2025年3月3日，雀巢宣布收購徐福記剩余40%股份，這場歷時14年的股權博弈終于畫上句號。至此，徐福記從一家由臺灣家族創立的國民經典零食品牌，轉變為雀巢全球版圖中的全資子公司。

在這筆交易背后，藏著外資巨頭深耕中國市場的底層邏輯，也折射出傳統零食品牌在新時代的求生法則——與其說這是雀巢的“野心”，不如說是雙方在消費變革浪潮中共同交出的答卷。

早在2011年，雀巢以17億美元收購徐福記60%股權時，看中的是其覆蓋全國的1.6萬個零售網點和下沉市場的滲透力。而14年后選擇全盤接手，則是基于更現實的商業考量。

一方面，糖果市場正成為雀巢在華增長的重要驅動。根據雀巢2024年財報，其大中華區銷售額約50億瑞士法郎（約403億人民幣），糖果業務貢獻了16.1%的份額，其中徐福記與脆脆鯊的穩健增長是關鍵驅動力。尼爾森數據顯示，2024年徐福記散裝糖、散裝巧克力的市占率均超30%，穩居大賣場渠道第一。更值得注意的是，徐福記在2024年實現兩位數增長，整體營收突破70億元，遠超2010年的43.1億元。

另一方面，消費升級倒逼企業必須“兩條腿走路”。從消費市場看，根據尼爾森數據，中國糖果市場正經歷冰火兩重天：傳統硬糖、酥糖銷量逐年下滑，但功能糖果、低糖產品年均增速超20%。

徐福記近年推出的“0糖”系列、功能糖果和運動場景產品，正契合健康化趨勢。全資控股后，雀巢可將徐福記的本地生產線與其全球健康食品戰略深度綁定，比如將旗下美祿、奇巧等品牌與徐福記的商超渠道結合，打造“功能零食矩陣”。

更關鍵的是，這場收購也是一場“防守戰”。面對良品鋪子、三只松鼠等本土品牌的夾擊，以及瑪氏、費列羅等外資對手的追趕，雀巢需要徐福記這張王牌守住基本盤，并通過整合其全球研發資源和徐福記的渠道資源，進行創新協同，以應對激烈的市場競爭。

2019年，市場曾傳言雀巢欲出售徐福記，當時的徐福記面臨著增長乏力的困境。但短短五年間，徐福記通過品牌重塑和渠道革新，不僅實現業績反轉，更成為雀巢財報中的“模范生”。

在產品迭代層面，徐福記打破了“只會做散裝糖”的刻板印象。徐福記早期以散裝糖果和沙琪瑪聞名，但在電商沖擊下，傳統品類增長見頂。2019年后，其產品線迅速擴張至果凍、短保蛋糕、薯片等品類，2022年更一次性推出200款新品。2024年，徐福記重點發力糖果、果凍、餅干三大品類，并引入“生椰凍”“美祿運動力量餅干”等網紅單品，成功吸引年輕消費者。

渠道革新上，徐福記完成了從“百萬終端”到“全域覆蓋”。面對線下商超流量下滑，徐福記采取“深度下沉+線上突圍”策略：終端網點從130萬家增至200萬家，覆蓋鄉鎮市場；同時通過直播電商、海外品牌館和高鐵廣告重塑品牌形象。2024年春節，徐福記在抖音發起“尋找沙琪瑪錦鯉”活動，單場直播銷售額破千萬，成功觸達Z世代消費者。

還有，更值得關注的是徐福記的“智造升級”，徐福記近年投資5億元建設39個自動化車間和127條智能生產線，日產能超1600噸，效率提升30%。2025年，徐福記計劃再投超億元新建糖果生產線，進一步強化供應鏈優勢。

雀巢與徐福記的故事，是跨國企業與中國品牌的合作新范式。 既不同于可口可樂收購匯源式的戛然而止，也區別于寶潔斷腕式出售本土品牌的激進策略。

雀巢并未將徐福記簡單視為渠道工具，而是保留它獨立運營權，雀巢在收購初期并未急于“換血”，而是保留徐福記原有團隊，僅派駐財務和研發人員。這種“柔性介入”既避免了文化沖突，又確保了產品迭代符合本土需求。這樣的“全球技術+本土洞察”的模式，使徐福記既能推出符合中國人口味的“鳳梨酥”，又能借助雀巢研發“100%果汁軟糖”。

同時，徐福記的轉型并未拋棄“國民經典”定位，例如，其散裝糖果通過婚慶禮盒和年貨場景維持基本盤；同時開辟第二條戰線，用健康零食攻入便利店、寫字樓等新場景。這種“老樹開新花”的策略，讓徐福記在傳統品類下滑的背景下，仍能保持整體增長。

不同于私募基金“賺快錢”的邏輯，雀巢對徐福記的投入更側重長期價值。2019年市場傳言出售時，雀巢選擇追加5億元升級生產線，而非套現離場。這種“產業資本”的耐心，恰是徐福記轉型成功的關鍵。

可以說，雀巢全資收購徐福記，是中國消費市場成熟化的必然結果。當人口紅利消退、渠道壁壘解除，企業的競爭已從“鋪貨能力”升級為“系統戰”——既要全球化的研發視野，又要本土化的毛細血管；既需守住基本盤，又要開辟新戰場。在這場沒有終局的游戲中，或許正如那句話：變是唯一的不變。