果公司的汽車團隊規模很快膨脹到1000人，又縮減，再膨脹。合作對象則被頻繁替換——現代、日產、寶馬——沒有與其中的任何一家達成最終協議，每位潛在伙伴都警惕于淪為蘋果品牌的代工廠。

很顯然，蘋果公司可以吸引這個地球上最聰明的工程師和設計師，他們也擁有最好的技術，但沒人能統一意見。今天是無人出租車，明天是豪華轎車。期限一拖再拖，原型車堆積如山。

直到到了2019年，喬納森·伊夫決定離開蘋果，道格·菲爾德也在2021年突然離開，讓泰坦項目失去了關鍵舵手。蘋果的造車夢想開始瓦解。

蘋果的優勢顯而易見：無與倫比的設計能力、軟件與硬件的深度整合，以及一個愿意為品牌溢價買單的忠實用戶群。

然而，這些優勢與其弱點相比顯得微不足道。蘋果習慣于掌控供應鏈的每一環節，從芯片設計到零售渠道，無不體現其封閉生態的統治力。它堅持控制每個方面，這與汽車供應鏈的協作性質相沖突。2021 年，與現代和日產的談判破裂，路透社稱蘋果不愿放棄設計權。蘋果缺乏重工業制造經驗，iPhone 依賴富士康等合作伙伴，但在汽車方面卻找不到類似的合作伙伴。

汽車是另一種工業野獸：涉及重工業龐大且繁瑣的制造能力、復雜的全球供應鏈、以及來自全球的監管迷宮。簡而言之，硅谷擅長代碼和屏幕，但造車需要鋼筋和流水線。

美國的汽車產業，早在1980年代就已因外包而空心化，難以為蘋果提供支撐。顯然，蘋果的夢想難以落地。在汽車產業里，蘋果發現自己孤立無援，它的傲慢與高標準讓它既無法迅速整合資源，也難以在短期內重建生態。

叁：閃電戰

與之形成鮮明對比的是小米造車的快速崛起。到2024年時，在北京郊外亦莊一處繁忙的工廠里，生產線已嗡嗡作響，晝夜運轉。三年前，這里還是一塊空地。2024年12月，SU7——外觀流暢、價格親民、功能智能——以驚人的速度從流水線上飛速下線。

雷軍的豪賭植根于小米的基因：速度、規模和生態協同。不同于蘋果自上而下的神秘主義，小米通過社交媒體收集創意，雷軍時常在微博上詢問粉絲想要的功能——加熱座椅？要。語音控制？

小米的工程師們將小米智能手機的專長嫁接到汽車研發上。很多技術可能并不完美，也不夠尖端，但夠用，且研發速度足夠快。在技術上，它并未追求顛覆，而是立足于實用。很多核心構件并非行業最強，卻在成本與性能間找到平衡，且開發周期短，能快速量產。

雷軍迅速組建了一支3400人的研發軍團，規模遠超傳統車企的研發團隊。他從內部抽調骨干，同時從競爭對手那里挖來經驗豐富的資深工程師。

這一切都構成了小米的優勢：敏捷性、迭代能力，以及在消費電子領域磨礪出的龐大供應商網絡。

但其并非沒有短板：它的品牌長期被定位為“性價比玩家”，缺乏高端市場的號召力；在汽車安全和耐久性方面，它也幾乎沒有經驗。然而，這些劣勢被強大的合作伙伴網絡所彌補。寧德時代，全球最大的電池制造商，為小米提供電池；北汽，一家國有車企，為小米貢獻制造能力。

雷軍的個人領導力是這場閃電戰的靈魂。他走訪工廠，激勵工人，甚至親自試駕原型車，他無處不在，像個不知疲倦的創業者，而不是萬億市值公司的老板。結果如何？一款不算革命但足夠好的車——而且準時交付。

肆：背后的較量

兩家公司在造車上的殊途，表面上是企業戰略與執行力的較量，但更深層次的分野在于它們身后的產業鏈生態：美國和中國打造了不同的工業世界。

蘋果的十年迷航，很大程度上源于美國工業基礎的斷裂。20世紀中期，美國曾是全球制造業的王者，底特律的汽車流水線象征著工業文明的巔峰。然而，從1980年代起，隨著全球化浪潮，汽車供應鏈被逐步外包到墨西哥、亞洲等地，美國本土的制造能力大幅萎縮。

到蘋果啟動泰坦計劃時，它面對的是一個碎片化的產業圖景：電池技術依賴進口，稀土元素受制于中國，熟練的制造工人日益稀缺。電動汽車所需的供應鏈遠比智能手機復雜：鋰電池需要穩定的鈷和鎳供應，電機依賴稀土磁鐵，而大規模生產則需要密集的工廠網絡。

美國如今正在努力重建這些資源。拜登2022年的《通脹削減法案》投入數百億美元發展國內生產，但進展緩慢。

美國在追趕，但中國已經干了20年。中國的電動車生態系統是一場規模奇跡。自2000年代起，中國政府通過巨額補貼和政策傾斜，打造了一個完整的電動汽車生態，企業界也成功成長出了像比亞迪、寧德時代這樣的巨頭。像深圳、蘇州這樣的城市成為電子和汽車零部件中心，供應商們在方圓百里內即可完成從研發到生產的閉環。

政府精心編織了一切：稅收減免、土地撥款、電池產業集群，它還主導了基礎設施建設：截至2024年，全國充電設施總數達到1281.8萬臺，覆蓋城鄉，遠超美國的20萬個。

當小米入場時，它踏上的是一座早已搭好的舞臺。中國的優勢不僅是成本，還在于整合，每塊拼圖都能找到契合。中國從礦場到流水線的整合體系為小米提供了跳板。

蘋果面臨兩難抉擇：要么耗費十年自建生態，要么妥協于外部依賴——兩種選擇都不符合蘋果的文化。

這不是一場安靜的勝利，這兩家公司的故事揭示了一個更廣的變遷：創新本身不夠。在電動車時代，決定勝負的是體系——那些看不見的產業鏈，以及背后國家的意志與布局。